L'Apec propose une large gamme de services. Elle accompagne les cadres à différents moments de leur vie professionnelle et leur donne les outils et les méthodes pour piloter leur carrière. Les services sont déclinés selon leur situation professionnelle: en activité, en recherche d'emploi et en début de carrière.
 - Professionnels du recrutement et de la gestion de carrière, les consultants de l'Apec apportent conseils, méthodes et outils afin de définir avec les cadres une stratégie professionnelle et des plans d'actions.
Selon la problématique, l'accompagnement peut prendre plusieurs formes: entretien individuel, ateliers de groupe thématique, bilan de compétences, formation...
- Les cadres et les jeunes diplômés peuvent entrer en contact avec les entreprises qui recrutent, notamment en participant aux manifestations de recrutement organisées par l'Apec: salons, forums et rencontres.
- Au sein de ses 47 centres, l’Apec met à disposition toute l'information opérationnelle sur les secteurs, les fonctions, les métiers, les régions et les entreprises. Les espaces documentaires permettent de consulter des annuaires généralistes ainsi que l'ensemble de la presse.
- Apec.fr, site leader de l'emploi cadre, permet aux cadres et aux jeunes diplômés de bénéficier de conseils pratiques en ligne pour définir et mettre en œuvre leur projet professionnel.
Ils peuvent également s'informer de l’actualité du marché de l’emploi cadre, se renseigner sur les entreprises.
Ils peuvent aussi consulter les offres d'emploi sur www.apec.fr, postuler en ligne, créer et publier leur CV, recevoir des offres ciblées…
Dans ce dossier - Les services Cadres et Jeunes Dîplomés
En savoir plus: Entretien de conseil et accompagnement personnalisé, Bilan de Compétences, Bilan d'Orientation.
Entretien de conseil et accompagnement personnalisé
Pour faire le point sur leur carrière, bâtir ou valider un projet, les cadres peuvent rencontrer un consultant et bénéficier de conseils sur-mesure.
Lors d'un premier entretien, les cadres réalise alors avec le consultant une analyse approfondie de leur situation, de leur projet d’évolution professionnelle ou de leur recherche d'emploi:
- il met au point avec le cadre un programme d’actions exactement adapté à ses besoins et définissent ensemble les différentes étapes à mettre en œuvre pour faire aboutir son projet.
- il les accompagne à chaque étape et leur propose des méthodes et des outils spécifiques.
Ainsi, les cadres font le point régulièrement et adaptent leur plan d’actions en fonction de l’évolution de leur projet.
Les consultants de l'Apec peuvent proposer aux cadres de participer à des ateliers spécifiques.
Bilan de Compétences
Le bilan de compétences est destiné aux cadres ayant cinq ans d’expérience professionnelle ou plus, et qui souhaitent faire le point. Le bilan, individuel, permet aux cadres d'élaborer, de valider un projet et de saisir les opportunités professionnelles.
Bilan de compétences individuel
Les objectifs
- repérer et formaliser leurs compétences professionnelles, extra-professionnelles, et leurs motivations
- recenser les axes de développement possibles
- développer un projet réaliste et argumenté
- acquérir une confiance en soi à travers une méthodologie de gestion de carrière
La méthode
- alternance de travail en entretien en face à face et de travail individuel, avec l’aide de supports de réflexion et d’informations sur le marché de l’emploi cadre
- test de personnalité et de motivations
- accompagnement par un consultant de l’Apec, spécialiste de la gestion des compétences et de la mobilité
Le contenu
- analyse des compétences
- analyse des logiques de comportement avec test de personnalité
- ouverture sur des pré-projets d’évolution
- confrontation des pré-projets au terrain
- élaboration d’un projet de développement argumenté avec un plan d’actions précis
- rédaction d’un document de synthèse, propriété de l’intéressé
En pratique
- 5 entretiens approfondis sur 2 mois + entretien de suivi à 6 mois.
Bilan d'Orientation
Le bilan d'orientation s'adresse aux cadres actuellement en poste, ayant une expérience professionnelle (5 ans et plus) et qui s'interrogent sur leur orientation professionnelle. Ce séminaire de groupe inter entreprises aide les cadres à faire un choix adpaté.
Les objectifs
- déterminer une orientation professionnelle et des scénarios d’évolution possibles à court, moyen et long terme
- être acteur de leur évolution
- passer de la réflexion à l’action
La méthode
- une méthode spécifique menée au sein d’un petit groupe de cadres travaillant dans des univers différents
- la réflexion partagée, permettant de mieux se connaître, de relativiser, de gagner en assurance et en créativité, de recueillir des avis critiques et donc de faire des choix
- l’animation par un consultant de l’Apec, spécialiste de la gestion des compétences et de la mobilité
Le contenu
- retour sur leur itinéraire : identification des acquis, des motivations, des facteurs clés d’évolution et du fil conducteur
- analyse de sa situation actuelle selon 3 axes : moi, ma fonction, mon entreprise et son environnement
- clarification des enjeux et identification des critères de choix
- repérage et choix d’axes de développement
- confrontation de ces axes aux réalités de son entreprise
- bilan des réflexions et des actions menées, actualisation du projet
En pratique
Cette prestation, animée par un consultant de l’Apec, comprend :
- 1 entretien d’information sans engagement
- 1 séminaire en petit groupe de 7 personnes maximum sur 6 jours (5 jours et 1 jour 3 mois après)
Cette prestation est payante et peut être financée par leur entreprise, par certains OPACIF (Organisme Gestionnaire des Fonds de Congés Individuels bilan de compétences) ou par le cadre lui-même.

Interview avec Pierre Lamblin, Directeur du département Etudes et Recherche
Quels sont les 3 résultats clés du baromètre Sourcing?
La transparence du marché de l’emploi cadre se confirme. L’offre d’emploi reste le moyen de sourcing le plus fréquemment utilisé par les entreprises pour recruter des cadres, dans plus d’un cas sur deux. Enfin, les sites des réseaux sociaux sont davantage utilisés par les entreprises mais très rarement seuls.
Y a-t-il des changements majeurs par rapport à l’édition précédente ou sommes-nous dans le prolongement de la tendance observée?
Le changement majeur concerne la progression des réseaux sociaux professionnels sur Internet comme canal de recrutement. Les entreprises sont ainsi plus nombreuses en proportion à y avoir recours (12% à 20% entre 2008 et 2010), principalement pour s’en servir comme des CV thèques et rechercher des informations sur des candidats,
Quelle place occupe les réseaux sociaux dans le processus de recrutement?
