Les chiffres du chômage viennent de paraître. Ils sont en hausse et cela depuis plusieurs mois consécutifs. Les demandeurs d’emploi seniors sont les premiers touchés. Leur nombre culmine à 550000 pour l’hexagone. En région, la situation est à peine meilleure qu’au niveau national.
En Pays de la Loire le Chômage des 50 ans et plus s’est accru de 13,8% sur un an. En Loire Atlantique, nous sommes 14000. Bien entendu, ne sont pas compris ceux qui ne sont plus inscrits à Pôle emploi car non indemnisés ou par dépits. Ceux là, pour une bonne partie, glissent vers la plus sombre des précarités.
Les élites dédaignent les seniors ACTIFS
Disons le tout net, rien n’est fait pour aider les seniors à retrouver un emploi. Le traitement du chômage des seniors n’est pas une priorité pour nos « élites ». L’Etat ne s’intéresse pas aux seniors ACTIFS et les élus non plus. Dans un pays qui compte un élu pour 104 habitants, on ne peut que s’étonner du manque d’intérêt porté à un demi-million de nos concitoyens.
Deux exemples de cet éloignement, pour ne pas dire ce dédain:
- Nous avons, il y a plusieurs mois écrit au Préfet de la Région des Pays de la Loire qui est, rappelons le, responsable du service public de l’emploi en région, pour nous informer des actions menées par l’Etat déconcentré pour les plus de cinquante ans. Nous n’avons reçu aucun accusé de réception et encore moins de réponse!
- Il n’y a pas si longtemps, nous avons sollicité le Président de la communauté urbaine de Nantes (Nantes métropole) au sujet des cafés ACTIFS seniors que nous organisons. On pourrait penser que ces courriers auraient pu faire l’objet de réponses, selon les règles de courtoisie ou de politesse habituelles, mais non pas de réponse. Rien, nos écrits ne méritent aucune réponse…
Les ACTIFS seniors: citoyens  de seconde zone ?
Alors que penser de cela? Êtes-vous, sommes-nous des citoyens de seconde zone? Nous allons bien finir par le penser. Heureusement, on ne nous a pas encore supprimé le droit de vote. Il convient de rappeler à nos « élites » que nous avons assumé et que nous continuons, pour beaucoup,  à assumer  notre contribution à la bonne marche de l’Etat et des collectivités territoriales par nos impôts. Nous  sommes encore là et …nous allons être de plus nombreux, hélas. C’est vrai, nous ne sommes pas vindicatifs, nous ne cassons pas les automobiles, ni ne les brulons pour exprimer notre désespoir. Pour autant, cela justifie-t-il notre marginalisation?

Par Ronan Kerneur. Les régions françaises sont encore loin des attentes du processus de Lisbonne qui visait pour 2010 un taux d'emploi des 55-64 ans de 50%. Seule l'Ile-de-France sort du lot et approche l'objectif fixé.
Depuis 2000, les pays européens se sont engagés à limiter les conséquences du vieillissement de la population active dans le cadre de la stratégie de Lisbonne. Et ont fixé pour 2010 l'objectif à atteindre: un taux d'emploi de 50% chez les seniors (55-64 ans). La France qui frôle les 40%, d'après la note de conjoncture de juillet du centre d'observation de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris (Crocis), est donc loin d'avoir tenu sa promesse. Malgré sa progression de 10 points en une décennie, elle se place vingtième dans une Europe qui gagne 8 points et avoisine les 46%.
En tête des 22 régions métropolitaines, l'Ile-de-France n'a toujours pas un actif sur deux chez ses seniors. Mais proche de l'objectif (46,7%), elle fait figure de bon élève. Elle devance de 6 points la deuxième région, Rhône-Alpes, et creuse l'écart avec les derniers du classement, le Nord-Pas-de-Calais (32%) et le Poitou-Charentes (30%). Cette avance s'explique essentiellement par la corrélation entre le taux d'emploi des seniors et le niveau d'éducation, selon l'auteur de la note. Or ce niveau est particulièrement élevé dans la région capitale. Mais la réussite francilienne est à relativiser. De nombreux seniors partent en province une fois parvenus à l'âge de la retraite, ce qui augmente artificiellement leur taux d'emploi en Ile-de-France. A l'inverse, les régions qui attirent les jeunes retraités voient leur taux s'abaisser. Ainsi, les régions Languedoc-Roussillon ou la Bretagne, au niveau d'éducation élevé selon Eurostat, sont classées seulement 14e et 19e.
La région parisienne s'est singularisée rapidement du reste de la France en atteignant à mi-parcours, en 2004, un taux élevé (47,7%). Proche de l'objectif en 2009, la crise l'en éloignera quelque peu l'année suivante. Mais la première région française a su mieux résister que ses homologues européennes telles que le Grand Londres ou la région espagnole de Barcelone et Valence qui ont vu leur niveau d'emplois des seniors se contracter fortement ces deux dernières années.
Les Länder, premiers de la classe
En Europe, l'Ile-de-France reste cependant à la traîne. C'est du côté de l'Allemagne que l'on trouve les bons élèves. Les Länder allemands ont tous réussi à respecter l'objectif fixé en partant d'une situation similaire à celle des régions françaises en 2000. La performance a été particulièrement remarquable dans la région de Cologne, la Rhénanie-du-Nord-Westphalie, qui a vu son taux passer de 35% à plus de 55% en l'espace d'une décennie. Ou encore la région de Stuttgart (Bade-Wurtemberg) et de Munich (Bavière), qui ont atteint 64% et 59% respectivement.
Ce décalage peut s'expliquer par les différences de structures du marché du travail car les stratégies de promotion de l'emploi vers les seniors avec le relèvement de l'âge à la retraite ont été semblables dans les deux pays. Et les campagnes d'information et de sensibilisation pour valoriser le travail des plus anciens n'ont pas eu tellement d'effet.
En attendant, si Londres était la seule grande région européenne à dépasser le seuil en 2000, elles sont nombreuses aujourd'hui à l'imiter. Et aucune région de France n'en fait partie.
Voir sur le blog Emploi des seniors: l'Ile-de-France en-deçà des objectifs de la stratégie de Lisbonne et France-Allemagne: les seniors français à la peine.

