Formation Continue du Supérieur

Appel à candidatures pour la promotion 2012 du Volontariat international de la Francophonie
Basé sur les valeurs de solidarité, de partage et d’engagement, le VIF est destiné à offrir aux jeunes francophones, âgés entre 21 et 34 ans, la possibilité de s’engager durant 12 mois à mettre leur savoir, savoir-faire et savoir être à disposition d’un projet de développement et de vivre une expérience de mobilité internationale au sein de l’espace francophone qui s’intègrera à leur parcours professionnel.
Pour la promotion 2012, une cinquantaine de postes sont ouverts et sont proposés par des structures d’accueil francophones sur les cinq continents œuvrant dans les domaines privilégiés de la Francophonie, tels que:
· la promotion de la langue française et de la diversité culturelle et linguistique,
· la promotion de la paix, de la démocratie et des droits de l’Homme,
· l’éducation, la formation et la culture
· l’appui au développement durable et à la solidarité,
· les NTIC pour la réduction de la fracture numérique.
La date limite des réceptions des candidatures est fixée au 22 mai 2012.
Ce programme mis en œuvre par l’OIF est mené en partenariat avec l’Agence universitaire de la Francophonie (AUF), avec le soutien de l’Association internationale des maires francophone (AIMF) et de TV5 Monde.
- Pour plus d’informations et pour candidater.
Documents à télécharger: Liste des postes pour la promotion 2012.

Un dispositif d’Opcalia Centre par Kogito.fr pour le GIP Alfa Centre. Pour favoriser l’aboutissement des démarches VAE, Opcalia Centre propose aux salariés un accompagnement à toutes les étapes par un référent unique. Le témoignage de Nathalie Bertheau, qui a ainsi validé un DUT dans le domaine commercial.
Une VAE pour faire reconnaître ses compétences
"Le jury m’a attribué mon diplôme en totalité, avec les félicitations! C’est pour moi une grande fierté et la reconnaissance d’un investissement personnel important" confie Nathalie Bertheau, titulaire d’un DUT GACo (Gestion Administrative et Commerciale) obtenu par la VAE (Validation des acquis de l’expérience) en mai 2011. Cette qualification marque le chemin parcouru depuis ses études en lycée hôtelier, une carrière dans la restauration, puis sa reconversion en 2003. "A 36 ans, je voulais changer de métier. Un bilan de compétences m’a révélé le bagage que je pouvais transposer en animation d’équipe, comptabilité, administratif, etc." Nathalie intègre alors la société "Les Petites Marie" – fabricant de jouets aujourd’hui basé à Blois – comme attachée commerciale. "Après avoir réorganisé le service, j’ai pris de plus en plus de responsabilités, mais sans avoir de diplôme qui corresponde à mes fonctions: la gestion de la boutique, les achats et les stocks, l’organisation de salons… J’ai aussi suivi des formations en bureautique ou encore en anglais." En s’adressant à Opcalia Centre, elle va bénéficier du dispositif "VAE Clé en mains" pour ainsi faire attester ses compétences.
Un accompagnement tout au long de la démarche
La "VAE Clé en mains" d’Opcalia Centre consiste à "accompagner les salariés tout au long de leur démarche, de l’idée à la finalisation, grâce à l’accompagnement d’un référent unique" explique Elisabeth Laurendeau, chef de projets au sein de l’Opca* interprofessionnel. Objectif? Favoriser l’aboutissement du projet. Un cabinet spécialisé guide le candidat aux différentes étapes: construction du dossier de recevabilité, préparation à l’oral, post-suivi en cas de validation partielle. "J’ai été bien épaulée, témoigne Nathalie. Ce cadrage très utile m’a notamment aidée à mettre des mots en face de mes activités professionnelles, à décrire mes expériences en lien avec le référentiel du DUT GACo." Le service de conseil s’effectue principalement via Internet et le téléphone, selon un planning de rendez-vous réguliers. Il s’adapte aux usages de chacun; des ateliers informatiques peuvent être proposés en amont aux non initiés. D’une durée globale moyenne de 43 heures, la prestation est financée sur la base d’un forfait. "Cela n’empêche pas, si nécessaire, un accompagnement complémentaire par le certificateur – université par exemple – dans la limite de l’enveloppe" précise Elisabeth Laurendeau.