Seulement 2% des cadres embauchés en 2011 ont été rencontrés directement grâce aux réseaux sociaux, dont l’usage comme moyen desourcingest cependant en progression. Son utilisation est particulièrement répandue dans le secteur des activités informatiques (54%). Enfin, un recruteur sur deux considère que les sites de réseaux sociaux sont un moyen d’améliorer l’image et la réputation de l’entreprise. Ainsi, ils apparaissent comme des outils de communication RH, utilisés pour soigner la « marque employeur » de l’entreprise et renforcer son attractivité auprès des candidats. Espace Presse Actualité du DER Sourcing.
Synthèse
L’enquête Sourcing cadres est réalisée chaque année par le Département Études et Recherche de l’Apec (depuis 2009). Comme les précédentes, cette quatrième édition de l’enquête porte sur les différentes étapes d’un processus de recrutement, des moyens utilisés pour obtenir des candidatures (ce qu’on appelle le sourcing) jusqu’à la sélection du candidat finalement retenu (entretiens d’embauche, tests éventuels…). Il s’agit bien d’étudier comment les entreprises recrutent leurs cadres.
1 300 entreprises d’au moins 50 salariés, ayant recruté au moins un cadre en externe entre janvier 2011 et février 2012, ont été interrogées par téléphone par la société LH2 en février 2012. Les entretiens portent sur le « dernier recrutement externe d’un cadre réalisé dans l’entreprise depuis moins d’un an », seul moyen qui permette d’obtenir des réponses précises (et non du type: « ça dépend du poste », « tout dépend selon qu’on cherche un cadre expérimenté ou un débutant » etc.). Les entreprises interrogées sont représentatives des entreprises du secteur privé selon le critère des effectifs cadres par secteur d’activité.
Le sourcing
L’offre d’emploi reste le moyen de sourcing le plus fréquemment utilisé par les entreprises pour recruter des cadres. Plus de huit recruteurs sur dix ont publié au moins une offre lors de leur dernier recrutement de cadre. Et dans 99% des cas, l’offre est diffusée sur Internet. Mais il est rare que ce soit l’unique moyen utilisé pour obtenir des candidatures: seule une entreprise sur dix n’utilise qu’un seul canal.
Le marché de l’emploi cadre apparaît donc toujours
comme particulièrement transparent. Les recruteurs qui mobilisent uniquement les canaux les plus confidentiels pour trouver des candidats se font en outre plus rares. Ils se tournent davantage que l’an passé vers des moyens de sourcing accessibles aux candidats (12% contre 9% en 2010) tels que les CVthèques, sites de réseaux sociaux ou salons de recrutement, ce qui favorise le recul du « marché caché » (de 8% à 6% entre 2010 et 2011).
La transparence du marché de l’emploi cadre est toutefois à nuancer. L’accessibilité et la visibilité de l’offre varient en effet selon les supports de diffusion. Dans près de 60% des cas, l’offre est diffusée sur un ou plusieurs jobboards généralistes cadres (par exemple Apec, Cadremploi, Cadresonline) qui s’adressent en principe à l’audience la plus large possible parmi les cadres. Ces opportunités peuvent donc facilement être repérées par les candidats. Mais dans un cas sur dix, les recruteurs privilégient aux jobboards généralistes une diffusion sur des sites d’emploi sectoriels et/ou régionaux dont l’audience est supposée moindre mais plus ciblée. Enfin, le site Internet propre à l’entreprise est un support couramment utilisé pour publier des offres (67% des cas). Dans un cas sur dix, l’offre est même exclusivement publiée sur celui-ci. La transparence n’est dès lors que partielle, ces opportunités s’avérant difficiles à trouver par les candidats.
D’autres canaux de sourcing progressent, tels que les sites de réseaux sociaux dont l’usage par les recruteurs se répand depuis plusieurs années (de 12% à 23% entre 2008 et 2011). Ces sites sont principalement utilisés pour rechercher directement des candidats potentiels (79%), sur le même principe que les CVthèques, et moins pour y publier directement l’offre (33%). Pour autant, seuls 8% des recruteurs déclarent utiliser ces sites de manière systématique pour tout recrutement de cadre.
Le poids d’Internet est certes prépondérant, mais les recruteurs ne se tournent pas moins vers des canaux plus confidentiels pour obtenir des candidatures. Le réseau de relations conserve ainsi sa troisième place parmi les principaux moyens de sourcing, et connaît même une légère augmentation (de 52% à 58% entre 2010 et 2011). La cooptation des salariés reste quant à elle stable, utilisée dans près de 40% des recrutements.
Toutefois, elle n’est formellement encouragée par le versement de primes et/ou cadeaux que par moins d’un tiers des entreprises déclarant avoir utilisé la cooptation. Sur l’ensemble des entreprises, seules 11% ont mis en place un système formalisé d’incitation à la cooptation des salariés.
Les offres demeurent le premier canal de recrutement des cadres: elles sont à l’origine de la candidature du cadre finalement recruté dans près de la moitié des recrutements (47%). Cette proportion est cependant en baisse par rapport à 2010 (54%). À l’inverse, les canaux confidentiels (réseau de relations, cooptation, « chasse », associations d’anciens élèves) progressent: ils ont permis 33% des recrutements contre 28% en 2010. Les autres moyens de sourcing apparaissent finalement comme peu efficaces pour finaliser un recrutement. En particulier, les candidatures spontanées, utilisées par plus des deux tiers des recruteurs, n’ont été à l’origine que de 7% des embauches.
La sélection des candidats
De l’examen des candidatures au choix final d’un candidat, les entreprises peuvent choisir de multiplier les épreuves de sélection (présélection téléphonique, entretiens, tests, vérification de références) ou, au contraire, faire rapidement leur choix final parce que, par exemple, un candidat était déjà connu de l’entreprise ou recommandé.
Le nombre de candidatures obtenues détermine en grande partie le processus de sélection. La sélection est logiquement plus complexe quand un nombre important de candidatures parvient à l’entreprise. Deux tiers des entreprises interrogées ont obtenu moins de 25 candidatures pour le poste à pourvoir. 97% des entreprises qui n’ont pas diffusé d’offre sont dans ce cas, contre 61% des entreprises ayant publié une offre.
Avant la convocation à l’entretien, une majorité d’entreprises (52%) utilise la présélection téléphonique afin d’identifier le candidat potentiel. Cela peut aussi permettre au recruteur de valider certains points de la candidature, tels l’adéquation au profil recherché, la mobilité géographique, les prétentions salariales…
La présélection téléphonique varie selon les moyens de sourcing utilisés. Ainsi, elle est plus courante lorsqu’en amont l’entreprise a utilisé un site de réseau social comme canal de recrutement (71%), et également lorsque celle-ci reçoit un nombre très important de candidatures. Près de 9 entreprises sur 10 ayant reçu plus de 100 candidatures au poste à pourvoir ont sélectionné des candidats après un entretien téléphonique.