Les entreprises sont-elles vraiment mobilisées pour l'emploi des plus de 50 ans ? Il y a deux ans, le gouvernement les avait enjointes de négocier un accord (ou de mettre en place un plan d'action) sur l'emploi des seniors avant le 1er janvier 2010. Pour éviter les déclarations de principe sans traduction concrète, les DRH avaient obligation de spécifier des objectifs chiffrés. A défaut, les entreprises devaient s'acquitter d'une pénalité équivalant à 1% de la masse salariale. La menace a payé: en septembre 2010, le ministère du Travail recensait 33900 accords d'entreprise et plans d'action, ainsi que 80 accords de branche. Au début de cette année, seules quelque 250 entreprises avaient ainsi dû acquitter la pénalité.
Mais, sur le plan qualitatif, la Direction générale du travail évoquait fin 2010 « un bilan un peu plus mitigé ». Dans leur grande majorité, les entreprises n'ont en effet pas voulu s'engager à embaucher des seniors. Selon une étude du ministère du Travail d'avril 2011, seuls 13 accords sur un échantillon de 116 textes analysés affichaient un objectif chiffré de recrutement, 91 autres se contentant de tabler sur le maintien dans l'emploi des seniors. Et, au rayon des mesures engagées, les DRH ont surtout opté pour le développement du tutorat, la formation ou encore la mise en place d'entretiens de seconde partie de carrière, des dispositions qui n'ont pas d'impact direct sur le volume de recrutement. « Tout cela n'est pas à rejeter, mais cela ne fait pas reculer le chômage », critique la CGT.
Qualité « inégale »
Pour la chercheuse Annie Jolivet, de l'Ires, « la plupart des entreprises ont signé des accords très formels, pas forcément adaptés à leur réalité. Ils respectent les exigences de la loi mais ne témoignent pas d'un véritable engagement ». De surcroît, souligne-t-elle, « la loi obligeait les entreprises à se fixer des objectifs quantitatifs, mais rien n'est prévu si ceux-ci ne sont pas atteints ». Le ministère du Travail reconnaît que la qualité des accords est « inégale », mais souligne que « cela a obligé toutes les entreprises à discuter du problème  », alors que beaucoup d'entre elles ne s'en préoccupaient pas jusqu'à présent. Derrière ce premier pas dans l'évolution des mentalités, beaucoup reste donc à faire. Les DRH devraient avoir l'occasion de faire mieux l'an prochain : de nombreux accords viennent à expiration fin 2012 et devront donc être renégociés d'ici là.
Un objectif chiffré obligatoire
Les entreprises d'au moins 50 salariés devaient négocier avant le 1er janvier 2010 un accord ou un plan d'action comportant un objectif chiffré, soit de maintien dans l'emploi des salariés de 55 ans et plus, soit de recrutement de salariés de plus de 50 ans. Le texte devait également prévoir des dispositions quantifiables dans au moins 3 domaines (anticipation de l'évolution des carrières professionnelles, prévention de la pénibilité, transmission des compétences et développement du tutorat...). Faute d'accord ou de plan d'action, les entreprises s'exposaient à une pénalité de1% de leur masse salariale.
Voir aussi sur le blog Les seniors dans le rapport "La négociation collective en 2010".

Emploi des seniors : 10 fiches action
Maintien et retour en activité professionnelle des seniors. Ce guide pour l'action est composé de 10 fiches pour l'action cliquables et réparties selon le sommaire interactif ci-dessous.
Il permet de définir la politique de maintien en activité des seniors dans votre entreprise (fiches 1, 2 et 10). Il décrit des actions mises en oeuvre par des entreprises pour recruter et maintenir en emploi des seniors. Ces démarches s'organisent autour de trois grands leviers d'action: préserver la santé (fiches 3 et 4), développer les compétences (fiches 5, 6 et 7), et favoriser l'engagement au travail (fiches 8 et 9). Maintien et retour en activité professionnelle des seniors. Guide pour l'action.

Fiche 6: Actualiser, développer et valoriser les compétences des seniors
Face à la nécessité d’adaptation en permanence, la situation des salariés âgés et expérimentés peut présenter certaines particularités. Cette fiche propose des repères pour mettre en place des conditions favorables à l’actualisation des compétences et à l’acquisition de nouvelles, voire à la reconversion professionnelle. Des exemples concrets d’entreprises, engagées dans ce type de démarche favorisant le développement des compétences, et des points de vigilance complètent la fiche.
Enjeux
Face aux changements importants que connaissent les entreprises: évolution du contenu des métiers, des technologies et des organisations, des relations avec le client, l’anticipation et la formation tout au long de la vie professionnelle sont de plus en plus reconnues comme des leviers d’action essentiels. Face à cette nécessité d’adaptation en continu, la situation des salariés âgés et expérimentés peut présenter certaines particularités. D’un côté, les perspectives de recul de l’âge de départ en retraite nuancent l’argument selon lequel investir dans la formation des salariés âgés ne serait pas rentable. D’un autre côté, un niveau de formation initial souvent plus modeste que les générations suivantes, un moindre accès à la formation continue durant l’ensemble de la carrière, et parfois une grande ancienneté dans un même emploi sont des caractéristiques qui, plus que l’âge en lui-même, peuvent accentuer leurs difficultés à s’adapter. Pour eux, les enjeux en termes d’emploi et de santé mentale sont au premier plan. Pour l’entreprise, nous notons des:
Enjeux de performance:
Comment assurer le développement de l’entreprise avec les salariés d’aujourd’hui? Comment ne pas perdre le bénéfice de l’expérience acquise par les salariés expérimentés, malgré les évolutions?
Enjeux sociaux:
Quelle solution proposer à des salariés fragilisés ayant malgré tout contribué au développement de l’entreprise? Comment faire en sorte que le changement n’en fasse pas des laissés-pour-compte? Comment prêter une attention particulière à ces salariés pour favoriser leur évolution, sans pour autant stigmatiser leurs éventuelles difficultés?
Repères pour l’action
Il s’agit de mettre en place des conditions favorables à l’acquisition de nouvelles compétences, voire à l’apprentissage d’un nouveau métier.
Dans le cadre d’un changement nécessitant une évolution de compétences, ou une reconversion
Expliciter les évolutions attendues et prendre en compte les enjeux des salariés
Le fait de s’investir dans un nouveau métier, d’acquérir de nouvelles compétences, nécessite non seulement d’en avoir les capacités, mais également de le vouloir, c’est-à-dire d’avoir de bonnes raisons de le faire. Ce constat, valable quel que soit l’âge, prend un sens particulier en dernière partie de carrière. En effet, c’est un moment où d’une part, nous savons en général mieux ce que nous voulons: notre identité au travail s’est construite, et un changement qui remettrait fortement en cause des caractéristiques du travail faisant sens face à cette identité sera éventuellement plus difficile à accepter… et où d’autre part, nous apprécions les efforts à fournir pour acquérir de nouvelles compétences au regard d’une perspective de carrière plus courte. A la question « le jeu en vaut-il la chandelle? », il revient certes au salarié de savoir si les évolutions proposées font suffisamment sens pour lui, mais l’entreprise a aussi un rôle à jouer pour l’aider d’une part, à minimiser les efforts à consentir, et d’autre part, à clarifier les avantages qui peuvent résulter de la nouvelle situation.