Un partenariat avec les 23 Points relais conseil VAE
Pour enclencher la "VAE Clé en main", Opcalia Centre s’appuie sur le réseau des 23 Points relais conseil (PRC) VAE de la région Centre. Ces lieux d’accueil et d’information ouverts aux salariés constituent la porte d’entrée. "Dès lors que le PRC valide le projet, nous dirigeons la personne vers le cabinet conseil qui valide à son tour le plus souvent, ou repositionne, en tant que garant de la démarche." Nathalie a elle révisé ses ambitions au cours de cette phase: "Je visais au départ un BTS. Finalement, l’examen de mon CV a permis de prétendre à un diplôme universitaire." Condition d’accès à l’accompagnement, l’employeur doit adhérer à Opcalia Centre. "Si la VAE reste une initiative individuelle, il y a un intérêt partagé car c’est un moyen de valoriser les savoir-faire de l’entreprise. Et l’offre "VAE clé en mains" simplifie les formalités pour tout le monde" souligne Elisabeth Laurendeau. Cette année 2012, Opcalia Centre renforce son dispositif par le biais de fonds supplémentaires du FPSPP afin de "sécuriser jusqu’à leur terme les parcours VAE engagés". La réussite de Nathalie légitime cette priorité: "Je suis aujourd’hui plus confiante. J’ai pris conscience de ma valeur sur le marché du travail et je peux évaluer mes besoins en formation."

L’Opca PL propose un portail d’information générale et une plateforme d’accompagnement en ligne sur la VAE.
L’Opca des professions libérales (Opca PL) vient de créer « e.VAE », un portail d’information générale doublé d’une plateforme d’accompagnement en ligne, dont l’objectif est de « guider et appuyer le candidat dans sa démarche de VAE, étape par étape  ». Le candidat peut rédiger en ligne son dossier de preuves, préparer son passage devant le jury VAE, il bénéficie aussi d’un accompagnement individuel à distance, via un espace commentaires ou dans le cadre d’entretiens téléphoniques planifiés, indiquent les concepteurs de l’outil.
L’Opca PL a également mis en place deux guides pratiques de la VAE, l’un pour les employeurs, et l’autre destiné aux salariés. Ces deux guides sont indispensables pour « comprendre et mettre en œuvre le dispositif de VAE ».
Le portail permet également de découvrir le nouveau le titre interprofessionnel de secrétaire technique (option santé), désormais accessible par la VAE et destiné aux secrétaires des cabinets dentaires, des cabinets médicaux et des laboratoires de biologie médicale. Le site e.VAE.

By Robin Middlehurst. Australia’s Monash University and the University of Warwick in the UK have signed up to a new alliance that will establish them as ‘globally connected universities’. Big promises from the two vice-chancellors of these universities accompanied the announcement.
The alliance will offer a seamless international experience to students, employers will be able to take their pick of globally educated graduates and the two universities’ research will address large, global problems. The alliance was proudly presented as an entrepreneurial approach to addressing the ‘university mission’ in a changing international context.
But there are other stated ambitions that run in parallel or perhaps outweigh those that appear more traditionally mission-driven.
The vice-chancellors state that they are keen to enhance their institutions’ global reputations and ensure that both universities are positioned to compete in a changing higher education environment.
Professor Ed Byrne from Monash also commented to Times Higher Education: “We would regard it as very disappointing if, in a few years' time, there weren’t very, very significant sums of money coming in through this initiative.”
So prestige, competitive advantage and acquisition of resources are key drivers too in reaching the vice-chancellors’ joint vision of being one of the world’s 50 ‘globally networked research-heavy university systems’.
Four models of the university
In a joint article, the two leaders provide further information on their rationale for the alliance. They predict seismic shifts in the global influence and structure of higher education (and other sectors) over the next 20 years and foresee the emergence of four models of the university.
The first consists of about 30 prestigious research and teaching institutions that will be invited to set up ‘boutique operations’ in host countries ‘at no cost’.