Pendant la phase de sélection, le recruteur est amené à rencontrer les candidats. Dans 60% des cas, les entreprises reçoivent en entretien 2 à 5 candidats ayant postulé au poste. À l’inverse, 9% des entreprises ne rencontrent qu’un seul candidat. Dans ce cas, c’est 8 fois sur 10 parce qu’il est déjà connu de l’entreprise ou recommandé par une personne extérieure. Le nombre de candidatures reçues par le recruteur constitue également une variable importante à considérer ici. En effet, plus les entreprises reçoivent de candidatures, plus le nombre de candidats reçus en entretien est élevé.
Dans 4 recrutements sur 10, les candidats reçus à l’entretien sont soumis à un ou plusieurs tests. Ces tests peuvent prendre la forme de mises en situation professionnelle (jeux de rôle, études de cas…), mais aussi de tests de langue ou psychotechniques. C’est plus fréquemment le cas dans les grandes entreprises: 45% des entreprises de plus de 1 000 salariés ont pratiqué des tests, contre 33% des entreprises de moins de 100 salariés. Aussi, les procédures de recrutements tendent à être davantage formalisées dans les grandes entreprises et les moyens alloués au recrutement augmentent avec la taille de celles-ci. On note également que les tests sont plus courants quand l’entreprise sous-traite la sélection de candidats à un cabinet de recrutement (57%).
En parallèle, les entreprises vérifient très fréquemment les éléments du CV du cadre embauché. Que ce soit l’entreprise elle-même ou, éventuellement, le cabinet de recrutement, les références antérieures du candidat ou les diplômes sont vérifiés 8 fois sur 10. Au-delà de la vérification d’éléments factuels du CV (comme les diplômes), dans près de 2 cas sur 10, les recruteurs recherchent des informations complémentaires sur les candidats sur Internet, à partir des moteurs de recherche ou des sites de réseaux sociaux.
Ces différentes phases de sélection évoquées précédemment peuvent ne pas s’effectuer quand le candidat recruté in fine est déjà connu de l’entreprise. Le poids du réseau relationnel comme voie d’accès à l’emploi reste en effet important. Dans plus d’un tiers des recrutements, le candidat embauché était déjà connu de l’entreprise avant le début du processus de recrutement ou a été recommandé par un tiers. Dans ce dernier cas, pour une large majorité (60%), le candidat recommandé est présenté au recruteur par une personne extérieure à l’entreprise (client, fournisseur, relation).
Quatre procédures types de recrutements pour les cadres
Des analyses statistiques multidimensionnelles (Analyse factorielle des correspondances multiples (ACM) puis classification ascendante hiérarchique) ont permis d’identifier quatre procédures types de recrutements pour les cadres. En croisant l’ensemble des variables de l’enquête entre elles, se dégagent en effet plusieurs axes discriminants entre les différentes procédures effectuées par les recruteurs. Ainsi, trois variables jouent un rôle explicatif particulièrement fort pour déterminer les actions (canaux de sourcing et phases de sélection) effectuées par les entreprises pour embaucher un cadre:
- le nombre de canaux utilisés pour obtenir des candidatures;
-  l’utilisation d’un intermédiaire pour le sourcing et la première sélection des candidats;
- le fait qu’un candidat soit déjà connu dans l’entreprise ou recommandé par une source externe.
Ces variables permettent, via une technique de classification, de décrire quatre types bien spécifiques de recrutements pour les cadres. Ces types permettent globalement de relativiser la transparence du marché de l’emploi cadre. Si une proportion très large d’entreprises utilisent l’offre d’emploi pour recruter leurs cadres, le rôle joué par le réseau ou les intermédiaires du marché demeure très important.
Le recrutement exclusif sur offre concerne 29% des procédures de recrutement. Pour ces recrutements, l’offre est le moyen quasi-exclusif utilisé pour avoir des candidatures. Ainsi, dans neuf cas sur dix, le candidat finalement recruté avait répondu à l’offre d’emploi.
Le recrutement multicanaux concerne 27% des procédures de recrutement. Pour ces recrutements, un nombre très important de canaux est utilisé. Il s’agit ici de trouver des candidats via le plus de moyens possibles. L’offre d’emploi est utilisée dans la quasi-totalité des cas mais d’autres canaux sont utilisés en parallèle. Il s’agit de la procédure où les moyens permettant de trouver in fine le « bon candidat » sont les plus divers. Offres, CVthèques, réseaux, candidatures spontanées peuvent permettre le recrutement.
Le recrutement via un intermédiaire concerne 24% des procédures de recrutement. Ici, le recrutement est sous-traité, le plus souvent à un cabinet de recrutement, mais aussi parfois à une société d’intérim. Les canaux utilisés sont ceux du prestataire. Celui-ci passe fréquemment une offre mais est parfois chargé de « chasser » directement un candidat. Dans tous les cas, la procédure de sélection est assurée par le prestataire (premiers entretiens, tests, vérification) et l’entreprise ne reçoit que quelques candidats pour faire son choix.
Le recrutement par relation concerne 20% des procédures de recrutement. L’entreprise peut utiliser ici différents canaux de recrutement mais « le jeu est joué d’avance » via le réseau relationnel du candidat. En effet, dans l’ensemble de ces recrutements, ce sont les relations du candidat finalement recruté qui ont permis le recrutement, soit parce que le candidat était déjà connu de l’entreprise (par exemple ancien stagiaire, prestataire, client), soit parce qu’il a bénéficié d’une « recommandation » qui a fait la différence.

Selon l'APEC, pour la deuxième année consécutive, les recrutements de cadres ont augmenté: +10% en 2011 après +15% en 2010, pour s’établir à 181 300. Les promotions de non cadres au statut cadre ont concerné 47 400 salariés.
Les sorties des cadres des entreprises (licenciements, démissions, départs à la retraite…) sont restées quasiment stables à haut niveau. 190 200 sorties ont ainsi été enregistrées (-2% par rapport à 2010). Le ratio recrutements/sorties s’est encore accru: pour 100 sorties 95 recrutements de cadres ont été réalisés après 85 en 2010 et 74 en 2009. Cela signe la nette amélioration du marché et son regain de dynamisme.
Après deux années de perte nette, succédant à deux années de baisse, l’industrie enregistre la création d’un nombre important de nouveaux postes cadres. Presque tous les secteurs industriels ont contribué à ce retour de la création et tout particulièrement la fabrication d’autres matériels de transport (1 390) et mécanique – métallurgie dont le niveau de création croît (2 500 nouveaux postes cadres). À l’inverse des autres grands secteurs, la construction a divisé par deux son nombre de nouveaux postes cadres, l’amenant à un niveau très bas, jamais observé depuis 2000.
Contrairement à 2010, les divers marchés d’emplois cadres régionaux ont présenté un bilan positif en 2011: toutes les régions ont été créatrices de nouveaux postes cadres. Neuf régions ont enregistré un volume de création supérieur à celui de 2008, année de déclenchement de la crise financière et parmi elles, le Poitou-Charentes: l’Auvergne et le Poitou-Charentes ont même enregistré des niveaux de recrutements jamais observés auparavant: 2 160 et 2 680.
