4) Etablir un modèle économique gagnant-gagnant
L’incitation des chercheurs et, au-delà, de leurs laboratoires, à investir la formation continue, est intrinsèquement liée à la valorisation qu’ils pourront en retirer.
Des entretiens avec les enseignants-chercheurs font ressortir que leur motivation ne repose pas uniquement sur une valorisation personnelle. Elle est très souvent essentiellement motivée par la possibilité de disposer de ressources supplémentaires pour leur laboratoire et, donc, leur recherche.
Divers modèles seraient là encore envisageables :
o Des reversements aux laboratoires ou, a minima, d’en réserver une partie, dans le cadre d’une répartition équitable avec la composante ;
o La prise en charge de certaines dépenses ;
o L'achat ou la rénovation / modernisation d'équipements ;
o La prise en charge de déplacements, frais de colloques ;
o L'acquisition d'ouvrages ;
o …
Ce modèle gagnant-gagnant permettrait de lever des blocages et des réticences à participer au développement de la formation continue.
Cette possibilité, qui prévoit une souplesse au point de vue de la répartition des gains, devrait être actée en Conseil d’Administration et largement communiquée auprès des laboratoires et des composantes.
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3) La mise en place d’outils partagés
Au-delà des outils de conventionnement, ceux dédiés à la prospection commerciale et partenariale s’avèrent complémentaires et indispensables à l’action coordonnée formation continue-recherche.
Certains services de formation continue universitaire se sont équipés d’outils de gestion de la relation-client (CRM). Un partage de ce type d’outils avec les services de valorisation de la recherche et la communauté scientifique de l’établissement est vivement encouragé.
A l’Université de Lausanne, par exemple, un CRM à l’échelle de l’établissement a été mis en place. Pour en renforcer l'efficacité, les enseignants-chercheurs sont invités à bien le renseigner pour être remboursés de leurs frais de déplacements liés aux missions.
Cette pratique permet d'inciter les enseignants-chercheurs à renseigner la base de données commune, de fluidifier la circulation et le partage des informations relatives aux partenaires de l’établissement et, ainsi, d’offrir une meilleure prestation de services (actions de formation et/ou actions de recherche) aux partenaires et acteurs internes.
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2) Mettre en place un guichet unique ou un espace et/ou des temps commun(s) pour favoriser la transversalité et le développement d'une culture commune
Une autre piste retenue, complémentaire de la précédente, serait la mise en place d'un guichet unique qui pourrait s'envisager sous plusieurs formes :
o Une direction commune ;
o Un service commun ;
o Une cellule commune dédiée aux partenariats et à l'ingénierie de projets ;
o Des référents partenariats rattachés à différentes entités mais regroupés au sein d'un réseau ;
o Ou d'autres formes à inventer.
Si le regroupement fonctionnel / organisationnel des services de formation continue et de Recherche & Valorisation, ou encore la mise en place d’un guichet unique n’est pas possible, un partage des outils et des pratiques devrait être a minima envisagé, de même que la création d’espaces et de temps d’échanges partagés et communs.
Au-delà d’un objectif interne visant à favoriser une culture commune, l’approche du guichet unique ou de l’espace commun serait efficace pour maintenir, réactiver ou développer des relations partenariales visant à valoriser la recherche et à faire reconnaitre l’université comme un opérateur fiable et de haut niveau en matière de formation professionnelle continue.
Le regroupement des services, ou l’organisation d’espaces et de temps communs, ainsi que la mutualisation d’outils ne seront toutefois possibles que si cela est accompagné par la mise en place de processus de liaison bien définis, incluant des personnes dédiées et une volonté de partager l’information.
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B. Thématiques développées
1. Le portage politique, ou l’importance du soutien de l’équipe présidentielle pour renforcer le lien entre la formation continue universitaire et la recherche
a. Constats
Peu d’établissements ont regroupé de manière organisationnelle les activités de valorisation de la recherche (contrats de recherche, brevets, programmes européens…) et celles liées à la formation continue. De plus, les agents dédiés à ces activités n’ont pas pour habitude de travailler ensemble et, en conséquence, les enseignants-chercheurs perçoivent ces champs comme résolument distincts.