Rassurer sur la capacité à acquérir de nouvelles compétences
En particulier si les derniers apprentissages sont anciens, les salariés plus âgés peuvent avoir une certaine appréhension pour apprendre des choses nouvelles. Il est important de penser le dispositif d’acquisition de manière à prendre en compte ces appréhensions, et à aider les salariés à les dépasser. Cela passe notamment par le fait de commencer par identifier et reconnaître la valeur des compétences acquises par le passé, et si possible d’établir des liens avec les nouvelles compétences à acquérir. Et par celui d’instaurer le droit à l’erreur dans les modalités pédagogiques.
Adapter les modalités de formation
Il s’agit de tenir compte d’une manière un peu différente d’apprendre: le salarié expérimenté, pour apprendre, a besoin de faire le lien avec ce qu’il a déjà acquis, et avec l’utilité au quotidien des acquis de la formation. Cela incite à s’appuyer autant que possible sur l’expérience des salariés dans la conception de la formation, et de faire des liens avec les situations de travail, au besoin en utilisant la situation de travail elle-même comme espace d’apprentissage (tutorat). Les prises de décision plus précautionneuses que l’on observe chez les salariés plus âgés incitent aussi à anticiper et à prendre en compte dans les dispositifs un temps d’apprentissage qui peut être plus long que pour des générations plus jeunes.
Permettre de découvrir le nouveau métier dans un cadre sécurisé
Certains dispositifs prévoient que la prise de contact avec le nouveau métier s’effectue dans le cadre de stages de découverte, avec possibilité de retour dans l’ancien poste.
Accompagner dans la durée par le management
Au moment de la prise de poste, il s’agit de prévoir un accompagnement dans la situation de travail, avec des points réguliers avec le management permettant de mesurer et de reconnaître la progression, d’évaluer les difficultés.
Accompagner dans la construction d’un projet mobilisateur
Il peut arriver que des salariés n’aient pas envie de s’engager dans les nouvelles évolutions proposées par l’entreprise. Dans ce cas, certains employeurs prévoient de les accompagner dans une réflexion sur un projet d’évolution externe à l’entreprise, avec un dispositif spécifique. Les adaptations évoquées ci-dessus seront facilitées dans la mesure où les salariés auront régulièrement eu, au cours de leur parcours professionnel, des occasions d’apprendre et de faire évoluer leurs compétences.
Tout au long de la vie professionnelle
Rendre lisibles les facteurs d’évolution de l’entreprise et de ses métiers et les communiquer en interne
Il s’agit de mener en continu une réflexion sur les facteurs d’évolution qui risquent d’avoir un impact sur les métiers et les activités, que ces facteurs soient externes (le marché de l’entreprise, le marché de l’emploi) ou internes (la stratégie de l’entreprise, ses moyens technologiques et organisationnels). Certains accords de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) prévoient que cette réflexion soit menée dans un cadre paritaire, au sein d’Observatoires des Métiers.
Organiser des parcours d’évolution professionnelle internes
Dans des environnements qui évoluent très vite, une façon de préparer les salariés à connaître des changements fréquents est de favoriser les démarches volontaires de mobilité. Cela passe par :
• Une mise en visibilité des emplois, de leur évolution, des parcours possibles et des passerelles permettant d’évoluer d’un métier vers un autre;
• Des modalités d’information sur les postes à pourvoir et les règles pour postuler;
• Des dispositifs permettant au salarié de faire le point sur ses compétences, ses souhaits
et possibilités d’évolution, et de construire une nouvelle étape professionnelle.
Sécuriser la mobilité
Une fois décidée, la mobilité doit être accompagnée, notamment par des dispositifs prévoyant le développement des compétences, le suivi régulier par le management au moment de la prise de poste, et le cas échéant la possibilité de retrouver son emploi d’origine au cas où les premiers mois dans le nouveau poste n’apporteraient pas satisfaction.
Susciter des occasions régulières d’apprentissage dans le travail
En dehors des changements de poste, il est possible et souhaitable de permettre aux salariés
d’entretenir leurs ressources cognitives, en favorisant l’apprentissage non seulement à l’occasion de formations, mais également en situation de travail. C’est le cas lorsqu’ils sont confrontés à des situations de travail nouvelles, ou sollicités pour contribuer à la mise en place d’un nouveau projet dans l’entreprise. Pour que l’apprentissage réalisé dans ce type de situation soit effectif, il est important que les salariés aient la possibilité de prendre du recul par rapport à leurs pratiques professionnelles, par exemple à l’occasion de « debriefings
» organisés autour de la gestion de situations de travail complexes.
Identifier et reconnaître l’expérience acquise
Les bilans de compétences réalisés dans le cadre d’une réflexion sur leur évolution professionnelle, ou le travail réflexif sur les compétences mises en oeuvre effectué à l’occasion de la préparation d’un dossier de VAE, sont généralement très appréciés par les salariés. Non seulement ces moments leur permettent d’identifier et de consolider des acquis dont ils n’ont pas toujours conscience, mais ils les considèrent souvent comme un vrai signe de reconnaissance de la part de l’entreprise, d’autant plus important qu’il n’est pas en lien direct avec un besoin de celle-ci.
Accepter d’investir dans des compétences qui serviront ailleurs
Certaines entreprises vont assez loin dans la logique de développement de l’employabilité de leurs salariés, puisqu’elles acceptent à un moment donné de les accompagner dans des projets qui n’intéressent pas directement l’entreprise.
Illustrations
Organisation de la mobilité interne
Ce groupe de prêt-à-porter annonce la délocalisation d’un atelier de confection de 88 personnes. Avec une moyenne d’âge de 48,5 ans, ces salariés ont pour la plupart connu une seule activité. Il met en place un dispositif de mobilité progressive sur deux ans. Les salariés sont prioritaires sur tous les postes vacants ou créés dans les entreprises du groupe et tout est fait pour faciliter le reclassement:
• Une communication importante sur un enjeu de groupe, qui intervient tôt;
• Une présentation filmée de tous les métiers, des visites sur les postes disponibles et la possibilité de faire plusieurs essais;
• Un suivi individualisé par l’équipe de la direction des ressources humaines : chaque cadre RH se voit attribuer le suivi de 12 salariés;
• Chaque salarié se voit proposer l’appui d’un cabinet extérieur pour un accompagnement individualisé permettant notamment d’identifier les savoir-faire et aptitudes développés au cours d’un bilan de carrière;
• Un dispositif de formation interne ou externe, selon les besoins (informatique, management);
• Un dispositif d’intégration: un accompagnement serré, des points de rencontre réguliers; un tuteur dans le service d’accueil;
• Du temps pour apprendre: 3 mois plus 3 mois d’adaptation et plus s’il le faut;
• Le maintien du salaire;
• Des aménagements de postes pour les salariés reconnus Travailleurs Handicapés.