Les intentions de croissance pour 2012 demeurent plus fréquentes que les intentions de réduction dans toutes les régions. Majoritairement, l’évolution des perspectives est surtout marquée par un recentrage des entreprises sur la stabilité de leurs effectifs cadres, signe de leur grande réserve face à l’avenir. Parmi les régions moins optimistes pour 2012 que pour 2011 figure le Poitou-Charentes.
En savoir plus : télécharger les perspectives de l'emploi cadre 2012 (APEC, avril 2012).
A noter : l'APEC a également publié une étude sur les prévisions à 5 ans des recrutements de cadres en France 2012 - 2016 (télécharger l'étude).

En revanche, les caractéristiques des "promus" ont changé. C'est ce que démontre une étude du Centre d'études et de recherches sur l'emploi et les qualifications (Céreq), publiée le 14 mars ("Devenir cadre par la promotion", Note n°47, Martine Möbus, avec Anne Delanoë et Florence Ryk).
En 1993 comme en 2003, six cadres sur dix en activité avaient commencé leur carrière comme ouvrier, employé ou profession intermédiaire. Certes, 2003 paraît déjà lointain, mais ces cadres promus sont toujours en activité, et représentent donc toujours la majorité des cadres aujourd'hui.
De plus, observent les auteurs, la probabilité d'obtenir cette promotion est d'autant plus forte que le salarié est jeune. En 2008, sur 100 cadres d'entreprise, 23% étaient diplômés d'une grande école - soit la même part qu'en 1985, 18% d'un 3e cycle universitaire (contre 8% en 1985), 12% un 2e cycle (9%), et 46% d'un diplôme bac+2 ou moins (52%), diplômes ne permettant pas d'obtenir le statut cadre à l'embauche.
En revanche, ces "promus" sont plus qualifiés dès leur entrée dans la vie active: alors que 48% avaient un niveau bac ou moins en 1985, ils ne sont plus que 28% en 2008.
EXPERTISE PLUTOT QUE CARRIERE LONGUE
Autrement dit, ce sont essentiellement les techniciens supérieurs (bac+2) qui bénéficient aujourd'hui des promotions au statut cadre. Celles-ci récompensent plus une "expertise", notent les auteurs, plutôt qu'une "carrière longue" commencée au plus bas niveau de l'entreprise. La promotion ne se fait plus sur les mêmes critères.
Les pratiques diffèrent cependant beaucoup selon les secteurs d'activité (et certainement selon les entreprises, mais l'étude ne permet pas de cerner celles-ci). Ainsi, observent les auteurs, le commerce, les transports et la construction privilégient l'accès promotionnel au statut cadre, alors que les services hautement qualifiés (conseil, ingénierie, informatique) privilégient les débutants.
Le secteur financier (banque, assurance), lui, est le seul à présenter simultanément une forte proportion de cadres débutants et de cadres promus dans ses effectifs.
Dans les entreprises publiques ou de service public, la forte promotion interne est corrélée à la forte ancienneté des effectifs dans l'entreprise, aux dépens des débutants.
Dans les secteurs industriels, la part des promotions internes est plus ou moins forte selon les activités, mais le maintien d'un clivage entre les cadres "d'origine" (souvent ingénieurs) et les techniciens supérieurs "promus" reste visible au travers des fonctions effectives, bien que le statut soit le même: l'ingénieur sera plus souvent un "cadre encadrant", le technicien un cadre expert.
Mais au-delà de cette différence, il apparaît que les entreprises aient maintenu en leur sein une sorte d'"ascenseur social", nécessaire pour au moins deux raisons: le maintien de la paix sociale par l'aménagement de voies promotionnelles, et la nécessité d'attirer ou conserver une main d'oeuvre qualifiée suffisamment nombreuse pour adapter son activité aux mutations techniques et organisationnelles.

Contrairement à une idée répandue, il est encore possible de devenir cadre dans les entreprises par la voie promotionnelle. Tous les postes de cadres ne sont pas aujourd'hui réservés aux seuls débutants diplômés. C'est ce qu'indiquent les résultats d'exploitations ad hoc des enquêtes Emploi et Formation qualification professionnelle (FQP) de l'INSEE menées par le Céreq, données complétées par celles issues des enquêtes Génération.
Les parts respectives de débutants et de promus parmi les cadres sont assez équilibrées et évoluent peu depuis 1993. Néanmoins, les caractéristiques de cet accès se transforment : les carrières longues, c'est-à-dire les parcours professionnels commencés au bas de l'échelle hiérarchique sur un emploi d'ouvrier ou d'employé pour atteindre celui de cadre, sont moins nombreuses; le niveau de formation initiale des promus s'élève sensiblement.
Une telle évolution repose moins sur le changement des pratiques de promotion que sur la transformation du profil des viviers de futurs cadres dans les entreprises. Les promus ont des profils très diversifiés, qui contrastent avec l'homogénéité de ceux des débutants. L'hétérogénéité est présente même parmi les plus jeunes des promus, répartis en trois catégories: les diplômés du supérieur court (logique de mobilité ascendante), les diplômés de deuxième et troisième cycles (logique de reclassement) et les autodidactes, titulaires au plus du baccalauréat. Le secteur d'activité est crucial pour comprendre les clivages dans l'accès à la catégorie cadre.
Deux cas l'illustrent particulièrement. Dans le premier, qui correspond à l'ensemble des secteurs des services hautement qualifiés aux entreprises, la compétence technique est déterminante. La part de débutants dans les recrutements est plus importante que dans les autres activités et la catégorie cadre est relativement homogène en termes d'âge et de diplôme. Dans le deuxième cas, illustré par le secteur financier, le parcours professionnel, qui inclut la formation au métier, demeure un critère central d'accès à la catégorie. La voie promotionnelle y est plus développée et volontariste que dans les autres activités.
Empruntant aux deux configurations, les pratiques  promotionnelles dans les secteurs industriels s'en éloignent par le maintien d'un plus grand clivage à l'intérieur de la catégorie cadre, matérialisé par la coupure entre ingénieurs diplômés et techniciens promus. Leurs fonctions respectives mettent en évidence ce clivage. La comparaison intersectorielle permet d'entrevoir les logiques en développement dans les pratiques promotionnelles. L'expansion des activités de services hautement qualifiés aux entreprises, qui occupent près d'un cadre sur quatre, marque l'évolution des pratiques. Les enquêtes qualitatives qui font l'objet du second volet de l'étude (Note Emploi Formation n°49) éclairent sur la nature des arbitrages réalisés par les entreprises.
Note n°47. Auteurs : Martine Möbus, Céreq, avec le concours d'Anne Delanoë et Florence Ryk (Céreq). En fichier attaché et en ligne sur le site du Céreq.

