Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Formation continue, apprentissage et VAE
En effet, la soutenabilité de l’offre dépend moins de son coût direct et du potentiel disponible que de l’équilibre global des dépenses et des recettes liées à l’activité de formation – lesquelles incluent les charges indirectes (fonctions support et soutien, investissements pédagogiques et immobiliers, maintenance) et les ressources propres (notamment celles générées par la formation continue et les formations professionnelles). p.6
Une partie des heures d’enseignement est par ailleurs financée par les établissements sur les ressources propres issues de leur activité de formation continue ou en alternance (apprentissage et contrats de professionnalisation). C’est notamment le cas de certains masters et licences professionnels, dont le coût est couvert par les recettes de la taxe d’apprentissage. L’augmentation du volume d’heures complémentaires ne pèse donc pas nécessairement sur la part du budget correspondant à la subvention pour charge de service public. Elle peut même être génératrice d’économies si la formation correspondante mêle des publics relevant de la formation en alternance et sous statut étudiant. p.12
La circulaire de la DGRH du 21 avril 2010 portant mode d’emploi du référentiel en dresse une liste non exhaustive, susceptible d’être complétée par les établissements. Elle mentionne ainsi les activités :
– « pédagogiques (innovation pédagogique, activités d’encadrement d’étudiants en formation initiale, continue, dans le cadre de l’apprentissage et de la VAE ; responsabilité de structures ou de mission pédagogiques, etc. » p.14
Or, certaines composantes financent une part non négligeable de leur volume d’heures complémentaires grâce à la taxe d’apprentissage et, dans une moindre mesure, aux droits d’inscription liés à certains DU (ces derniers étant souvent insuffisants pour couvrir le coût réel des formations correspondantes). Ainsi, dans une UFR, la dotation de fonctionnement représente seulement, hors masse salariale des personnels permanents, 15,4 % du budget (80 000 € sur un total de 520 000 €)38 ; dans une autre, les 80 000 € de taxe d’apprentissage couvrent 60 % à 70 % du coût des heures complémentaires en master 2 ; une troisième enfin finance plus de la moitié de ses heures complémentaires sur ressources propres et considère que sa contribution au budget de l’université via les formations en apprentissage devrait être davantage prise en compte. L’agent comptable, de son côté, n’exclut pas « qu’on fasse supporter au budget général des heures complémentaires qui devraient être financées sur ressources propres ». p.39
L’université travaille en outre à faire évoluer CHARGENS afin de pouvoir évaluer précisément le coût de sa future offre (en intégrant les effectifs de la formation continue et de l’apprentissage et les charges liées aux formations ne figurant pas dans Apogée. Elle devrait ainsi disposer d’ici 2015 d'un outil pour organiser les services, mesurer les charges et calculer les heures complémentaires. p.65
Les aménagements apportés au modèle initial portent en particulier sur trois points :
– l’ajout à cette enveloppe théorique (ou « de base ») d’une enveloppe dite « complémentaire », qui varie en fonction des ressources propres issues de la formation continue, des diplômes d’université et de l’apprentissage et permettant de financer des heures complémentaires (les deux enveloppes étant fongibles et recalculées chaque année). p.72
Le périmètre de la dotation prend en compte les formations initiales correspondant aux diplômes nationaux, déduction faite des enseignements assurés par des enseignants d’autres composantes ; le volume d’heures attribué couvre également les heures effectuées dans d’autres composantes par les enseignants de la composante. La dotation attribuée ne couvre pas les formations financées par des ressources propres (formation continue, diplômes d’université) ou par d’autres dispositifs (plan « réussite en licence », crédits européens, etc.). p.117
En histoire de l’art et archéologie, le conseil d'UFR du 22 avril 2013 a approuvé, au terme d’une dizaine d’heures de discussions parfois très animées, un plan d'économies portant sur 1 365 des 20 862 heures délivrées par l’UFR, soit 6,54 % de sa charge d’enseignement (équivalant à 54 K€). Il a été par ailleurs été demandé aux responsables des formations de proposer des mesures complémentaires à hauteur de 720 heures afin d’atteindre, ou du moins d’approcher l’objectif initial d’une réduction de 10 %. Les économies réalisées (à hauteur de 2 566,5 heures, soit 12,3 % de la charge d’enseignement) portent essentiellement sur le paiement des TP au tarif des TD pour les vacataires (soit une économie de 35 388 € équivalant à 865 heures), la réduction du volume des enseignements de la filière « conservation et restauration des biens culturels » en L2, L3 et M1 (– 635,5 heures), la fusion de deux séminaires, désormais proposés sur un semestre et non plus sur deux (– 216 heures), la mutualisation de séminaires en M1 / M2 (– 108 heures), l’intervention bénévole de personnels du CNRS (– 90 heures) et le financement de vacations en M2 professionnel sur la taxe d’apprentissage. p.126