Les outils de contractualisation, de conventionnement et de gestion pour ces deux types d'activités 6 sont par ailleurs le plus souvent différents et souvent rarement reliés.
Cette distinction n’est pas sans impact sur l’efficience des relations partenariales qu’un établissement peut entretenir avec les acteurs socio-économiques avec lesquels il collabore. Il n'est pas rare, en effet, qu'une prestation de recherche pour une entreprise, ou d’autres actions réalisées par des acteurs de l’établissement, ne soient pas forcément connus du service de formation continue. Service qui, du coup, peut se retrouver à démarcher la même entreprise.
L’approche partenariale ou commerciale du service formation continue s’en trouve dès lors fragilisée, voire décrédibilisée.
D'autre part, le service formation continue peut démarcher une entreprise pour un projet de formation sans avoir connaissance des aspects recherche, susceptibles d’intéresser l’entreprise. D’ailleurs, les acteurs en entreprises de ces domaines sont très souvent également distincts
Ceci souligne l’importance du soutien politique pour engager une démarche systémique et concertée au sein de l’établissement ou du groupement d’établissements.
Cela pose également la question de la formalisation de ce soutien, sa traduction en actions concrètes, ainsi que la proposition d’un modèle économique dans lequel tout le monde peut se retrouver et avoir de l’intérêt à travailler ensemble.
b. Exemples d'approche systémique
Quelques établissements ont mis en place le regroupement des activités de formation continue et de valorisation de la recherche. Ce type de regroupement renforce l’approche "guichet unique", très facilitante pour les partenaires et les clients externes.
On peut citer en exemple celui de la filiale mise en place à l'Université de Lyon 3 7.
Cette pratique gagnerait à être déployée, car les premiers retours sont encourageants.
L'exemple de Lyon, et d'autres identifiés lors des travaux du groupe, invitent à repenser le lien entre la formation continue et la recherche dans son affichage institutionnel.
c. Propositions
1) Garantir un soutien affirmé de l'équipe présidentielle
Le renforcement du lien formation continue-recherche ne pourra se concrétiser que si la démarche est légitimée par un portage politique fort, volontariste et affiché.
Cet affichage politique pourrait se traduire par l’attribution d’un portefeuille dédié à un représentant de l’équipe présidentielle, via la nomination d’un ou de plusieurs vice-présidents en charge, par exemple, des partenariats, du développement et de la stratégie, de la formation tout au long de la vie et de la recherche, travaillant de façon transversale. La transversalité peut être également matérialisée par la participation du vice-président FTLV dans les commissions de recherche et inversement de celle du vice-président recherche dans la commission CFVU 8 ou FTLV.
De manière globale, le lien formation continue - recherche devrait être inscrit dans la feuille de route qui présente la stratégie de l'établissement ou du site.
Ces domaines restent, en effet, trop souvent scindés. La nouvelle gouvernance de l’université, issue de la loi ESR de 2013 qui a instauré le Conseil Académique, devrait faciliter ce rapprochement.
Les grands projets d’établissement, notamment ceux issus des Programmes d’Investissement d’Avenir (PIA) comme les Ecoles Universitaires de Recherche (EUR), les Société universitaires et de recherche (SUR) ou encore les Nouveaux Cursus Universitaires (NCU) font l’objet de groupes de travail inter-services, inter-composantes et inter-laboratoires.
Ceux-ci devraient systématiquement veiller à associer l’ensemble des parties prenantes. Cela faciliterait grandement la collaboration entre les équipes de formation continue et l’ensemble de la communauté scientifique.
En complément, la concertation, la co-construction et la collaboration avec la direction générale des services et les services d'appui sont essentiels pour faciliter la traduction concrète et opérationnelle de la volonté politique.