Les partenaires sociaux, représentés au conseil d’administration de l’Association pour l’emploi des cadres (Apec), l’Etat représenté par l’Inspection générale des affaires sociales (Igas), et la Délégation Générale à l'Emploi et à la Formation Professionnelle (DGEFP) ont défini ensemble les missions de service public de l’Apec dans le cadre d’une convention finalisée aujourd’hui, à l’issue des travaux engagés le 21 novembre 2011.
En conformité avec les règles communautaires d’encadrement des aides d’Etat, ce mandat définit les missions de l’Apec et précise la stricte séparation de ses activités marchandes et non marchandes. Couvrant la période 2012-2016, il fixe également les volumes de prestations attendus et les modalités de suivi.
Ces missions de service public s’articulent autour de 4 axes majeurs:
1. la sécurisation des parcours professionnels des cadres et des jeunes diplômés issus de l’enseignement supérieur, avec la mise en oeuvre de services leur permettant de préparer et d’anticiper leurs évolutions professionnelles dans un contexte d’allongement des carrières, de réduire les risques ou les conséquences de ruptures professionnelles et de faciliter leur retour à l’emploi
2. La sécurisation des recrutements des entreprises qui se traduit par la mise oeuvre de services destinés aux employeurs avec des informations et des conseils adaptés.
3. La collecte et la diffusion gratuite des offres d’emploi cadre sur le site apec.fr.
4. la mise en place d’un programme d’études et de veille sur le marché du travail des cadres, afin de diffuser une information pertinente sur les métiers et l’emploi des cadres.
Le mandat précise que l’Apec peut mettre en oeuvre des activités marchandes mais que celles-ci ne peuvent en aucun cas être financées directement ou indirectement par la cotisation et doivent de ce fait s’équilibrer financièrement de façon autonome.
Enfin, le mandat fixe les modalités de suivi de l’action de l’Apec: chaque année, un Comité associant les partenaires sociaux et les représentants de l’Etat examinera les indicateurs d’efficience productive, de performance (efficacité de nos actions) et d’activité (volumes) définis dans le mandat.
La feuille de route est désormais tracée. Elle rend l’Accord National Interprofessionnel de juillet 2011 désormais applicable autour des missions traditionnelles de l’Apec qui sera donc ainsi un acteur majeur de la sécurisation des parcours professionnels des cadres et des jeunes diplômés. Contacts presse: Carine Nagot – Paulina Ciucka - Tél: 01 40 52 20 29 - presse@apec.fr.

Le passage cadre en entreprise. Analyse compréhensive d'une promotion toujours d'actualité et diversement accesssible. Jean-Paul Cadet Nef, n° 49, 2012, 44 p., ISBN 978-2-11-098946-8.
Synthèse
Cette Note contribue à mieux connaitre la place et le rôle de la promotion interne au statut de cadre, en s’intéressant aux logiques actuelles des entreprises et des salariés qui permettent de comprendre son usage ou non. La focale est mise sur les professions intermédiaires (techniciens, contremaîtres-agents de maîtrise, personnels assimilés), c’est-à-dire sur les populations salariées les plus concernées aujourd’hui par le passage cadre en entreprise.
Cette promotion interne au statut de cadre, toutes formes confondues, semble encore souvent faire sens de nos jours pour les entreprises et les salariés. Pour nombre d’entreprises, la promotion cadre demeure un outil utile à diverses actions ayant trait à la gestion du travail et au management des ressources humaines. Allocation de postes de cadre disponibles, satisfaction d’exigences en matière de compétences, souci de disposer de personnels cadres dévoués, politique de reconnaissance, action sur la motivation et la fidélisation des personnels: telles sont les logiques, non exclusives les unes des autres, qui animent les entreprises dans leurs pratiques promotionnelles. Pour quantités de salariés des professions intermédiaires, la promotion cadre reste une évolution au moins souhaitable, à défaut d’être forcément désirée en tant que telle. Cette évolution peut dès lors s’inscrire aussi bien dans une optique de développement professionnel que dans une perspective de progression de carrière. Les salariés aspirent alors à une reconnaissance de leur implication ou de leur parcours antérieur, via l’obtention du statut de cadre, sous une forme ou une autre. En général, ils demeurent également sensibles aux différents gains que procure l’accès à ce statut (avantages intrinsèques, augmentation salariale éventuelle, ouvertures en termes de carrière). Certains entendent également accéder à de nouvelles responsabilités professionnelles, plus complexes ou plus riches en termes de pouvoir d’agir, ou bien censées leur permettre, dans un sens plus engagé ou « militant », d’apporter des changements à l’organisation du travail.
Force est pourtant de constater que toutes les entreprises et tous les salariés des professions intermédiaires sont loin de lui octroyer de façon systématique et avec la même acuité pareilles significations. L’usage de la promotion cadre par les entreprises reste tributaire de quelques conditions essentielles. Pour les passages cadres entraînant un changement d’emploi, il faut qu’elles disposent d’un vivier suffisant en personnel et surtout établissent un minimum de continuité entre les emplois concernés de catégorie intermédiaire et ceux de catégorie cadre. De manière plus générale, il importe aussi qu’elles considèrent la fidélité et l’implication des salariés promus ou des catégories de personnel desquelles ces salariés proviennent comme des priorités au regard de leur stratégie. Dans le cas contraire, elles auront tendance à arbitrer en défaveur de la promotion interne, en lui préférant le recrutement externe de cadres expérimentés ou de jeunes diplômés lorsque l’objectif sera de pourvoir des emplois de cadre, ou alors en se contentant de maintenir la situation statutaire en l’état quand il s’agira de gérer la carrière de salariés à leur poste. Côté salariés, on note des réticences à passer cadre, voire carrément des refus d’envisager pareille perspective. Ces attitudes sont uniquement identifiées pour les passages cadres qui s’accompagnent en entreprise d’un changement de fonction, et plus particulièrement les promotions aux emplois de cadre manager. Dans ces situations, nombreux sont les salariés qui doutent de leur capacité à évoluer de cette manière, préfèrent continuer à exercer leur métier et préserver leur identité professionnelle, ne veulent pas porter atteinte à leur vie privée, ou bien entendent éviter à tout prix la prise en charge d’une fonction managériale.
Conclusion
Dans le prolongement d’une précédente Note Emploi Formation (NEF), proposant une analyse statistique (Möbus 2011), cette NEF offre une contribution qualitative à la connaissance de la place et du rôle de la promotion interne au statut de cadre, en s’intéressant aux logiques actuelles des entreprises et des salariés qui permettent de comprendre son usage ou non. La focale est mise sur les professions intermédiaires (techniciens, contremaîtres-agents de maîtrise, personnels assimilés), c’est-à-dire sur les populations salariées les plus concernées aujourd’hui par le passage cadre en entreprise.