Le volet formation de la cartographie permet en effet d’identifier « les moyens – charges et ressources directes – consacrés par chaque établissement au financement de ses activités de formation par grands champs disciplinaires et par pôles scientifiques » et de « faciliter l’articulation de la construction du budget avec leurs orientations stratégiques ». Il retrace les flux de financement internes à l’université et les relie à des indicateurs d’activité : part relative des recettes et des dépenses directes au sein de chaque secteur (collège ou domaine de formation), recettes et dépenses directes par étudiant, par enseignant et par heure d’enseignement, part relative de chaque type de recette directe par secteur, recettes de formation continue, etc. p.131
Quatre enjeux ressortaient de l’audit : stratégie de formation (quel lien avec la stratégie recherche ? avec la future COMUE ?), attractivité à renforcer, soutenabilité de l’offre (avec des marges de manoeuvre identifiées : corrélation par pôle entre effectifs étudiants, charge d’enseignement, potentiel disponible et heures complémentaires, optimisation des ressources, lutte contre l’émiettement des parcours ou encore développement de la formation continue stipulant la finalisation de la structuration de sa gestion et un meilleur équilibre entre pôles), structuration (de 21 composantes à 6 pôles). p.132
La mission juge à cet égard indispensable d’accélérer la réflexion sur le développement des ressources propres des établissements, à laquelle devrait notamment contribuer l’augmentation de leur volume d’activité en matière de formation continue.
L’IGAENR a été chargée, dans le cadre de sa lettre de mission 2013-2014, de réfléchir à l’amélioration du dispositif de validation des acquis de l’expérience dans l’enseignement supérieur et à la contribution des universités au développement de la formation tout au long de la vie. p.134-135
La mission considère ainsi comme une priorité la constitution de véritables directions des formations, comme c’est déjà le cas dans la plupart des écoles supérieures et quelques universités124. Celles-ci réuniraient, dans chaque établissement, les actuels services de scolarité et de formation continue ainsi que les structures en charge de l’orientation, de la réussite et de l’insertion professionnelle et les cellules de soutien à la pédagogie, aux technologies de l’information et de la communication appliquées à l’enseignement (TICE). p.136
L’université de Strasbourg dispose d’un pôle « appui aux missions » qui regroupe les directions et les services intervenant dans les domaines de la formation et de la recherche. Il est composé, pour la formation, de la direction des études et de la scolarité (DES), de l’espace avenir (orientation, stages, emploi), du service de la vie universitaire (SVU), du service formation continue (SFC), du service de validation des acquis de l'expérience (VAE), du service commun de documentation (SCD), du service universitaire des activités physiques et sportives (SUAPS), du service universitaire de l'action culturelle et du service universitaire de médecine préventive (SUMPS). p.138
Au-delà de ce constat, il convient sans doute aujourd’hui de s’interroger sur le modèle économique des universités. La mission s’est contentée, dans les délais qui lui étaient impartis, d’analyser les principaux déterminants du coût de l’offre et les marges d’économie existantes. Elle ne s’est penchée ni sur l’équilibre global de la fonction formation (en intégrant dans son analyse les ressources propres liées notamment à la formation continue, à la taxe d’apprentissage ou aux droits d’inscription) ni sur la contribution des activités de recherche et de valorisation aux dépenses et aux recettes des universités, ni sur le coût des fonctions supports (en particulier du patrimoine immobilier). p.155
4. Accélérer la réflexion sur le développement des ressources propres des établissements, à laquelle devrait notamment contribuer l’augmentation de leur volume d’activité en matière de formation continue, afin de réduire leur besoin de financement et la part de la dotation pour charge de service public dans le total des produits encaissables. p.156. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Aix-Marseille Université
La mission a souhaité élargir ses observations à quelques universités susceptibles d’offrir un éclairage particulier sur la gestion des heures d’enseignement, qu’elles soient issues de la fusion de plusieurs établissements (Strasbourg, Aix-Marseille), qu’elles appartiennent à la même COMUE que des universités figurant déjà dans l’échantillon (Caen) ou qu’elles développent des outils de gestion de la charge et du potentiel particulièrement intéressants (Toulouse 3). p.3
