Formation Continue du Supérieur

2. Acculturation des acteurs internes à l'établissement
a. Constats
Le lien entre la formation continue et la recherche doit se penser en amont dans la stratégie des établissements.
Bien que les logiques et les fonctionnements soient différents, favoriser une interaction positive entre ces deux volets importants est un enjeu majeur dans la réponse de nos établissements aux besoins des acteurs socio-économiques, dans l’appui aux politiques publiques voire dans la réponse aux enjeux de demain.
Au-delà du coup de pouce organisationnel (guichet unique ou autre), il s’agit de créer des espaces d’échanges et des réponses concertées aux projets, de favoriser une vision à 360° des compétences qu’un établissement est capable de mobiliser.
Tout ceci participe d’une meilleure acculturation des acteurs internes.
b. Exemples
A l’université de Lyon 3, un groupe de travail permanent "GT Partenariats" se réunit régulièrement. Ce groupe de travail regroupe des référents de plusieurs services, directions et composantes. Son objectif est de partager et échanger autour des actions partenariales en cours, à différents niveau de l’établissement. Ainsi, les équipes de la formation continue et de la recherche ont l’occasion de converser régulièrement et de s’informer mutuellement.
Dans le cadre de la future université Gustave Eiffel 11 un bureau dédié aux partenariats se met en place.
Il aura pour mission :
o De piloter les partenariats avec des grands comptes (formation continue, Recherche, Alternance et Insertion pro),
o D'animer le réseau interne des acteurs en lien avec le monde socio-économique
o De mener des missions en propre comme le pilotage de l’outil CRM, la mise en place d’une fondation, etc.
L'objectif d'une telle organisation est de diffuser une culture partagée des partenariats et rendre plus efficiente la relation entre l’établissement et son environnement socio-économique.
c. Propositions
1) Informer
Les échanges au sein des établissements montrent que le lien entre la formation continue et la recherche n’est pas intuitif en l’état actuel de nos fonctionnements. En effet, les interlocuteurs, les mécanismes de financement, les approches dans la réponse aux attentes des partenaires sont rarement traités de façon similaire.
Au regard des évolutions de nos sociétés et des enjeux majeurs dans lesquels s’inscrivent les universités, le renforcement du lien entre la formation continue et la recherche apportera un bénéfice important pour nos établissements et pour les partenaires qui nous sollicitent.
De ce fait, informer, et en mesurer l'impact devient primordial.
Pour convaincre de la pertinence de la démarche, il est important de rappeler la plus-value des projets qui associent formation continue et recherche, tant pour les partenaires (qui pourront alors mobiliser de nouveaux moyens pour compléter le financement de leurs projets) que pour les équipes internes (exemples : Formation Continue et Valorisation).
2) Construire un réseau interne de la relation avec les acteurs socio-économiques
De nombreux acteurs au sein des universités sont en relation avec le monde socio-économique. Le constat partagé est que cette relation n’est pas optimisée car elle est organisée en "silo" ; composantes, départements, laboratoires, cellules de valorisation, SAIC, direction de la recherche, service de formation continue fonctionnant indépendamment les uns des autres.
En conséquence, les partenaires disposent de plusieurs entrées pour contacter l'établissement. Cela réduit la lisibilité de ce que l’établissement est capable de proposer et peut même créer de la confusion quant à son offre de services.
Il revient donc aux établissements de s'organiser pour apporter des réponses concertées en mettant en réseau l'ensemble des acteurs concernés par la relation avec le monde socio-économique.
L’objectif de ce réseau serait alors :
o D'échanger sur les projets en cours et sur l’opportunité de rencontrer ensemble les partenaires extérieurs ;
o D'envisager des rendez-vous communs pour prospecter des entreprises, ou participer ensemble à des évènements permettant de rencontrer des partenaires extérieurs (ex : salons spécialisés) ;
o D'élaborer des supports de communication et de présentation communs (par exemple par secteur d’activité/domaines d’expertise de l’établissement) ;
o D'apporter une réponse commune à une problématique multiple et complexe d’un partenaire extérieur.
3) Impulser des projets communs
Il s’agit ici de mettre en place des actions communes pour habituer les acteurs internes à travailler ensemble.
Ceci pourrait se concrétiser par des projets simples et ponctuels comme des conférences, des petits déjeuners, des afterworks, etc.
A titre d’exemple, l’université Lyon 3 organise des petits déjeuners à destination des professionnels avec intervention d’enseignants-chercheurs dans un domaine d’expertise particulier. Ces conférences sont payantes à l’unité, ou par abonnement avec un tarif dégressif.