Cette promotion interne au statut de cadre, toutes formes confondues (évolution vers un emploi de cadre manager ou expert, confirmation, gratification, requalification), s’impose comme une pratique qui fait encore souvent sens pour les entreprises et les salariés.
Pour nombre d’entreprises, la promotion cadre demeure un outil utile à diverses actions ayant trait à la gestion du travail et au management des ressources humaines. Allocation de postes de cadre disponibles, satisfaction d’exigences en matière de compétences, souci de disposer de personnels cadres dévoués, politique de reconnaissance, action sur la motivation et la fidélisation des personnels: telles sont les logiques, non exclusives l’une de l’autre, qui animent les entreprises dans leurs pratiques promotionnelles. Notons qu’il n’y a pas de hiérarchie claire entre ces logiques qui ressort. Celles qui relèvent d’une intention de management RH ou de contrôle social semblent au moins aussi importantes que celles qui renvoient à une préoccupation en matière d’organisation du travail. Notamment, le projet de fidélisation compte souvent autant que l’objectif de satisfaire des besoins en compétences spécifiques. Les différentes logiques se combinent à chaque fois de façon singulière, sans donner à voir à seul un modèle d’usage de la promotion cadre en entreprise.
Pour quantités de salariés des professions intermédiaires, la promotion cadre reste une évolution au moins souhaitable, à défaut d’être à tout prix désirée pour le titre auquel elle conduit. Cette évolution peut dès lors s’inscrire aussi bien dans une optique de développement professionnel que dans une perspective de progression de carrière. Les salariés aspirent alors à une reconnaissance de leur implication ou de leur parcours antérieur, via l’obtention du statut de cadre, sous une forme ou une autre. En général, ils demeurent également sensibles aux différents gains que procure l’accès à ce statut (avantages intrinsèques, augmentation salariale éventuelle, ouvertures en termes de carrière). Certains entendent également accéder à de nouvelles responsabilités professionnelles plus complexes ou plus riches en termes de pouvoir d’agir, ou bien, dans un sens davantage engagé ou « militant », censées leur donner les moyens d’apporter des changements à l’organisation du travail.
Au total, ce sont ces différentes significations conférées à la promotion au statut de cadre qui permettent de comprendre les raisons de son maintien aujourd’hui en entreprise dans toute sa diversité.
Force est pourtant de constater que toutes les entreprises et tous les salariés des professions intermédiaires sont loin de lui octroyer de façon systématique et avec la même acuité pareilles significations.
L’usage de la promotion cadre par les entreprises reste tributaire de quelques conditions essentielles. Pour les passages cadres entraînant un changement d’emploi, il faut qu’elles disposent d’un vivier suffisant en personnel et surtout établissent un minimum de continuité entre les emplois concernés de catégorie intermédiaire et de ceux de catégorie cadre. De manière plus générale, il importe aussi qu’elles considèrent la fidélité et l’implication des salariés promus ou des catégories de personnel desquelles ces salariés proviennent comme des priorités au regard de leur stratégie. Dans le cas contraire, elles auront tendance à arbitrer en défaveur de la promotion interne, en lui préférant le recrutement externe de cadres expérimentés ou de jeunes diplômés lorsque l’objectif sera de pourvoir des emplois de cadre, ou alors en se contentant de maintenir la situation statutaire en l’état quand il s’agira de gérer la carrière de salariés à leur poste.
Côté salariés, on note des réticences à passer cadre, voire carrément des refus d’envisager pareille perspective. Ces attitudes sont uniquement identifiées pour les passages cadres qui s’accompagnent en entreprise d’un changement de fonction, et plus particulièrement les promotions aux emplois de cadre manager. Dans ces situations, nombreux sont les salariés qui doutent de leur capacité à évoluer de cette manière, préfèrent continuer à exercer leur métier et préserver leur identité professionnelle, ne veulent pas porter atteinte à leur vie privée, ou bien entendent éviter à tout prix la prise en charge d’une fonction managériale.
La Nef débouche donc sur des résultats éclairant les logiques d’usage et d’évitement du passage cadre des professions intermédiaires en entreprise. Pour poursuivre dans la connaissance de cette pratique promotionnelle, elle appelle à présent au moins trois séries d’analyses ou de travaux complémentaires.
Un examen attentif des modalités et des procédures des promotions cadres en entreprise: quels sont les critères à l’oeuvre pour les différentes formes de passage cadre? Quel est notamment le rôle joué par les diplômes versus celui joué par l’expérience? Comment sont organisées les promotions cadres? En particulier, comment interviennent les supérieurs hiérarchiques et les salariés eux-mêmes? Et quelle est la place de la formation continue dans cette organisation? Le lecteur intéressé trouvera des éléments de réponse à ces questions au sein du rapport publié par l’Apec, issu de l’enquête du Céreq sur les professions intermédiaires (Cadet et Möbus 2011).
Une étude spécifique de la « promotion externe » au statut de cadre, c’est-à-dire des passages cadres qui s’effectuent via une mobilité externe, assortie ou non d’une formation qualifiante: il s’agit d’une manière fréquente d’accéder à ce statut. Or, si elle-aussi est abordée au sein du rapport publié par l’Apec (Cadet et Möbus 2011), elle reste la moins bien appréhendée, compte tenu du champ de l’enquête EPIE.
Une étude sur la gestion et le devenir des cadres promus, par comparaison aux cadres recrutés: classiquement, les recherches sont plutôt pessimistes et critiques à ce sujet, en montrant que les premiers restent relativement défavorisés par rapport aux seconds, en termes de considération et de perspectives de carrière; l’élévation des niveaux de formation initiale des cadres promus conduit-elle néanmoins à changer la donne?

Par Marie Tresanini. Alors que nombre d'entreprises déplorent le manque d'audace, de flexibilité et de polyvalence de leurs jeunes cadres pendant que ceux-ci semblent désenchantés du monde du travail, on est en droit de s'interroger sur la formation reçue par nos futurs dirigeants. Réformer l'éducation pour préparer les jeunes diplômés aux nécessaires mutations des entreprises et pour réintroduire du sens pour eux comme pour les organisations, voilà bien le sujet de notre attente!
Les conseils en recrutement que nous sommes se doivent de pointer du doigt les lacunes de l'enseignement trop spécifique reçu par nos cadres. Le manque de compétences parallèles finit par scléroser voire bloquer le fonctionnement des entreprises. Le modèle qui consiste à faire rentrer sur le marché du travail des cadres hyperspécialisés, véritables « produits finis », préformatés, est aujourd'hui périmé.
En effet, à trop vouloir privilégier les mathématiques et l'intelligence logique, nous avons oublié de façonner des consciences, de développer des esprits critiques, de libérer la spontanéité et le plaisir, bref, nous avons omis de préparer les cadres aux responsabilités humaines auxquelles ils seront vite confrontés.