Pour celles ayant fusionné (Aix-Marseille et Lorraine), la baisse du nombre de formations est apparente, dans la mesure où certaines continuent d’être délivrées sur plusieurs sites. p.24
L’université d’Aix-Marseille travaille actuellement à l’élaboration d’un « schéma directeur » de sa future offre de formation. Un séminaire organisé les 28 et 29 mars 2014 a fait apparaître la nécessité de « poser un cadre » en définissant « les modalités de structuration de l’offre de formation », en explicitant « la contrainte des moyens » et en élaborant « une application permettant d’évaluer le coût des formations ». p.47
À Aix-Marseille, où l’offre de formation actuelle a été élaborée par les trois universités avant leur fusion, « chaque projet de renouvellement ou de création de formation était accompagné d’une fiche financière visant à évaluer les moyens à mettre en oeuvre ». Ces fiches très détaillées (effectifs prévus, nombre de groupes, volumes d’heures) n’ont cependant pas été élaborées dans une perspective de calcul en coûts complets ni « comprise(s) et donc complétée(s) de la même manière par les porteurs de formation ». Ainsi les trois établissements n’ont-ils pas pu disposer de données consolidées et fiables. p.51
Le développement d'applications de suivi de la charge d'enseignement
L’université d’Aix-Marseille, qui ne disposait pas du fait de la fusion d’un outil unique de suivi de son offre de formation, a créé fin 2012 un groupe de travail chargé de réaliser un état des lieux, de définir des indicateurs relatifs à la charge et au potentiel de chaque composante d’enseignement, d’analyser l’offre de formation et fixer des règles communes. Elle a également entrepris de doter toutes ses composantes d’une même application de gestion des services d’enseignement, en l’adaptant autant que possible aux spécificités de chacune. Baptisé ARES (application de recensement des enseignements et des services), ce nouvel outil développé en interne permettra de recenser les services des personnels titulaires et non titulaires assurant une charge d’enseignement et de toutes les heures d’enseignement délivrées au sein de l’établissement par diplôme. Testé en 2012-2013 à l’UFR de sciences, il est actuellement en phase de déploiement dans quatre composantes. Interfacé avec HARPÈGE et APOGÉE, il constitue à la fois une application de gestion et un outil de pilotage. Il ne s’agit pas seulement d’assurer le suivi et la mise en paiement des heures complémentaires (en automatisant et donc en sécurisant les opérations de gestion individuelle grâce à la suppression des saisies multiples) mais aussi de prévoir et de maîtriser leur volume en mettant en regard la charge et le potentiel d’enseignement et en procédant aux ajustements nécessaires.
L’université a organisé les 28 et 29 mars 2014 un séminaire sur la connaissance et la maîtrise des moyens (engagements, bilan, perspectives). p.59
Comme les applications en cours de développement à Lille, Toulouse et Aix-Marseille, il devrait permettre aux établissements de mettre en place un pilotage prévisionnel du coût de leur offre et de s’assurer ainsi de sa soutenabilité au regard des ressources disponibles ou à développer, conformément à l’obligation qui leur est faite dans le cadre de la nouvelle procédure d’accréditation. p.62
L’université d’Aix-Marseille, dont l’offre sera renouvelée en 2018 et qui considère l’évaluation de son coût comme un enjeu majeur, souhaite ainsi se doter d’ici 2016, date à laquelle débutera la réflexion sur les nouvelles maquettes, d’un outil lui permettant d’élaborer plusieurs scenarii et d’apprécier l’impact de sa future offre sur le budget de l’établissement afin de s’assurer de sa soutenabilité. Elle a engagé pour cela un important travail d’analyse et de modélisation visant à répartir entre ses composantes une enveloppe globale d’heures complémentaires sur la base de critères liés au domaine de formation (volume horaire par étudiant, découpage cours magistraux / TD, taille des groupes, etc.) et de paramètres propres à chacune d’entre elles (effectif étudiants, potentiel, nombre de disciplines, dispersion géographique), en ignorant volontairement l’offre actuelle et en retenant comme variables principales les effectifs et le potentiel. Elle détermine ainsi pour chacune d’entre elles un effort d’économies en heures complémentaires proportionnel à leur taux d’encadrement. p.69
Encadré 17 : le modèle d'allocation en cours de construction à Aix-Marseille université
Les paramètres permettant d’établir la charge d’enseignement théorique sont le nombre d’étudiants et leur répartition par niveau d’enseignement, le potentiel, le volume horaire global par niveau de formation, sa distribution entre cours magistraux, travaux dirigés et travaux pratiques et la taille des groupes.