The second consists of a further 50 or so ‘globally networked research-heavy university systems’ that conduct research and produce graduates across many locations in the world – this is the group that Warwick and Monash seek to be part of, or even create, as first-movers.
The third model comprises small, specialist institutions that are globally known for some specific ‘prowess’. The fourth model consists of an undifferentiated mass of the rest of higher education – ‘mass institutions doing mass teaching’.
How attractive is this vision of the future higher education world?
For the councils or boards of the two universities, the vision of being a leading player among the group of globally connected universities is doubtless dynamic, exciting and potentially glittering with prizes. Indeed, the partnership has already borne fruit in a grant worth just over half a million pounds awarded by the UK’s Engineering and Physical Sciences Research Council under their Building Global Engagements programme. The vice-chancellors, as CEOs of their higher education businesses, are clearly delivering what their corporate boards expect.
For privileged students able to afford the costs of studying for a period in Australia and the UK (that is, a small number of the 2% of students estimated to be internationally mobile) there will be wonderful educational opportunities. On the other hand, they might be more globally employable by choosing to learn one or more languages other than English and to participate in a non-Anglophone cultural experience. For numbers of academics there will also be gains in terms of new research opportunities. There may also be new teaching possibilities, but whether this will materially affect the quality of teaching and the quality of students’ experiences at these universities’ home (and overseas) campuses is less clear.
Downsides of the four models
Beyond these aspects, the four-model higher education vision of the future is much less attractive. In relation to the first model, it is disingenuous to say there is ‘no cost’ associated with setting up boutique operations in another country; there will be costs to the taxpayers of host countries and to other funders and, of course, to students and their families. There should also be benefits, so it is a pity that the vice-chancellors’ rhetoric does not stretch to considering the mutual benefits for countries and regions that could arise from the international operations of prestigious universities. There is also no mention of any responsibilities that might arise from being privileged enough to be invited into another country.
The second model is couched in terms that are also principally institutionally self-serving, while the third conjures up an image of institutions engaging in international ‘derring-do’. The fourth model is the only one that might reach large numbers of students, provide tertiary education for the majority rather than the few and serve the wider needs of society, probably at less cost to the public purse in different countries.
Yet model four is at the bottom of the pyramid in the vice-chancellors’ vision and there is no discussion of any inter-connections between the four levels in the hierarchy.
IAU call to action
The International Association of Universities, or IAU, has issued a ‘Call for Action’ to re-affirm academic values in the internationalisation of higher education. This call “requires institutions everywhere to act as responsible global citizens, committed to help shape a global system of higher education that values academic integrity, quality, equitable access, and reciprocity”.
For me, this is a more attractive vision for global higher education than that set out above. Perhaps it is time for all vice-chancellors who seek global glory to articulate what benefits their institutions can bring to the countries, regions, groups and individuals that fund them through public and private sources, rather than how they are seeking to acquire these resources for their institutions and their research at the expense of others – including those with the more humble (or more noble?) ambition of educating the majority.
* Professor Robin Middlehurst leads on strategy and research and international activities at the Leadership Foundation for Higher Education in the UK, and is professor of higher education at Kingston University.

By Sharon Dell. New and ‘disruptive’ models of education are needed if universities around the world are to shed their traditionally slow and imitative approach to change and to respond adequately to the new realities of global higher education.
This argument was made at the second QS-MAPLE conference, in Durban this month, by Martin Reynolds and Sonal Minocha in a joint presentation based on their experience of introducing an innovative practice-based model of business school education at Anglia Ruskin University (Chelmsford) in the UK.
Reynolds, now head of the Centre for Leadership and Management Practice at Birmingham City University, and Minocha, now the University of Bedfordshire’s business school dean, argued that universities in the Middle East and Africa should become leading institutions in their own right by challenging traditional models of higher education and by responding directly to the new realities of higher education.
Among these new realities are an overwhelming demand from the world’s growing middle classes – particularly in Africa and the developing world – for access to tertiary studies; greater demand from students for an educational experience that blends academic rigour with practical relevance; and a global context of greater insecurity around the funding and sustainability of the higher education sector.