A fabriquer trop de spécialistes, nous nous sommes enfermés dans un schéma étroit dont il nous faut sortir aujourd'hui. C'est un signe des temps et, en écho à cette plainte, des universités mettent enfin en place des formations complémentaires pour une « hybridation des disciplines », ainsi définie par Philippe Jacqué du journal « Le Monde » du 20 octobre 2011.
De quoi s'agit-il vraiment?
En fait, l'idée est de diversifier les formations dans l'objectif de mieux préparer nos futurs dirigeants à la réalité du terrain mais aussi d'ouvrir leur esprit à d'autres disciplines moins directement utilisables pour leur permettre de faire face au mieux aux défis du futur.
Ainsi, peut-on a minima mixer les formations de droit ou d'économie avec des langues, ou celles de mathématiques avec des sciences humaines, mais aussi réhabiliter les « humanités » au sens large (philosophie, histoire, lettres, arts...) comme le fait la licence humanités de l'université de Paris Ouest Nanterre.
Voici une ouverture d'esprit qu'il s'agit de saluer pour avoir des têtes bien faites plutôt que bien pleines!
En élargissant les connaissances à d'autres domaines, à d'autres disciplines, nous stimulerons ainsi chez les jeunes, l'envie d'apprendre, la curiosité et la confiance en eux et nous développerons la culture générale, mais aussi l'élan, l'altérité et l'innovation qui font parfois défaut aux jeunes cadres d'aujourd'hui.
Pour aller plus loin... On pourrait également inciter les étudiants à sortir de leur « cocon », à l'instar des pays anglo-saxons qui encouragent leurs élèves à prendre une année de césure. Non pas pour un échange avec une autre université, mais pour une réelle plongée au contact de la diversité culturelle.
Cela leur permettrait de connaître l'autre, mais aussi de se connaître et de se confronter au risque, ce risque que notre système de formation semble limiter aujourd'hui. En ouvrant davantage la formation à des disciplines artistiques, on permettrait aussi une expression des émotions qui semble aujourd'hui faire défaut aux managers.
Pour ce faire, il conviendrait de « réenchanter » l'enseignement, le rendre plus éclectique, plus créatif, plus innovant et pas seulement directement monnayable. Diversifier la formation permettra aux jeunes de faire face aux défis qui les attendent et aussi de retrouver spontanéité, plaisir du travail, bref... une part d'humanité.
Nous, conseils en recrutement, devons encourager les entreprises dans le sens de l'ouverture, les inciter à favoriser ces nouveaux parcours, afin de réintroduire l'humain au centre de l'entreprise et, pourquoi pas, de faire émerger « l'honnête homme » du XXIe siècle. Marie Tresanini est membre de Syntec Conseil en recrutement.

Par Olivier Rollot. Laurent Neuve Eglise avait 31 ans quand il a décidé de se lancer dans un master of business administration, le fameux MBA. "Je voulais avant tout affiner mes connaissances en business et de me former pour accéder à des postes de management plus importants, mais aussi découvrir autre chose, rencontrer d'autres cultures", explique ce centralien qui frappe alors aux portes de l'Insead parce que ses promotions regroupent 80 nationalités différentes avec des campus en Europe et en Asie: "J'ai choisi un MBA à temps plein (full-time) parce que je souhaitais faire un vrai break par rapport à mon activité professionnelle de l'époque et prendre le temps de bien réfléchir à ce que je voulais faire".
Une année à plein temps, dont six mois à Singapour, qui signifiait une vraie prise de risque puisqu'il devait abandonner son poste. Il se souvient donc d'avoir pas mal hésité au moment de franchir le pas : "Mon entreprise n'était pas très heureuse à la perspective de me voir partir, ce qui la poussait à ne soutenir que moyennement ma démarche. Il fallait donc que je finance seul ma scolarité (près de 50000 euros) tout en faisant une croix sur mon salaire".
Son diplôme de l'Insead aura en tout cas changé sa vie puisqu'il ne travaille plus aujourd'hui dans l'industrie mais dans un grand cabinet de conseil en management. "Cela me semblait une suite logique au MBA mais je pense bien un jour revenir dans l'industrie."
LA SOLUTION PART-TIME
"MBA signifie pour beaucoup Married But Avalaible", souligne Bernard Garrette, directeur délégué du MBA d'HEC lors d'un colloque organisé au Monde sur le sujet, rappelant ainsi que pour beaucoup passer par un MBA c'est souvent quitter leur entreprise ensuite. "C'est d'ailleurs un problème pour elles qui explique qu'elles les financent de moins en moins facilement", souligne Wilhelm Laligant, directeur général de Randstad Search and Selection, le cabinet de conseil en recrutement du groupe Randstad, qui souligne à quel point une formation à temps plein est une "coupure dans sa vie et sa carrière qu'il faut bien mesurer".
Un problème qu'on ne retrouve pas à l'échelon supérieur du MBA, l'executive MBA, réservé lui à des cadres dirigeants de 35 ans et plus. "Là c'est clairement l'entreprise qui finance leur cursus dans la plupart des cas et sait qu'ils lui seront fidèles", commente Frédéric Fréry, directeur académique de l'E-MBA d'ESCP Europe. "Un salarié qui se fait financer un cursus sait aujourd'hui que c'est parce que l'entreprise s'intéresse à lui, renchérit Wilhelm Laligant. Si on vous le propose c'est forcément positif."
Ces diplômes "executive" ont d'ailleurs un tel succès qu'ils se déclinent aujourd'hui en E-masters ou E-MS (mastères spécialisés). "Le portrait robot de nos étudiants est un ingénieur de 35-40 ans qui a travaillé dix ans, est arrivé au bout de sa technique et souhaite aller vers le management", explique Didier Yon, qui dirige deux masters executive à l'IAE d'Aix, un MBA et un master en management général (successeur du célèbre DESS CAAE qui a fait la réputation des instituts d'administration des entreprises). "Notre double offre nous permet de toucher également d'autres profils, pharmaciens, littéraires, voire titulaires d'un simple BTS qui encadrent des masters et veulent être mieux formés. Schématiquement vont en MBA ceux qui ont un intérêt particulier pour l'international – et parlent suffisamment bien anglais! – en management général des profils plus tournés vers la France et moins business."
LE BESOIN DE FAIRE LE POINT
Si le MBA est le diplôme le plus emblématique parmi ceux dont rêvent les cadres, de nombreuses autres formations leur sont proposées, pas forcément diplômantes, pas forcément aussi prenantes. "Nous proposons quatre programmes différents aux managers et dirigeants selon leur profil", explique ainsi Benoît Arnaud, directeur d'Edhec Management Institute, présent à Lille, Paris et Nice, et qui vient de lancer l'Advanced Management Programme: "En 1 an, nous apprenons à des cadres expérimentés à mieux manager les hommes et les organisations". "Nous attendons de nos candidats qu'ils aient du charisme et la capacité à devenir des capitaines, pas des seconds", confirme Jean Montier, responsable du E-MBA de l'EM Normandie à Caen.