On observe cependant que si ce type d’actions existe déjà dans bon nombre d’établissements, le lien formation continue-recherche est rarement abordé et peu valorisé en tant que tel.
4) Communication interne et externe
La dimension communication est très importante, aussi bien en interne qu’à l’extérieur des établissements. Les deux périmètres n’ont pas la même finalité, mais concourent à rendre plus efficace la réponse aux besoins socio-économiques.
La communication interne doit permettre, d’une part, d’informer, de sensibiliser et d’inciter à développer les bonnes pratiques. Elle doit également contribuer à ancrer dans la communauté une culture du partage et du travail collaboratif, ce qui favorise l’émergence de nouveaux projets.
La communication externe doit valoriser, rendre lisibles et visibles les activités de formation continue et de recherche de l’établissement. En outre, elle doit également permettre d’acculturer nos interlocuteurs à cette démarche et de promouvoir auprès d’eux la pertinence du lien formation continue- recherche.
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5) Pour aller plus loin : la constitution d’une filiale, d’une SIAC ou d’une SUR
Certains établissements ont créé des structures ad hoc qui regroupent les activités de recherche et de formation continue. De récents appels à projets encouragent fortement ce type de rapprochement, à l’instar des SUR.
Dans le cadre de ces SUR, pour lesquelles le PIA 3 interviendra, les entités créées pourront :
o Valoriser des actifs immobiliers ;
o Développer leur activité de formation continue ;
o Mettre à disposition des plateformes technologiques partagées
o Mettre en place des hôtels d’entreprises ou des incubateurs ;
o Valoriser les collections, produits ou services issus de la recherche.
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4) Etablir un modèle économique gagnant-gagnant
L’incitation des chercheurs et, au-delà, de leurs laboratoires, à investir la formation continue, est intrinsèquement liée à la valorisation qu’ils pourront en retirer.
Des entretiens avec les enseignants-chercheurs font ressortir que leur motivation ne repose pas uniquement sur une valorisation personnelle. Elle est très souvent essentiellement motivée par la possibilité de disposer de ressources supplémentaires pour leur laboratoire et, donc, leur recherche.
Divers modèles seraient là encore envisageables :
o Des reversements aux laboratoires ou, a minima, d’en réserver une partie, dans le cadre d’une répartition équitable avec la composante ;
o La prise en charge de certaines dépenses ;
o L'achat ou la rénovation / modernisation d'équipements ;
o La prise en charge de déplacements, frais de colloques ;
o L'acquisition d'ouvrages ;
o …
Ce modèle gagnant-gagnant permettrait de lever des blocages et des réticences à participer au développement de la formation continue.
Cette possibilité, qui prévoit une souplesse au point de vue de la répartition des gains, devrait être actée en Conseil d’Administration et largement communiquée auprès des laboratoires et des composantes.
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3) La mise en place d’outils partagés
Au-delà des outils de conventionnement, ceux dédiés à la prospection commerciale et partenariale s’avèrent complémentaires et indispensables à l’action coordonnée formation continue-recherche.
Certains services de formation continue universitaire se sont équipés d’outils de gestion de la relation-client (CRM). Un partage de ce type d’outils avec les services de valorisation de la recherche et la communauté scientifique de l’établissement est vivement encouragé.
A l’Université de Lausanne, par exemple, un CRM à l’échelle de l’établissement a été mis en place. Pour en renforcer l'efficacité, les enseignants-chercheurs sont invités à bien le renseigner pour être remboursés de leurs frais de déplacements liés aux missions.
Cette pratique permet d'inciter les enseignants-chercheurs à renseigner la base de données commune, de fluidifier la circulation et le partage des informations relatives aux partenaires de l’établissement et, ainsi, d’offrir une meilleure prestation de services (actions de formation et/ou actions de recherche) aux partenaires et acteurs internes.
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2) Mettre en place un guichet unique ou un espace et/ou des temps commun(s) pour favoriser la transversalité et le développement d'une culture commune
Une autre piste retenue, complémentaire de la précédente, serait la mise en place d'un guichet unique qui pourrait s'envisager sous plusieurs formes :
o Une direction commune ;
o Un service commun ;
o Une cellule commune dédiée aux partenariats et à l'ingénierie de projets ;
o Des référents partenariats rattachés à différentes entités mais regroupés au sein d'un réseau ;
o Ou d'autres formes à inventer.
Si le regroupement fonctionnel / organisationnel des services de formation continue et de Recherche & Valorisation, ou encore la mise en place d’un guichet unique n’est pas possible, un partage des outils et des pratiques devrait être a minima envisagé, de même que la création d’espaces et de temps d’échanges partagés et communs.