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E. Perspectives
Nombre d’établissements reconnaissent que "la démarche marketing permet d’avoir de la constance d’action, une ligne directrice pour engager des moyens humains et matériels et développer une vraie montée en compétences et en expertise stables sur l’ensemble des spécificités du métier de la FC".
Toutefois, les services FC sont très majoritairement insatisfaits quant à l’approche marketing initiée au sein de leur établissement (Figure 9). Soit parce qu’elle repose sur un diagnostic incomplet, soit parce qu’elle n’a pas véritablement irrigué la stratégie d’établissement.
Les établissements non AMIs ayant répondu à cette question indiquent un chiffre entre 1 et 5 sur une échelle de satisfaction de 10 (dont 4 se positionnent entre 1 et 2).
Plusieurs raisons sont mises en avant pour expliquer cette absence de satisfaction :
o La démarche pâtit le plus souvent d’un manque de moyens, aussi bien humains que techniques. Cela induit des difficultés pour l’organiser et déployer une véritable approche marketing au sein du service FC et encore plus de l’établissement. En conséquence, sa mise en oeuvre auprès de publics spécifiques, avec des modalités satisfaisantes pour les partenaires et clients devient complexe.
o Les freins financiers sont également souvent cités (difficulté à conserver ou capitaliser les recettes FC pour réaliser des investissements, absence de politiques de remise tarifaire et de rémunération des intervenants attractives, etc.) ainsi que la complexité et la longueur de nombreuses procédures.
Le développement d’une approche marketing en FC suppose donc l’adoption d’une nouvelle culture organisationnelle d’autant plus difficile à promouvoir dans un environnement en évolution constante, que ce soit pour l'enseignement supérieur ou la formation professionnelle. De fait, les dispositions prises suite à la loi n° 2014-288 du 5 mars 2014, relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale, avaient déjà nécessité des mutations. Mais ces mutations risquent fort de devoir être renforcées voire pour certaines remises en question suite à la promulgation de la loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018.
Cependant, ce contexte mouvant peut également constituer une réelle opportunité, pour engager en interne une conduite de changement concernant :
o La réorganisation et/ou la stabilisation des services, équipes et procédures,
o Le recentrage des différentes fonctions de la FC sur leur coeur de métier,
o La formation des personnels pour des montées en compétences commerciales et numériques,
o Le recrutement d’agents à temps-plein dédiés au marketing, à la communication, à la commercialisation ainsi qu’à l’accompagnement des équipes pédagogiques à l’innovation pédagogique et aux nouvelles technologies mixant les formes (parcours modulaires individualisés, formations courtes et sur mesure / laboratoires d’idées, programmes immersifs et pédagogies ludiques engageantes) et les temps d’apprentissage (blended-learning),
o Un programme de dotation en outils et équipements opérationnels et innovants : CRM, studios d’enregistrement pour les formations distancielles, plates-formes technologiques de pointe, salles de réalité virtuelle, fab Labs, espaces de co-working, etc…
Gageons donc que, progressivement, la démarche marketing pourra jouer le rôle de levier de changement, au service d’une vision prospective et d’un modèle nouveau de retour sur investissement.
Les services FC pourraient ainsi approcher le modèle d’évolution suivant :
o Centre de coût concevant et délivrant des formations,
o Centre de services partagés, articulant politique formation et stratégie partenariale de l’établissement et axes GPEC des clients dans une chaîne de valeurs,
o Centre de profit ; quand la « marque » s’est imposée, le service FCU (ou une SAT FC, ou une Société) s’ouvre sur son écosystème et tire parti au niveau local, régional, voire national et international, de réseaux actifs et pérennes de partenariats socio-économiques.
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4. Éléments de préconisation issus des diagnostics marketing
Les degrés de maturité des démarches marketing engagées sont extrêmement disparates. Certains diagnostics complets sont effectivement bien utilisés au service d’une véritable stratégie. Toutefois, l'approche au coup par coup et l'absence de réelle stratégie semblent prédominer aujourd'hui notamment en matière d’identification et d’approche des prospects.