64 salariés seront reclassés, avec une moyenne d’âge de 47 ans et une ancienneté moyenne de 24 ans. 29 ont plus de 50 ans. Le fait de « donner du temps au temps » fait partie des facteurs de réussite de la démarche.
Evolution du métier et accompagnement sur un projet mobilisateur
Ce groupe de 310 salariés dispensant des enseignements en management a adopté une stratégie de développement de son offre de formation qui transforme fortement le métier des enseignants. Dans l’accord de GPEC signé en 2008, priorité est donnée au reclassement interne en cas de diminution de l’activité d’un collaborateur ou d’un niveau d’exigence non satisfait de l’enseignant, avec la possibilité de réaliser des missions temporaires et le développement de la mobilité interne. Des moyens sont aussi prévus pour accompagner des reclassements externes et sécuriser le parcours de salariés dont le projet ne peut trouver de solution dans le groupe : une prestation d’outplacement, un détachement pour un reclassement externe, l’essaimage et l’accompagnement à la constitution d’un dossier de départ en retraite. Cette dernière mesure apparaît comme nécessaire pour envisager un projet de fin de carrière, en permettant de préciser un calendrier et les conditions économiques qui contribuent fortement au processus de décision.
Employabilité et mobilité professionnelle
Ce grand groupe pharmaceutique a décidé de fermer un de ses sites historiques et a rencontré des difficultés de reclassement, en particulier concernant des salariés qui avaient occupé le même poste pendant de nombreuses années et qui n’étaient pas préparés ni à faire face à la perte de leur emploi ni à réagir pour trouver les moyens de rebondir. Les seniors en particulier furent confrontés à l’obsolescence de leurs acquis mais aussi à l’effort nécessaire pour adapter ou développer leurs compétences. A la suite de cette expérience, l’entreprise a décidé d’agir, avec une politique plus volontariste de développement de l’employabilité. C’est dans ce cadre qu’un dispositif a été conçu et proposé pour : « anticiper, développer les compétences transverses qui permettent de s’adapter, inciter les personnes à bouger ». Ce dispositif n’est pas et à dessein, réservé aux seniors, il s’adresse à l’ensemble des salariés et est accessible à tout âge. Il est conçu en 2 phases:
• Une phase bilan, reposant sur un travail personnel important. L’objectif est de permettre au salarié de se positionner par rapport à sa situation professionnelle actuelle, de formaliser ses compétences et d’analyser son parcours et ses perspectives professionnelles. Cette phase bilan peut déboucher sur des actions diverses permettant de renforcer l’employabilité du salarié dans son poste, en confortant son positionnement actuel (formation, mission particulière);
• Une phase projet: à l’issue du bilan, un projet professionnel peut voir le jour, plus éloigné de la sphère professionnelle actuelle. La phase projet permet alors d’accompagner le salarié dans la formalisation et l’étude de son projet, d’en vérifier la faisabilité, la viabilité, les conditions de mise en oeuvre. Certains projets d’envergure peuvent demander un arbitrage et un engagement important de l’entreprise: ils sont alors soumis à un comité de validation, comité composé de membres de la DRH et de 2 membres du Comité de Direction.
Le salarié présente et soutient son projet devant ce comité de validation, qui peut valider en l’état, recommander des étapes intermédiaires préparatoires, ou émettre un refus si le projet est non réaliste.
Le salarié doit être acteur dans la démarche. Le dispositif repose sur une alternance de travail personnel et individuel, à l’aide de supports fournis et d’entretiens individuels avec un RRH chargé de l’accompagnement (3 entretiens minimums). A chaque étape, le salarié peut décider de poursuivre ou non le processus. Au cours de la démarche, les RRH peuvent mobiliser un ensemble d’outils spécifiques permettant d’approfondir le bilan. 51% des plus de 50 ans ont intégré le dispositif, 90% ont adhéré à la démarche après le premier entretien, environ 30% ont vu leur parcours impacté.
Identifier et reconnaître l’expérience acquise
Cette structure d’aide à domicile de 65 personnes encourage les salariés dont elle estime qu’ils ont le potentiel à passer, dès lors qu’ils ont accumulé 3 années d’expérience et 3000 heures de travail en aide à domicile, un diplôme d’Auxiliaire de Vie Sociale en VAE. La décision de l’engagement dans une démarche de VAE est prise conjointement par la structure et le salarié. En effet, la VAE apparaît ici comme un outil de GRH mutuellement profitable pour chacune des deux parties. L’entreprise y voit un moyen de fidéliser les salariés et de les reconnaître; pour les salariés, la démarche permet à la fois de se professionnaliser, car le fait de réfléchir sur sa pratique permet de se rendre compte qu’on peut encore évoluer, d’acquérir un diplôme reconnu par la profession et d’améliorer son niveau de rémunération. Certains salariés attachent de fait une grande importance à l’obtention de ce diplôme qui vient reconnaître l’exercice de compétences jusqu’alors non identifiées et non valorisées. Pour l’encadrement, proposer à un salarié de préparer une VAE est identifié comme une possibilité de reconnaître la valeur de ce collaborateur.
Le salarié est accompagné et encadré dans la préparation de sa VAE dans le cadre du plan de formation de la structure:
• L’encadrement et la responsable formation informent sur cette possibilité. C’est particulièrement important pour les salariés plus âgés car les seniors ne connaissent pas ce type de dispositif, il faut le leur proposer.
• Les salariés bénéficient d’un appui pour remplir leur dossier, en particulier l’étude de cas à réaliser une fois les conditions d’accès à la VAE vérifiées : la responsable formation est disponible pour répondre à leurs questions, et un organisme de formation les aide à mettre leur expérience en mot et en lien les compétences répertoriées dans le diplôme. Cet appui extérieur est jugé indispensable pour arriver à exprimer des choses que l’on fait inconsciemment. La structure s’est fixé comme objectif d’avoir à terme un tiers de ses salariés diplômés.