Pour une composante accueillant 5 100 étudiants et disposant d’un potentiel de 150 enseignants-chercheurs, on détermine d’abord le besoin en heures équivalent TD en intégrant ces différents paramètres. Pour chaque niveau et chaque type d’enseignement (CM, TP, TD), on divise le nombre d’étudiants total par le nombre d’étudiant par groupe pour obtenir un nombre de groupes, qu’on multiplie par le volume horaire correspondant (pour les TD en M1, la formule est la suivante : (500 x 0,20) x (1 000/25) = 4 000 HETD). Le résultat est multiplié par 1,5 pour les CM, 0,66 pour les TP.
On rapproche ensuite la charge théorique (60 585 heures) du potentiel net (150 x 192 = 28 800 heures) pour calculer le volume théorique d’heures complémentaires, qui s’établit à 31 785 heures, soit une enveloppe de 1 589 250 €. p.70
La meilleure méthode consiste probablement à distinguer, comme le fait actuellement Aix-Marseille, dotation de base et dotation complémentaire et à tester plusieurs scenarii d’évolution en faisant varier les différents paramètres susceptibles de modifier la charge d’enseignement. p.72
Encadré 28 : la volonté de procéder à des redéploiements en nombre plus important L’université d’Aix-Marseille a constitué en avril 2013 un groupe de travail chargé notamment de proposer « un rééquilibrage des potentiels sur la base de critères objectifs et quantifiés, ainsi qu’un agenda de mise en oeuvre ». p.84
D’autres universités ont pris des mesures en cours de contrat. Ainsi, à Aix-Marseille, la nouvelle offre, entrée en vigueur en septembre 2012, a été élaborée par les trois universités antérieurement à la création du nouvel établissement. La lourdeur des chantiers liés à la fusion n’a pas permis d’aller très loin dans les mesures de rationalisation. Des spécialités de master ont bien été regroupées et des doublons éliminés dans les domaines partagés (sciences, économie-gestion), notamment au niveau licence, mais « l’offre en général n’a pas été construite avec une préoccupation forte de maîtrise des coûts et de prise en compte du potentiel disponible » les directeurs de composante ont été fortement sensibilisés à la question de la maîtrise des coûts (courriers, séminaires dédiés). Le président a posé le principe selon lequel toute évolution de l’offre devait se faire « à moyens constants », ce qui implique qu’« une création de formation doit être compensée par une fermeture », exclu toute augmentation du volume d’heures complémentaires, souligné la nécessité de mutualiser les enseignements et invité les composantes à engager une réflexion sur le maintien des parcours à trop faibles effectifs. Dans une lettre de cadrage datée du 24 juillet 2012, il indique que la situation financière de l’université « demande une attention particulière et impose la mise en oeuvre d’un plan d’économie ». Il souligne en effet que si le contexte de la fusion ne permet pas de « connaître précisément les surcoûts engendrés par la nouvelle offre […] les premiers éléments d’analyse démontrent qu’ils devraient être substantiels ». Il s’agit donc de limiter au maximum cette augmentation annoncée en prenant une série de mesures qu’on peut qualifier de conservatoires :

• « Je souhaite vous préciser que pour les prochaines années, et ce au moins jusqu’à la moitié de la durée du contrat, aucune création de formation […] ni aucune création de parcours à l’intérieur de formations existantes ne pourront être envisagées. De la même manière, les volumes horaires des maquettes ne sauraient augmenter, et une attention particulière devra être portée aux possibilités de mutualisation au sein de chaque composante. Il va de soi que je compte sur votre discernement pour veiller à n’ouvrir vos formations que dès lors que celles-ci sont en mesure d’accueillir un effectif d’étudiants minimum. En l’occurrence, le seuil critique au-dessous duquel je vous demande d’être particulièrement attentif se situera entre dix et quinze étudiants selon le niveau et la nature de la formation ».