Au-delà d’un objectif interne visant à favoriser une culture commune, l’approche du guichet unique ou de l’espace commun serait efficace pour maintenir, réactiver ou développer des relations partenariales visant à valoriser la recherche et à faire reconnaitre l’université comme un opérateur fiable et de haut niveau en matière de formation professionnelle continue.
Le regroupement des services, ou l’organisation d’espaces et de temps communs, ainsi que la mutualisation d’outils ne seront toutefois possibles que si cela est accompagné par la mise en place de processus de liaison bien définis, incluant des personnes dédiées et une volonté de partager l’information.
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B. Thématiques développées
1. Le portage politique, ou l’importance du soutien de l’équipe présidentielle pour renforcer le lien entre la formation continue universitaire et la recherche
a. Constats
Peu d’établissements ont regroupé de manière organisationnelle les activités de valorisation de la recherche (contrats de recherche, brevets, programmes européens…) et celles liées à la formation continue. De plus, les agents dédiés à ces activités n’ont pas pour habitude de travailler ensemble et, en conséquence, les enseignants-chercheurs perçoivent ces champs comme résolument distincts.
Les outils de contractualisation, de conventionnement et de gestion pour ces deux types d'activités 6 sont par ailleurs le plus souvent différents et souvent rarement reliés.
Cette distinction n’est pas sans impact sur l’efficience des relations partenariales qu’un établissement peut entretenir avec les acteurs socio-économiques avec lesquels il collabore. Il n'est pas rare, en effet, qu'une prestation de recherche pour une entreprise, ou d’autres actions réalisées par des acteurs de l’établissement, ne soient pas forcément connus du service de formation continue. Service qui, du coup, peut se retrouver à démarcher la même entreprise.
L’approche partenariale ou commerciale du service formation continue s’en trouve dès lors fragilisée, voire décrédibilisée.
D'autre part, le service formation continue peut démarcher une entreprise pour un projet de formation sans avoir connaissance des aspects recherche, susceptibles d’intéresser l’entreprise. D’ailleurs, les acteurs en entreprises de ces domaines sont très souvent également distincts
Ceci souligne l’importance du soutien politique pour engager une démarche systémique et concertée au sein de l’établissement ou du groupement d’établissements.
Cela pose également la question de la formalisation de ce soutien, sa traduction en actions concrètes, ainsi que la proposition d’un modèle économique dans lequel tout le monde peut se retrouver et avoir de l’intérêt à travailler ensemble.
b. Exemples d'approche systémique
Quelques établissements ont mis en place le regroupement des activités de formation continue et de valorisation de la recherche. Ce type de regroupement renforce l’approche "guichet unique", très facilitante pour les partenaires et les clients externes.
On peut citer en exemple celui de la filiale mise en place à l'Université de Lyon 3 7.
Cette pratique gagnerait à être déployée, car les premiers retours sont encourageants.
L'exemple de Lyon, et d'autres identifiés lors des travaux du groupe, invitent à repenser le lien entre la formation continue et la recherche dans son affichage institutionnel.
c. Propositions
1) Garantir un soutien affirmé de l'équipe présidentielle
Le renforcement du lien formation continue-recherche ne pourra se concrétiser que si la démarche est légitimée par un portage politique fort, volontariste et affiché.
Cet affichage politique pourrait se traduire par l’attribution d’un portefeuille dédié à un représentant de l’équipe présidentielle, via la nomination d’un ou de plusieurs vice-présidents en charge, par exemple, des partenariats, du développement et de la stratégie, de la formation tout au long de la vie et de la recherche, travaillant de façon transversale. La transversalité peut être également matérialisée par la participation du vice-président FTLV dans les commissions de recherche et inversement de celle du vice-président recherche dans la commission CFVU 8 ou FTLV.
De manière globale, le lien formation continue - recherche devrait être inscrit dans la feuille de route qui présente la stratégie de l'établissement ou du site.
Ces domaines restent, en effet, trop souvent scindés. La nouvelle gouvernance de l’université, issue de la loi ESR de 2013 qui a instauré le Conseil Académique, devrait faciliter ce rapprochement.
Les grands projets d’établissement, notamment ceux issus des Programmes d’Investissement d’Avenir (PIA) comme les Ecoles Universitaires de Recherche (EUR), les Société universitaires et de recherche (SUR) ou encore les Nouveaux Cursus Universitaires (NCU) font l’objet de groupes de travail inter-services, inter-composantes et inter-laboratoires.