Points de vigilance
Dépasser les idées reçues
Les idées reçues sur l’âge conduisent parfois à des équations simples du type, salariés âgés = compétences obsolètes ou difficultés d’adaptation aux nouvelles technologies. Ce genre de raisonnement peut aboutir à des représentations qui stigmatisent cette population. Il est indispensable d’établir un diagnostic qui fasse un point objectif sur la situation des salariés concernés au regard des compétences attendues.
S’appuyer sur les compétences acquises
Lors d’un changement de métier, commencer par aider le salarié à faire le point sur les compétences qu’il a déjà acquises joue un rôle essentiel en termes de reconnaissance et permet d’aborder les nouvelles situations avec une confiance supérieure et des savoir-faire réappropriés. S’il est de plus possible de s’appuyer sur ce socle de compétences pour en développer de nouvelles, l’apprentissage s’en trouvera en principe grandement facilité.
Impliquer le management
Les seniors ne vont généralement pas naturellement vers des dispositifs de type VAE, par exemple. L’encadrement a un rôle important d’information à jouer pour les encourager à s’y inscrire.
Aménager des espaces de transition
Il s’agit « d’ouvrir des possibles » au sein de l’entreprise, notamment en offrant aux salariés volontaires pour une mobilité l’occasion de tester dans de bonnes conditions un nouvel emploi.
Pour aller plus loin et en savoir plus:
« Agir sur la professionnalisation: acquérir et transmettre des compétences », sous la dir. de Patrick CONJARD et Bernard DEVIN, Editions de l’ANACT, 2007, 159 pages.
Fiche pratique gestion des âges « Booster la formation des seniors »
Fiche pratique gestion des âges « Âge et travail: lutter contre les idées reçues ».

Prendre en compte les âges dans l'entreprise: un guide pratique pour l'action
Destiné aux dirigeants d'entreprises, DRH, membres de CHSCT, préventeurs, ce guide, élaboré par l'Aract Basse-Normandie,  a pour ambition d'aider les entreprises et leurs acteurs à mettre en place une démarche globale à partir d'une prise de conscience des enjeux suscités par la prise en compte des âges en entreprise. Ce guide a été conçu pour montrer que les âges au travail constituent de nombreux leviers pour des actions d'amélioration des conditions de travail.
Sur la base de cas concrets d'entreprises, il s'articule autour de 8 fiches qui traitent des préoccupations rencontrées par l'entreprise:
1 - Comment dépasser les représentations sur les seniors?
2 - Comment gérer les conséquences des conditions de travail passées?
3 - Comment anticiper les enjeux liés à la gestion des âges?
4 - Comment maintenir l'implication des salariés vieillissants?
5 - Comment attirer et fidéliser de nouveaux salariés?
6 - Rajeunir sa pyramide des âges : la solution à tous les problèmes?
7 - Comment recruter seniors dans le cadre d'un plan d'actions seniors?
8 - Comment maintenir en emploi les seniors dans le cadre d'un plan d'actions seniors?
Télécharger "Prendre en compte les âges dans l'entreprise": un guide pratique pour l'action, des leviers d'action pour l'amélioration des conditions de travail.

Elaborer son plan d'action seniors
Le réseau Anact a mis au point un guide, pour aider direction et représentants du personnel en entreprise, à élaborer un plan d'action en faveur de l'emploi des seniors. Ce guide établit les étapes-clés conduisant à l'élaboration d'un plan d'action, et précise quelques conditions de réussite. Il s'appuie sur les recommandations du décret pour vous permettre de déterminer, d'une part l'objectif global de recrutement ou de maintien, et d'autre part les actions correspondant aux six domaines prévus dans le décret. Il s'articule autour de plusieurs étapes-clés:
1. Mobiliser les acteurs
2. Réaliser un état des lieux: où en êtes-vous?
3. Déterminer les enjeux: les scénarios possibles
4. Choisir les actions à engager: sur quoi agir?
5. Assurer le suivi
6. S'assurer de la conformité par rapport à la loi et au décret
7. Identifier quelques conditions de réussite
Télécharger le guide pour l'élaboration d'un plan d'action seniors.

La négociation collective en 2010. Ministère du travail, de l'emploi et de la santé; FRANCE. Direction générale du travail; FRANCE. Ministère du travail, de l’emploi et de la santé. Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques, Paris ; Ministère du travail, de l'emploi et de la santé. Juillet 2011, 650 pages. Télécharger le rapport. Télécharger le rapport 2009.
Le rapport, préparé par le ministère chargé du travail et présenté devant la Commission nationale de la négociation collective, rend compte des évolutions liées à la négociation collective en 2010. Il retrace à grands traits l’actualité de la négociation, en dégage les principales tendances et s’ouvre sur les analyses des organisations professionnelles de salariés et d’employeurs. L’ouvrage détaille les évolutions du contexte législatif et réglementaire, pour présenter ensuite une analyse par thèmes des accords collectifs conclus par les acteurs sociaux. Des dossiers spécifiques permettent en outre d’élargir le propos sur des thématiques connexes à celles de la négociation collective.
Les Seniors dans le rapport "La négociation collective en 2010"
IX. LA NÉGOCIATION SUR L’EMPLOI DES SENIORS
IX.1. LES ACCORDS SPÉCIFIQUES À L’EMPLOI DES SENIORS, CONCLUS EN APPLICATION DE L’ARTICLE L.138-24 DU CODE DE LA SÉCURITÉ SOCIALE
Rappel des dispositions applicables
L’article L.138-24 du Code de la sécurité sociale instaure à compter du 1er janvier 2010 une pénalité de 1 %des rémunérations ou gains versés aux travailleurs salariés ou assimilés, pour les entreprises employant au moins 50 salariés ou appartenant à un groupe dont l’effectif comprend au moins 50 salariés lorsqu’elles ne sont pas couvertes par un accord ou un plan d’action relatif à l’emploi des salariés âgés. Pour les entreprises ou groupes d’entreprise dont l’effectif est d’au moins 50 salariés et inférieur à 300 salariés, un accord de branche validé par le ministère chargé de l’Emploi et étendu par le ministère chargé du Travail peut leur permettre de sortir du champ d’application de cette pénalité.