In their presentation, titled “New Realities of Global Higher Education: What is the direction of university models for the future?”, Reynolds outlined the features of Anglia Ruskin’s ‘disruptive innovation’ programme: a 0+3 business degree programme, designed in conjunction with high-profile companies such as Harrods, Barclays and Volvo, which placed carefully selected students directly in the workplace, gave them ‘practice intelligence’, three years of work experience, and an academic qualification, and – importantly – left them debt-free.
In response to a question from a conference delegate, Reynolds said the programme attracted high-calibre students “who wanted that kind of experience”, were attracted by the lack of debt attached to the programme, and were relatively less concerned about the ranking of the institution.
But the selection procedure was also tough. Said Minocha: “The companies were recruiting their future employees, so they needed to be rigorous.” The cost of the programme – borne by the participating companies – was also several times higher than the cost of an ordinary university degree.
Minocha said students in the practice-based programme saw themselves at the outset as employees rather than students. “That was a major mindset shift,” she said. According to Reynolds, 98% of the learning happened in the workplace. So another major mindset shift had to come from staff and faculty.
Reynolds listed as one of the challenges facing the programme’s implementation the process of validating the 0+3 programme in a traditional university context.
Securing support from academics who traditionally viewed theory as the starting point in any degree programme was another challenge, said Minocha. “We were now flipping the traditional model and asking colleagues to start from the basis of context and thereafter provide intellectual input and theoretical rigour.”
Reynolds said that among the programme’s major innovations was its challenge to traditional educational funding models. In this case, the companies themselves effectively paid the students’ fees and also paid their students a salary during their placement. The programme also attracted a significant endowment for the institution, said Reynolds.
The presence of a value proposition – the fact that someone wants to pay for it – he said, was one of three criteria for testing a successful disruptive innovation. “Most if not all organisations face the challenge of integrating improvement with innovation.
“It’s easy to imitate and stay on an existing track but difficult to fund and resource change. The value proposition aspect in some ways carries the innovation because the traditional model doesn’t provide it,” he said.
The other criteria to measure successful innovation, he said, included relevance or connection with global reality – evidenced in this case by the programme’s contribution to an understanding of the practice of management – and the delivery of differentiation in the marketplace.
On the latter issue, Reynolds said competitors such as private higher education providers BPP and Kaplan were already offering practice-based educational programmes.
However, Anglia Ruskin’s disruption offered a unique innovation because it was an attempt to move into the practice-based arena as a traditional university, thus creating an opportunity – particularly through the university’s Institute for International Management Practice – for innovative research and curriculum development.

Arrêté du 27 avril 2012 constatant le montant du droit à compensation résultant pour le Département de Mayotte du transfert de la compétence relative à la formation professionnelle mis en œuvre par l'ordonnance n° 2009-664 du 11 juin 2009 relative à l'organisation du service public de l'emploi et à la formation professionnelle à Mayotte. JORF n°0105 du 4 mai 2012 page 7905 texte n° 38. NOR: IOCB1130466A.
Voir aussi Une nouvelle Université: le CUFR de Mayotte, Le SRDEEFM de Mayotte, Formation continue à Mayotte.

Dans une étude publiée le 2 mai, l’Institut Montaigne formule des propositions pour encourager les mobilités professionnelles et améliorer le fonctionnement du marché du travail en France. Le think tank de Claude Bébéar recommande notamment de calculer les droits des salariés (dont les droits d’assurance chômage) en fonction de l’ancienneté dans la carrière.
Alors que les conditions de travail en France sont en apparence favorables, les salariés français sont globalement plus insatisfaits de leur emploi que leurs voisins européens, relève une étude de l’Institut Montaigne intitulée « Insatisfaction au travail: sortir de l’exception française », publiée le 2 mai. Et plus de 70 % considèrent ainsi que le stress au travail affecte leur santé. Un phénomène que l’auteur de cette étude, Étienne Wasmer (professeur à Sciences Po en sciences économiques), impute notamment au manque de mobilités choisies par les salariés et à la rigidité de notre droit du travail. En effet, « le fait de ne pas pouvoir changer d’environnement professionnel lorsque les relations se dégradent conduit mécaniquement à du stress et des tensions ». Pour remédier à cette situation, le think tank de Claude Bébéar formule, en s’appuyant sur des comparaisons internationales, une série de propositions pour faciliter les mobilités professionnelles et fluidifier le marché du travail en France.