Lorsqu'elles ont été identifiées, les principales préconisations issues des diagnostics marketing de l'activité Formation Continue sont de natures très différentes selon les établissements.
Elles permettent de dégager plusieurs champs d’amélioration possibles.
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3. Focus sur le CRM
Un Customer Relationship Manager (CRM) est un outil utilisé pour enregistrer et suivre les relations clients et les contacts externes d'une structure (entreprises, partenaires, chargés de cours professionnels, etc.).
Il témoigne d’une intégration de la relation partenariale, ou client, dans la stratégie de développement de l’établissement, et a fortiori en formation continue, développée pour concevoir des offres de formation et de services répondant à des besoins spécifiques.
a. Une mise en place non généralisée
Seule la moitié des établissements AMIs s'est dotée d’un CRM (Figure 7). Cette proportion est encore plus faible pour les établissements non AMIs puisque 2/3 n'en ont pas. Par ailleurs seul 1 des 3 établissements en ayant acquis un indique l’utiliser efficacement.
Dans les établissements, la majorité des CRM sont des applications fournies par un éditeur de logiciels spécialisés dans la relation client. Eudonet est l'outil le plus souvent utilisé par les établissements. Certains, moins nombreux, utilisent Sugar. D'autres ont fait le choix d'un outil développé en interne.
b. Un déploiement balbutiant
Lorsque le CRM existe, la mise en commun avec les différentes composantes de l’établissement ne semble pas être privilégiée (Tableau 13). Le CRM est, la plupart du temps, essentiellement utilisé par le service FC, sauf pour 2 établissements pour lesquels le CRM est partagé entre plusieurs services centraux/communs.
Le second questionnaire nous a permis de confirmer que la réticence des personnes à partager les données entre services et/ou composantes était très présente (3 établissements / les 3 disposant d'un CRM dans le périmètre hors AMI).
Le seul établissement ayant tenté de déployer la solution sur un périmètre beaucoup plus large que le service FC évoque des difficultés soit à interconnecter le CRM avec le SI de l'établissement, soit à intégrer son usage et le partage des données dans les UFR et Instituts.
Ces constats peuvent s'expliquer par le fait que le déploiement d'un tel outil de suivi de la relation client suppose, en amont, un travail important sur les droits d’accès, de consultation, de modification, d’export ou d’utilisation des données Clients/Contacts, travail que les établissements peinent à initier.
c. Les usages du CRM
Les différentes fonctionnalités des CRM ne sont pas exploitées de la même façon selon les établissements (Tableau 14). Alors que la centralisation des données clients est privilégiée par l'ensemble des établissements dotés d'un CRM, la gestion de la relation client n'est véritablement exploitée que par 2 d'entre eux, et seuls 3 établissements sur 8 utilisent l'outil pour des campagnes de communication (emailings plus ou moins étendus et ciblés).
d. Degrés de satisfaction envers le CRM
A ce jour, deux établissements sur les 8 ayant un CRM en sont satisfaits (n°9 et 12) (Figure 8).
Les résultats sont plus mitigés hors périmètre AMI : l'un qualifie l'utilisation de non optimale, le 2ème est moyennement satisfait et le 3ème assez satisfait de l'utilisation qui en est faite.
Pour expliquer le faible taux de satisfaction, les établissements ayant implanté un CRM pointent essentiellement des freins humains et plus particulièrement les difficultés d'appropriation de l'outil par les utilisateurs, liées aux changements des habitudes de travail et aux compétences numériques des utilisateurs.
Mais, comme le montre le Tableau 15, ci-après, d'autres éléments sont également avancés par les agents.
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2. Moyens de communication et de commercialisation
Comme le montre le Tableau 12, les établissements mettent d’ores et déjà en place des moyens de communication spécifiques en fonction des cibles.
Les établissements réalisant les plus importants CA ont fait le choix de mobiliser en priorité leurs moyens humains et financiers pour l’organisation d’évènements et la participation à des salons ou à des rencontres (réseaux et clubs). Ils ont également fortement développé le démarchage direct auprès d’organismes publics et privés.
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