Éléments nécessaires pour qu’un accord de branche puisse faire l’objet d’un avis favorable du ministère chargé de l’Emploi
Pour qu’un accord de branche puisse faire l’objet d’un avis favorable de la part du ministère chargé de l’Emploi, il doit nécessairement comporter:
• un objectif chiffré global de maintien dans l’emploi ou de recrutement des salariés âgés:
- si cet objectif concerne le maintien dans l’emploi, il doit concerner les salariés âgés de 55 ans et plus;
- s’il concerne le recrutement, il doit concerner les salariés âgés de 50 ans et plus;
• des dispositions favorables au maintien dans l’emploi et au recrutement des salariés âgés, relevant d’au moins trois des six domaines d’action obligatoires suivants:
- recrutement des salariés âgés dans l’entreprise,
- anticipation de l’évolution des carrières professionnelles,
- amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité,
- développement des compétences et des qualifications et accès à la formation,
- aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite,
- transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat.
Un objectif chiffré, mesuré au moyen d’un indicateur, est défini pour au moins une disposition favorable retenue parmi ces domaines d’action.
• des modalités de suivi de la mise en oeuvre des dispositions retenues parmi les domaines d’action obligatoires, et de la réalisation de l’objectif chiffré;
• une durée maximale d’application de trois ans.
IX.1.1. Éléments d’analyse des 88 accords validés
Les éléments présentés ici portent sur les 88 accords de branche ayant fait à la date du 31 décembre 2010 l’objet d’un avis favorable de la part du ministère chargé de l’Emploi. Les domaines d’action présentés sont ceux pour lesquels au moins une disposition est assortie d’un objectif chiffré mesuré au moyen d’un indicateur.
Objectifs globaux
Parmi les 88 accords validés, l’objectif de maintien en emploi des seniors a été plus souvent retenu que celui du recrutement. 84 accords ont retenu un objectif de maintien en emploi des salariés âgés de 55 ans et plus. 10 accords ont retenu un objectif de recrutement des salariés âgés de 50 ans et plus.
IX.1.2. Analyse des accords validés entre le 1er avril et le 31 décembre 2010
L’édition 2010 du Bilan de la négociation collective en 2009, présentait une analyse de tous les accords conclus et validés à la date du 31 mars 2010. Après les éléments globaux d’analyse présentés ci-dessus, quelques précisions sont apportées sur les neuf accords de branche ayant fait l’objet d’un avis favorable de la part du ministère chargé de l’Emploi après le 31 mars 2010 (cinéma distribution, coiffure, organismes de formation, HLM sociétés coopératives, hôtellerie de plein air, oeufs conditionnement commercialisation transformation, prestataires de services secteur tertiaire, organismes de sécurité sociale, viandes industrie commerces en gros). Les domaines d’action présentés sont ceux au sein desquels au moins une disposition est assortie d’un objectif chiffré mesuré au moyen d’un indicateur.
IX.1.2.1. Les objectifs globaux
Les neuf accords ont retenu un objectif de maintien en emploi des salariés âgés de 55 ans et plus. Quatre types d’objectifs ont été retenus: le maintien de la part des 55 ans au plus au même niveau que celui constaté au moment de la conclusion de l’accord, l’accroissement de cette part, le maintien de tous les seniors dans l’emploi et le retard de l’âge moyen des départs à partir de 55 ans.
IX.1.2.2. Les domaines d’action
Les domaines d’action retenus ici sont ceux dans lesquels les branches ont défini au moins une action à laquelle elles ont assorti un objectif chiffré mesuré au moyen d’un indicateur. Sur les neuf accords analysés, aucun n’a retenu le domaine d’action relatif au recrutement des salariés âgés.
• Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles (neuf accords) L’ensemble des accords de branche analysés développe des actions dans ce domaine. L’entretien de milieu de carrière est repris dans tous les accords. Les mesures favorisant le recours au bilan de compétences sont reprises par quatre accords. Viennent ensuite des mesures favorisant l’accès à la formation, à la validation des acquis de l’expérience (VAE), ainsi que des actions de sensibilisation des managers.
• Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation (six accords). Les accords prévoient des mesures variées favorisant l’accès au droit individuel à la formation, à la validation des acquis de l’expérience ou aux bilans de compétences. Un accord prévoit de faciliter l’accès à des jurys. Deux accords invitent à réserver un sort particulier aux actions de formation en faveur des seniors dès la constitution du plan de formation.
• Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat (six accords). Six accords prévoient des actions de tutorat ou de parrainage. À côté de cette mesure phare, les accords proposent d’autres actions comme des mesures valorisant l’accueil des nouveaux salariés par les seniors ou leur rôle de formateur interne.
• Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité (cinq accords). L’aménagement du temps de travail en fin de carrière se retrouve dans trois accords. Au-delà de cette mesure, les propositions sont diverses: identification des risques, amélioration des conditions de travail, formation des managers aux risques.
• Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite (quatre accords). Les quatre accords concernés prévoient des mesures de réduction progressive ou partielle du temps de travail. Les autres mesures sont un soutien apporté au salarié dans ses démarches pour préparer sa retraite, la prise en charge des cotisations retraite par l’employeur pour les salariés à temps partiel, le recours au compte épargne temps.
IX.2. LES ACCORDS ABORDANT LE THÈME DE L’EMPLOI DES SENIORS
Les accords peuvent aborder le thème de l’emploi des seniors dans le cadre d’autres négociations (formation, diversité, égalité professionnelle, etc.).
IX.2.1. Les mesures en faveur des seniors relatives à la formation
Au travers de l’accord du 8 décembre 2010 relatif à l’égalité, la mixité et la diversité, la branche des sociétés d’assistance adopte des dispositions favorables aux seniors en matière de gestion des compétences et de formation professionnelle. La branche des maisons à succursales de vente au détail d’habillement prévoit dans son accord sur la formation professionnelle signé le 27 décembre 2010 un chapitre relatif à la formation des seniors. Le développement de la formation professionnelle des seniors doit être facilité par le recours à l’entretien de deuxième partie de carrière, la validation des acquis de l’expérience, le bilan de compétences, le tutorat. L’accord du 3 novembre 2010 pour la prévention et la réduction de la pénibilité dans les entreprises de transport routier prévoit dans son article 7 des dispositions relatives au développement des compétences et des qualifications dans le secteur du déménagement. Certaines d’entre elles promeuvent le développement de la formation en faveur des seniors via le droit individuel à la formation (qui ne peut être refusé par l’employeur, mais seulement reporté une fois dans la limite de six mois), la validation des acquis de l’expérience, le passeport professionnel déménagement. Par avenant du 12 juillet 2010 à l’accord national du 7 mai 2009 relatif à des mesures urgentes en faveur de l’emploi dans la métallurgie, les partenaires sociaux de la branche prévoient dans le chapitre intitulé “maintien et accompagnement dans l’emploi”, des mesures spécifiques en faveur des seniors et plus particulièrement en vue de développer le recours aux contrats de professionnalisation:
• majoration possible du forfait de prise en charge par l’organisme paritaire collecteur agréé des industries métallurgiques (OPCAIM) des dépenses relatives à ce contrat appliquée par priorité en faveur de salariés âgés de 45 ans ou plus ou lorsque le contrat est qualifiant;
• prise en charge des coûts liés à l’exercice de la fonction tutorale par l’OPCAIM et engagés par les entreprises de 250 salariés ou moins, dans la limite de 200 euros par contrat;
• durée minimale du parcours de formation mis en oeuvre au bénéfice des salariés de 47 ans et plus dans les entreprises de plus de 250 salariés fixée à 35 heures sur 12 mois calendaires.