Si l’objectif de maîtrise des coûts est clairement affiché et l’attention des directeurs de composante attirée sur les principales mesures permettant de l’atteindre, il ne s’agit encore, à ce stade, ni d’engager une démarche de rationalisation de l’offre de formation ni de mettre en oeuvre un plan d’économies formalisé. Au-delà du contexte propre à l’université d’Aix-Marseille, où l’ampleur des chantiers liés à la fusion de trois établissements (en particulier en matière de gestion des ressources humaines) ne permettaient pas de se lancer à court terme dans une entreprise de refonte globale de l’offre, l’exercice présente ainsi les mêmes limites que dans la plupart des universités : absence de calcul prévisionnel du coût des formations (et plus généralement d’outils permettant de le mesurer avec précision), large autonomie accordée aux composantes dans la mise en oeuvre des orientations fixées par la présidence, caractère empirique de la démarche, dont le succès repose sur la capacité des directeurs de composante à évaluer et à contenir leur charge d’enseignement. p.109-110
Encadré 46 : à Aix-Marseille et à Rouen, des mesures ont été prises
À Aix-Marseille, le constat d’un dépassement d’1 M€ de l’enveloppe d’heures complémentaires en 2012 a conduit l’équipe présidentielle à mettre en place, en avril 2013, un groupe de travail chargé de proposer à la fois des mesures d’économie immédiates et des « améliorations structurelles » permettant de rétablir l’équilibre financier de l’établissement en jouant sur « la maitrise de l’offre de formation, les services d’enseignement et les heures complémentaires ». Composé des responsables des UFR les plus consommatrices d’heures complémentaires et de cadres administratifs des directions des ressources humaines et des études et de la vie universitaire et copiloté par le vice-président formation et la directrice des ressources humaines, celui-ci a d’abord réalisé un état des lieux fondé sur le constat de l’exécution 2012, les demandes présentées lors de l’élaboration du budget 2013 et l’analyse du potentiel et de la charge de chaque composante. Il a ensuite : – déterminé les critères de répartition entre composantes de l’effort de réduction des heures complémentaires à hauteur d’1 M€ sur deux ans par rapport aux dépenses constatées en 2012 ; – fixé, sur la base d’un examen de l’offre de formation déployée dans le cadre du contrat 2012-2017, des règles communes relatives aux seuils d’ouverture, à la mutualisation et à la localisation des formations, à la construction des services d’enseignement, au calibrage des volumes horaires et au pilotage de l’offre ; – posé les principes d’un modèle de répartition des moyens visant notamment à rééquilibrer le potentiel d’enseignement, assorti d’un calendrier de mise en oeuvre. p.119-120
On notera enfin l’effet limité des fusions d’établissements sur la rationalisation de l’offre, du moins à court terme. Ce constat paradoxal – on pourrait s’attendre en effet à ce qu’elles entraînent une réorganisation de l’offre et une réduction de la charge globale, du moins quand il existe, comme à Aix-Marseille, des zones de recouvrement importantes entre les universités concernées – s’explique par des raisons à la fois techniques et politiques : – les chantiers particulièrement lourds liés à la réorganisation des services – et de façon plus générale à la gestion des ressources humaines – apparaissent comme une priorité, dans la mesure où ils ont une incidence directe sur le fonctionnement du nouvel établissement ; ils accaparent dès lors le temps et l’énergie des équipes de direction et ne leur permettent pas de se consacrer pleinement au renouvellement de l’offre de formation ; – le rapprochement des formations se heurte en outre à la dispersion des implantations ; c’est le cas à Aix-Marseille, où les UFR de sciences des trois universités fusionnées étaient situées sur plusieurs campus. La distance géographique constitue alors un obstacle à la rationalisation de l’offre, sauf à engager des opérations immobilières qui se révèlent généralement longues et complexes ; – l’existence de majorités parfois étroites en faveur de la fusion, les tensions sociales apparues à cette occasion et le souci d’obtenir l’adhésion des enseignantschercheurs des différents établissements ont dissuadé les présidents d’ouvrir un nouveau front en s’attaquant d’emblée au renouvellement de l’offre existante – ce qui n’aurait pas manqué de renforcer le camp des opposants au projet et risqué de compromettre ce dernier. Le processus a ainsi contribué, au moins dans un premier temps, à figer l’offre des établissements impliqués dans la fusion. Ainsi, à Aix-Marseille, où la création du nouvel établissement est intervenue à la veille de la signature du contrat 2012-2016 – au moment où la mise en oeuvre du plan campus et les réponses aux appels à projets des investissements d’avenir alourdissaient la charge de travail des équipes en place, l’unification de l’offre et les économies d’échelle qui pourront en résulter ne sont pas attendue avant 2017. De même, à Rennes, la fusion en cours des deux universités laisse peu de place à la réflexion sur l’évolution de la carte des formations dans le cadre de la future COMUE. p.152. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Recommandations
1. Subordonner toute mesure législative ou réglementaire susceptible d’augmenter la charge d’enseignement ou les heures complémentaires des universités à la réalisation d’une étude d’impact sur l’évolution de leurs charges d’enseignement et de leur masse salariale.