Faire des mobilités professionnelles un choix
Pour l’Institut Montaigne, idéalement, les mobilités professionnelles devraient être choisies et jouer un rôle d’assurance contre les situations de conflit ou de désaccord. Pour encourager les départs volontaires des salariés (sans passer par la rupture conventionnelle), il propose d’instituer un dispositif de complément salarial. Celui-ci compenserait partiellement les éventuelles pertes de salaires subies par le salarié parti volontairement, lors d’une nouvelle carrière professionnelle avec une ancienneté moindre. Ce dispositif ayant vocation à diminuer le chômage, une partie serait financée paritairement via Pôle emploi et l’autre partie par le budget de l’État. Selon les hypothèses, à mobilité inchangée, ce dispositif coûterait 200 millions d’€. Si la mobilité volontaire est multipliée par 4 ou 5, le montant atteindrait un milliard. Lorsque ce dispositif de complément salarial n’est pas utilisé, le salarié pourrait recourir à la rupture conventionnelle dont le principe serait consolidé à travers des bonus-malus pour les employeurs qui y ont recours. Ce principe doit toutefois être encadré pour éviter que le coût de la rupture conventionnelle pour l’employeur soit trop important et que le coût de certains comportements opportunistes pèse sur la collectivité.
Former les salariés en amont
Faute de formation adaptée, les salariés ne peuvent pas prétendre à d’autres emplois et se retrouvent devoir subir leur environnement. Afin de faire des mobilités « une option de plus dans l’espace des possibles, et pas une contrainte de plus », l’Institut Montaigne propose de modifier le système actuel de formation sur deux points. Tout d’abord, le montant de la cotisation obligatoire pourrait être diminué lorsque les entreprises forment un plus grand nombre de salariés, notamment ceux qui sont les plus susceptibles de passer par la case chômage (intérimaires, précaires, moins qualifiés). Ainsi, le montant de l’obligation légale varierait en fonction d’objectifs ciblés. Par ailleurs, les entreprises devraient offrir aux salariés davantage de formations « portables » d’un secteur à l’autre et certifiantes, c’est-à-dire pouvant être valorisées d’un secteur à l’autre par leur contenu (connaissances dites générales telles que l’anglais, la gestion-comptabilité, le management, etc.) et par leur certification et leur caractère diplômant. Plus généralement, l’Institut souhaiterait que des opérateurs indépendants et rigoureux puissent évaluer la qualité de ces formations.
Des droits des salariés basés sur l’ancienneté dans la carrière
Actuellement, les droits des salariés sont principalement calculés en fonction de l’ancienneté acquise dans l’entreprise, ce qui n’incite pas les salariés à la mobilité, puisqu’un changement d’emploi remet les compteurs à zéro. L’Institut Montaigne recommande donc de baser les droits des salariés sur l’ancienneté dans la carrière professionnelle, c’est-à-dire depuis l’entrée sur le marché du travail. Ce système permettrait aux salariés, à partir d’un certain temps de carrière professionnelle, de prendre plus facilement qu’actuellement un congé formation ou reconversion. Le coût induit pour les entreprises serait notamment compensé, précise l’Institut, par les autres réformes sur la formation, dont la diminution des obligations de cotisation.
En matière d’assurance chômage, les droits seraient ouverts, non pas à partir des salaires des 12 derniers mois comme dans le cas de l’allocation de retour à l’emploi (ARE), mais sur les cotisations versées depuis le début de la carrière. Selon l’Institut, un tel mécanisme réduirait le risque de fraude. Actuellement, des fiches de paie artificiellement élevées, voire fausses, sur les 12 derniers mois, permettent d’augmenter l’indemnité de chômage versée. Liaisons Sociales Quotidien, 9 mai 2012 - Consulter le rapport.

Le Décret n° 2012-628 du 2 mai 2012 relatif à l'information des centres de formation d'apprentis et des sections d'apprentissage sur les sommes versées par les redevables de la taxe d'apprentissage crée un nouvel article du Code du travail - art. R6241-19-1 (V).