IX.2.2. Les mesures d’aménagement des fins de carrière des seniors
Par avenant à la convention collective du 25 janvier 1991, les industries des jeux, jouets et articles de fête et ornements de Noël, articles de puériculture et voitures d’enfant, modélisme et industries connexes prévoient le recours au travail intermittent dans le seul but de faciliter l’aménagement de la fin de carrière sur certains types d’emplois qui comportent une alternance de périodes travaillées et non travaillées. L’objectif est d’aider le salarié à bénéficier d’une période de transition avant la cessation de son activité et de l’aider à accompagner le salarié
appelé à lui succéder.
IX.2.3. Autres accords abordant le thème de l’emploi des seniors
La branche des ateliers et chantiers d’insertion a signé un accord de méthode relatif à la négociation sur l’emploi des seniors le 5 octobre 2010. Les partenaires sociaux conviennent de mettre en oeuvre, dans le cadre de la convention collective nationale en cours de rédaction, une négociation visant à définir un dispositif conventionnel relatif à l’accès à l’emploi, au parcours professionnel, à la transmission des savoirs et des compétences des seniors. La branche de l’enseignement privé à distance a signé le 15 janvier 2010 un accord visant à favoriser le recrutement, le maintien dans l’emploi ainsi que le traitement non discriminant des seniors en matière de promotion et de rémunération. Les professions libérales ont signé un accord relatif à la qualité de l’emploi le 9 juillet 2010. Les professions libérales prévoient, dans le chapitre 4 du titre IV de leur accord, de favoriser l’emploi des seniors et de:
• promouvoir les entretiens professionnels spécifiques lors de la 45e et 55e année du salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise;
• valoriser le tutorat via notamment une dispense d’activité partielle pour le tuteur avec maintien intégral de la rémunération ou toute autre mesure équivalente, ainsi que la formation à la fonction tutorale;
• mobiliser le service public pour l’emploi (recrutement par simulation, évaluation en milieu de travail préalable au recrutement, notamment);
• aménager les conditions de travail à partir de 55 ans;
• promouvoir la formation professionnelle;
• suivre l’emploi des seniors (un chapitre spécifique doit y être consacré dans le rapport socio-économique).

Enjeux n° 139 - juillet 2011, Mickaël LE PRIOL. Depuis l'an 2000, la politique européenne pour limiter les conséquences du vieillissement de la population active est directement rattachée à la Stratégie de Lisbonne. Parmi les objectifs de celle-ci, l'objectif fixé aux États membres concernant les seniors était de porter le taux d'emploi des 55-64 ans à 50 % en 2010.
Quelles ont été les mesures élaborées en Europe pour augmenter ce taux d'emploi depuis dix ans? Celles-ci ont-elles porté leurs fruits? Comment se positionnent l'Ile-de-France et la France à l'heure du bilan de cet agenda alors qu'elles affichaient des taux de respectivement 38,6% et 29,4% en 2000?
L'emploi des seniors est un facteur essentiel au dynamisme économique: il a en effet une portée sur l'emploi en général et sur le développement des entreprises. Le maintien des seniors en activité est d'autant plus essentiel que certains secteurs et certaines zones géographiques présentent une pyramide des âges déséquilibrée, ce qui laisse craindre des difficultés de recrutement voire des pénuries de compétences. Le vieillissement de la population exerce, par ailleurs, une pression grandissante sur tous les systèmes de protection sociale européens.
L'ILE-DE-FRANCE EN TÊTE DES RÉGIONS FRANÇAISES
Malgré son retard par rapport à d'autres grandes régions européennes et le "non-respect" du taux de 50% en 2010, l'Ile-de-France reste néanmoins très largement la première région française en termes d'emploi des seniors. Ainsi, la région capitale présentait en 2010 un taux d'emploi des 55-64 ans non seulement supérieur de 9,0 points au taux enregistré au niveau national (48,7% contre 39,7%) mais dépassant aussi celui de la deuxième région (Rhône-Alpes) de plus de 6 points. Les taux d'emploi sont, en tout état de cause, très hétérogènes d'une région à l'autre puisque, à l'opposé de l'Ile-de- France, le taux d'emploi des 55-64 ans n'était que de 30,0% en Poitou-Charentes en 2010. Toutefois, la hausse sur la période 2000-2010 a été de la même ampleur au niveau francilien et au niveau national (respectivement +10,1 points et +10,3 points), la France dans son ensemble connaissant le même phénomène de "plafonnement" que l'Ile-de-France depuis 2004, au détail près que, si l'Ile-de-France est restée cantonnée sous les 50%, la France en a fait de même sous les 40%. Cette position dominante de l'Ile-de-France au niveau national s'explique, notamment, par le fait que le taux d'emploi des seniors est corrélé avec le niveau d'éducation; or, celui-ci est très élevé dans la région capitale.
Malgré tout, la première position de l'le-de-France est à relativiser du fait d'un facteur démographique: les seniors franciliens qui choisissent d'arrêter leur activité professionnelle en profitent souvent pour déménager en province, ce qui augmente artificiellement le taux d'emploi des seniors en Ile-de-France.
LES INÉGALITÉS HOMMES-FEMMES EXISTENT AUSSI CHEZ LES SENIORS
Par ailleurs, il est à noter que le décalage en Ile-de-France entre le taux d'emploi des femmes de plus de 55 ans et celui des hommes du même âge est pratiquement du même ordre que celui constaté toutes générations confondues.
Ainsi, en 2010, le taux d'emploi des femmes de 15 à 64 ans était inférieur de 8,4 points à celui des hommes (61,3% contre 69,7%); à la même date, pour les seniors, l'écart était légèrement inférieur mais s'élevait malgré tout à 6,6 points (45,6% contre 52,2%).