2. Accompagner tous les établissements dans l’acquisition et le déploiement rapide d’outils pour le développement d’un système d’information intégré pour la formation, leur permettant de mesurer précisément leur charge et leur potentiel d’enseignement, d’apprécier la soutenabilité de leur offre dans le cadre de la nouvelle procédure d’accréditation et de maîtriser à terme le coût de leur activité de formation, en identifiant les applications les plus performantes parmi celles en cours de développement dans les universités et en organisant leur mutualisation.
3. Aider les universités à établir une cartographie économique de leurs activités qui mette en évidence les flux de financement interne alloués à chacune d’entre elle et à chaque domaine de formation (ou pôle de recherche) et qui leur permette à la fois d’apprécier leur capacité à financer leurs projets de développement dans une perspective pluriannuelle et de bâtir une réflexion stratégique fondée sur une vision globale de leurs grands équilibres.
4. Accélérer la réflexion sur le développement des ressources propres des établissements, à laquelle devrait notamment contribuer l’augmentation de leur volume d’activité en matière de formation continue, afin de réduire leur besoin de financement et la part de la dotation pour charge de service public dans le total des produits encaissables.
5. Créer, dans chaque établissement, une direction des formations réunissant a minima les actuels services de scolarité, les structures en charge de l’orientation, de la réussite et de l’insertion professionnelle et les cellules de soutien à la pédagogie et aux technologies de l’information et de la communication appliquées à l’enseignement (TICE).
6. Accompagner l’évolution du rôle des directeurs et des responsables administratifs de composantes en mettant à leur disposition les outils nécessaires au pilotage et à la gestion des formations, en les formant à leur utilisation et en adaptant la gouvernance des établissements de façon à les associer davantage à la prise de décision et à organiser une subsidiarité plus efficace, en étudiant par exemple la possibilité que les directeurs de composantes soient élus par leur conseil sur proposition du président.
7. Desserrer le jeu des contraintes qui pèsent sur les établissements et les enseignantschercheurs et favoriser une répartition des activités entre formation et recherche qui prenne en compte les différents temps dans leur carrière.
8. Prendre en compte les compétences acquises en matière de formation (maîtrise didactique, innovation et ingénierie pédagogiques, etc.) dans le déroulement de carrière des enseignantschercheurs, à travers notamment la création d’une « habilitation à diriger les formations » et/ou l’évolution des dispositions réglementaires régissant la prime de responsabilité pédagogique.
9. Favoriser le développement des nouveaux usages du numérique appliqué à l’enseignement et l’innovation pédagogique.
10. Développer progressivement le recrutement des enseignants et enseignants-chercheurs au niveau de la COMUE, de façon à mieux prendre en compte le potentiel existant et les besoins réels à l'échelle régionale et interrégionale et à faciliter les échanges de services entre établissements.
11. Encourager la mutualisation de certains enseignements au niveau de la COMUE à travers le recours aux nouvelles technologies (salles immersives, télé-amphithéâtres), de façon à optimiser le potentiel d’enseignement, soit en le réduisant (pour diminuer la masse salariale), soit en redéployant les emplois pour permettre aux établissements de développer de nouvelles formations dans le cadre de leur stratégie globale de développement.
12. Veiller à la prise en compte et à la valorisation, dans le cadre de l’évaluation des projets stratégiques des COMUE et du dialogue contractuel, de la coordination des offres et notamment de la mutualisation des formations à faibles effectifs.
13. Finaliser dans les meilleurs délais une carte nationale des disciplines rares et des formations à très faibles effectifs, en particulier en ce qui concerne les préparations aux concours de recrutement de l’éducation nationale.
14. Renforcer significativement la part du contrat dans le financement des universités pour en faire un instrument efficace de pilotage en même temps qu’un levier d’optimisation des moyens alloués aux universités.
15. Étayer le dialogue contractuel.
16. Envisager une mission conjointe IGAS et IGAENR.
17. Etablir un bilan de la mise en oeuvre et du coût du référentiel d'activité des enseignants-chercheurs.
18. Engager une mission de l'IGAENR sur les PRAG et PRCE. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...