Ceux-ci devraient systématiquement veiller à associer l’ensemble des parties prenantes. Cela faciliterait grandement la collaboration entre les équipes de formation continue et l’ensemble de la communauté scientifique.
En complément, la concertation, la co-construction et la collaboration avec la direction générale des services et les services d'appui sont essentiels pour faciliter la traduction concrète et opérationnelle de la volonté politique.
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E. Perspectives
Nombre d’établissements reconnaissent que "la démarche marketing permet d’avoir de la constance d’action, une ligne directrice pour engager des moyens humains et matériels et développer une vraie montée en compétences et en expertise stables sur l’ensemble des spécificités du métier de la FC".
Toutefois, les services FC sont très majoritairement insatisfaits quant à l’approche marketing initiée au sein de leur établissement (Figure 9). Soit parce qu’elle repose sur un diagnostic incomplet, soit parce qu’elle n’a pas véritablement irrigué la stratégie d’établissement.
Les établissements non AMIs ayant répondu à cette question indiquent un chiffre entre 1 et 5 sur une échelle de satisfaction de 10 (dont 4 se positionnent entre 1 et 2).
Plusieurs raisons sont mises en avant pour expliquer cette absence de satisfaction :
o La démarche pâtit le plus souvent d’un manque de moyens, aussi bien humains que techniques. Cela induit des difficultés pour l’organiser et déployer une véritable approche marketing au sein du service FC et encore plus de l’établissement. En conséquence, sa mise en oeuvre auprès de publics spécifiques, avec des modalités satisfaisantes pour les partenaires et clients devient complexe.
o Les freins financiers sont également souvent cités (difficulté à conserver ou capitaliser les recettes FC pour réaliser des investissements, absence de politiques de remise tarifaire et de rémunération des intervenants attractives, etc.) ainsi que la complexité et la longueur de nombreuses procédures.
Le développement d’une approche marketing en FC suppose donc l’adoption d’une nouvelle culture organisationnelle d’autant plus difficile à promouvoir dans un environnement en évolution constante, que ce soit pour l'enseignement supérieur ou la formation professionnelle. De fait, les dispositions prises suite à la loi n° 2014-288 du 5 mars 2014, relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale, avaient déjà nécessité des mutations. Mais ces mutations risquent fort de devoir être renforcées voire pour certaines remises en question suite à la promulgation de la loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018.
Cependant, ce contexte mouvant peut également constituer une réelle opportunité, pour engager en interne une conduite de changement concernant :
o La réorganisation et/ou la stabilisation des services, équipes et procédures,
o Le recentrage des différentes fonctions de la FC sur leur coeur de métier,
o La formation des personnels pour des montées en compétences commerciales et numériques,
o Le recrutement d’agents à temps-plein dédiés au marketing, à la communication, à la commercialisation ainsi qu’à l’accompagnement des équipes pédagogiques à l’innovation pédagogique et aux nouvelles technologies mixant les formes (parcours modulaires individualisés, formations courtes et sur mesure / laboratoires d’idées, programmes immersifs et pédagogies ludiques engageantes) et les temps d’apprentissage (blended-learning),
o Un programme de dotation en outils et équipements opérationnels et innovants : CRM, studios d’enregistrement pour les formations distancielles, plates-formes technologiques de pointe, salles de réalité virtuelle, fab Labs, espaces de co-working, etc…
Gageons donc que, progressivement, la démarche marketing pourra jouer le rôle de levier de changement, au service d’une vision prospective et d’un modèle nouveau de retour sur investissement.
Les services FC pourraient ainsi approcher le modèle d’évolution suivant :
o Centre de coût concevant et délivrant des formations,
o Centre de services partagés, articulant politique formation et stratégie partenariale de l’établissement et axes GPEC des clients dans une chaîne de valeurs,
o Centre de profit ; quand la « marque » s’est imposée, le service FCU (ou une SAT FC, ou une Société) s’ouvre sur son écosystème et tire parti au niveau local, régional, voire national et international, de réseaux actifs et pérennes de partenariats socio-économiques.
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4. Éléments de préconisation issus des diagnostics marketing
Les degrés de maturité des démarches marketing engagées sont extrêmement disparates. Certains diagnostics complets sont effectivement bien utilisés au service d’une véritable stratégie. Toutefois, l'approche au coup par coup et l'absence de réelle stratégie semblent prédominer aujourd'hui notamment en matière d’identification et d’approche des prospects.
Lorsqu'elles ont été identifiées, les principales préconisations issues des diagnostics marketing de l'activité Formation Continue sont de natures très différentes selon les établissements.
Elles permettent de dégager plusieurs champs d’amélioration possibles.
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