L'Ile-de-France fait ainsi moins bien que la moyenne française (4,7 points entre les seniors hommes et femmes) et se situe, notamment, loin de la région Bourgogne qui présente des taux quasiment à l'équilibre (différence de 0,6 point). Qui plus est, il est à noter que l'écart ne s'est pas réduit en Ile-de-France ces dernières années puisqu'il était de 6,9 points en 2000.

Par Leïla De Comarmond, Les Echos. Le chômage des 50 ans et plus ne cesse de progresser. Le nombre de demandeurs d'emploi seniors a frôlé les 800000 à fin juin. C'est un funeste seuil que s'apprête à franchir le chômage des seniors: celui des 800000 demandeurs d'emploi de 50 ans ou plus. Pôle emploi en a dénombré 797800 à fin juin, soit 100000 de plus qu'à la fin juin 2010. Si l'on restreint le champ aux seules personnes n'ayant pas du tout travaillé dans le mois (catégorie A), 544300 personnes sont concernées, soit 62000 de plus qu'un an auparavant. Les précédents records - 633800 pour les A, B et C en mai 2005 et 460900 pour les A début 2003 -sont enfoncés.
Depuis mars 2008, il n'y a pas eu un mois de baisse du nombre de chômeurs seniors, à l'exception de janvier dernier, et encore pour la seule catégorie A. Et si le taux de chômage des 50 ans et plus est plus faible que celui des autres tranches d'âge, à 6,3% au premier trimestre de 2011 (contre 9,2% en moyenne en France métropolitaine), le nombre de demandeurs d'emploi seniors est désormais structurellement supérieur à celui des jeunes chômeurs.
Cette évolution tient pour une part à la disparition progressive de la dispense de recherche d'emploi dont bénéficiaient les chômeurs de plus de 57 ans jusqu'en 2008, qui n'étaient ainsi pas comptés dans les statistiques. Cette mesure est limitée cette année aux 60 ans et plus et disparaîtra au 1er janvier, conduisant à un gonflement mécanique des chiffres du chômage, collant mieux à la réalité.
Pôle emploi comptabilisait 352000 dispensés de recherche fin 2008; ils n'étaient plus que 205025 en juin dernier (-60000 sur un an): cela ne suffit donc pas à expliquer la hausse constatée. Celle-ci tient à la difficulté plus grande pour les 50 ans et plus de retrouver un emploi une fois passés par la case chômage. Ils représentent en effet un quart des demandeurs d'emploi inscrits depuis plus d'un an.
Cela explique que le gouvernement ait mis l'accent sur le maintien dans l'emploi des seniors. Mais il reste à démontrer l'efficacité des accords négociés et des plans d'action mis en oeuvre dans les entreprises, dont la portée est discutée (lire ci-dessous).
Plans d'action peu efficaces
Certaines mesures comme la fin des préretraites ou le report de la mise à la retraite d'office ont toutefois participé, en parallèle, au relèvement du taux d'emploi des seniors, et en particulier des 55-64 ans. Cet indicateur, qui variait autour de 38% jusqu'à la fin de 2008, a progressivement grimpé jusqu'à 40,3% au premier trimestre cette année, dernier chiffre connu.
Mais les plans d'action n'ont pas provoqué d'infléchissement marqué de la hausse des chômeurs seniors, donnant un signal négatif alors même que le relèvement de l'âge légal de départ en retraite a commencé. Inciter les entreprises à les embaucher s'avère un exercice difficile. C'était censé être l'objectif du « zéro charges seniors », très coûteux, dont le patronat ne voulait pas et qui n'a jamais vu le jour. Il a été discrètement remplacé par un contrat de professionnalisation ciblé sur les 45 ans et plus, dont l'usage reste confidentiel.

Par Emmanuel Violet (www.lesinfluences.fr). L’écart est sans ambiguïté: en France le taux d’emploi des hommes âgés de 55 à 64 ans est inférieur de 20 points à ce qu’il est en Allemagne; 47,7% dans l’Hexagone (source Insee, 2009), 64% en Allemagne (source Destatis). Dans les deux pays, un creux avait été atteint au début des années 2000 (41,7% en France, 46% en Allemagne). Dans la décennie qui vient de s’écouler ces taux sont repartis à la hausse, mais de manière beaucoup plus sensible de l’autre côté du Rhin.
Globalement, l’augmentation de la proportion de seniors en activité  est liée à la remise en cause du financement public des départs en préretraite, qui s’était massivement développé à partir de la fin des années soixante-dix. En Allemagne, la grande coalition a mis fin au système en 2007. Ne restent aujourd’hui que les préretraites encore en cours et celles financées par les entreprises, mais qui se révèlent rares. Face au manque de main d’œuvre qualifiée, le patronat allemand a plutôt cherché à retenir les salariés les plus âgés. Les tentatives syndicales pour rouvrir le dossier des préretraites en 2009, pour tenir compte des conséquences de la crise, ont échoué.
Retour à la case chômage
En France, c’est depuis 2003 que l’Etat a progressivement cessé de financer les départs en préretraite. Puis, fin 2008,  la dispense de recherche d’emploi accordée aux chômeurs de plus de 57 ans et demi a été supprimée. Comment alors expliquer l’évolution plus lente par rapport à l’Allemagne, même si en 1999, 200000 salariés du privé étaient en préretraite publique contre 50650 fin 2009, ce qui signifie que le taux d’emploi des seniors est en train d’augmenter ? L’obligation faite aux entreprises d’adopter un plan en faveur de l’emploi des seniors, sanctionnée en cas de non-respect par une pénalité de 1% de la masse salariale, est toute récente et n’a peut-être pas encore produit son plein effet. En attendant, il semble que les entreprises aient continué à réaliser des ajustements de productivité. Cela a consisté à inciter les seniors à se diriger de manière anticipée vers la sortie, même en l’absence de financement public.
On a vu ces derniers mois fleurir les plans de départ en préretraite, financés par les entreprises, dont les 3000 départs anticipés annoncés par Renault en novembre dernier. Face à une décision de fermeture de site, les entreprises peuvent trouver avantageux de faire ce choix qui permet des licenciements en douceur moyennant le versement de 65 à 75% du salaire brut jusqu’à ce que les droits à une retraite à taux plein puissent être ouverts. Un rapport de 2009 du ministère du travail  constate par ailleurs que la forte diminution des départs en préretraites publiques depuis 2002,  va de pair avec une forte augmentation du nombre d’entrée en chômage indemnisé des plus de 55 ans. Les ruptures conventionnelles, dont un bon tiers concerne des salariés de plus de 50 ans, facilitent ce phénomène. Dans ce cas, c’est l’indemnité de rupture puis le chômage qui sont chargés de mettre de l’huile dans les rouages.