Mais pourquoi se former quand on est à la fois un cadre expérimenté et bien dans son entreprise ? "D'abord parce que les méthodes ont évolué et qu'il est toujours bon de se remettre à niveau, assure encore Benoît Arnaud. Ensuite parce que dans des carrières qui peuvent vous mener jusqu'à 70 ans, il est utile à moment de descendre de son vélo pour réfléchir. Ce qui est impossible quand on est sous la pression du travail et que permet la formation."
Et les organismes de formation sont souvent de bons conseils pour vous aider à faire votre choix. "Je reçois tous les candidats et je les renvoie souvent vers d'autres programmes plus adaptés", confie Didier Yon, qui les sélectionne en leur faisant passer des tests comme le Tage-Mage (test d'aptitude aux études de gestion) et le GMAT (l'équivalent maricain du Tage-Mage) en MBA.
LA VOLONTÉ DE S'AFFIRMER
Nombreux sont aussi les cadres qui se rendent un jour compte qu'il leur manque un diplôme pour progresser. "Ils souhaitent donc de plus en plus passer par une formation diplômante type master", constate Christophe Boisseau, le directeur marketing de l'IFG-CNOF, l'un des organismes de formation continue les plus reconnus en France dans le domaine du management.
Le MBA peut même être un véritable bain de jouvence pour des cadres qui n'ont pas eu depuis longtemps le temps de réfléchir sur leur métier. C'est en tout cas ce qu'a ressenti Jean-Louis Detaille, aujourd'hui secrétaire général en France d'une grand entreprise européenne du surgelé, Eismann : "Mon MBA à HEC a été une formidable expérience de 18 mois avec 70 cadres de haut niveau qui, comme moi, souhaitaient passer du statut d'expert dans leur domaine à une vision stratégique de l'entreprise."
Passer par un master en management est aussi l'occasion pour certains, qui ne sont pas passés par la case grande école, ou même par la case enseignement supérieur, de mettre une touche d'excellence sur leur CV. "Nous avons même eu le cas d'un cadre sans aucun diplôme qui a obtenu un master information-communication en VAE", commente Philippe Cassuto, coordinateur régional de la formation continue universitaire dans l'académie d'Aix-Marseille. La validation des acquis de l'expérience (VAE) permet en effet de valider tout ou partie d'un diplôme grâce à son expérience.
LE TEMPS NÉCESSAIRE
Les formations pour cadres en activité ne se font pas à plein temps dans la plupart des cas. "C'est déjà un investissement pour les entreprises de laisser du temps à leurs cadres", rappelle Wilhelm Laligant. C'est donc le plus souvent 2 jours tous les 15 jours et dans le cadre de séminaires que ces cadres débordés prennent le temps de réfléchir un peu sur eux et sur leur métier. Des cours qui demandent beaucoup de travail de préparation: mieux vaut avoir prévenu sa famille qu'on ne la verra pas beaucoup pendant les 1 à 2 ans que durent ces programmes… ESCP Europe ou l'Edhec prennent d'ailleurs par exemple bien garde à valider le projet professionnel du cadre, voire à rencontrer sa famille, avant de les accepter en E-MBA ou e-mastères spécialisés.
C'est justement pour lutter contre ce décrochage qui intervient souvent au bout d'un an, que l'IFG-CNOF, a créé l'année dernière un executive master IFG-Dauphine en 1 an avec l'université Dauphine à Paris. "Nous parvenons à condenser notre enseignement en recourant largement au e-learning, commente Christophe Boisseau. Mais attention du e-learning que nous créons nous même avec des vidéos que nous réalisons et des exercices interactifs. Nous demandons juste à nos élèves de suivre deux journées de formation par mois à l'école."
ENTRE CADRES OU AVEC DES PLUS JEUNES?
Si les MBA sont généralement réservés à des cadres ayant au moins trois années d'expériences professionnelles, nombreux sont les masters qui reçoivent des cadres expérimentés au milieu de plus jeunes. "Au sein de notre master négociation internationale, un quart des étudiants sont des professionnels, explique Philippe Cassuto. C'est très formateur pour les plus jeunes d'être avec des pros et pour les pros de se confronter à de nouvelles approches."
"A l'IAE nous avons les deux cas, remarque de son côté Jérôme Rive, directeur de l'institut d'administration des entreprises de Lyon. Nous proposons aussi bien des masters 100% formation continue, dans lesquels les professionnels entrent généralement directement en deuxième année, et d'autres qui mêlent les profils." Dans un master en ressources humaines, par exemple, jeunes en formation et cadres expérimentés n'ont pas du tout les mêmes besoins et l'IAE préfére leur proposer des masters séparés. Et Christophe Boisseau de conclure lui que "les cadres préfèrent pour la plupart se retrouver entre eux, entre professionnels du même niveau qui peuvent échanger leurs expériences".
DES PÉDAGOGIES SPÉCIFIQUES
"Enseigner à des cadres, c'est une toute autre pédagogie qu'avec des étudiants, fondée autant sur l'échange d'expérience entre les participants que sur le cours", insiste Jean Montier, responsable du E-MBA de l'EM Normandie à Caen. Si la méthode des cas pratiques est quasi universellement employée dans les formations de management, certains axent leur cursus sur le projet et l'acquisition des techniques propres à la recherche universitaire. "Beaucoup des cadres auxquels nous demandons de réaliser un mémoire-projet n'ont jamais fait de recherche et cela leur est très utile", reprend Jean Montier qui, MBA oblige, demande ensuite à ces cadres de soutenir leur mémoire devant un jury anglophone.
Certains programmes vous projettent même profondément à la recherche de vous-même. Dans le cadre de son MBA, Rouen Business School demande ainsi une fois dans l'année à ses étudiants de préparer leur passeport et leur valise, le reste étant une surprise. "Nous les amenons dans le monde entier ou près d'ici comme l'année dernière en Belgique avec la mission de traverser une forêt à pied", explique Pascal Krupka, le responsable du MBA.
Sans aller jusque là, l'Edhec organise quatre séminaires dans le cadre de son Advanced Management Programme, dont l'un sur un navire de guerre. "Les cadres abandonnent pendant une semaine leur costume cravate pour s'habiller en bleu de chauffe et sont confrontés à l'excellence d'une organisation militaire où tout est calibré, et notamment les retours d'expérience, commente Benoît Arnaud. Encore, une fois c'est très instructif pour eux de sortir de leur quotidien".
Voir aussi Les étudiants de master ne sont pas encore assez sûrs d’eux, Choisir son master en dix questions.