Ce rapport est de juillet 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici les passages mentionnant la "formation continue".
P.5 - L’établissement comptait 1 769 étudiants pendant l’année universitaire 2011-2012 ; il connait une évolution régulière de ses effectifs, qui ont progressé de 6 % en quatre ans. L’institut dispose d’une offre de formation centrée sur le master et le doctorat en sciences du management, et développe principalement des formations dans le cadre de la formation continue et en alternance (53 % des effectifs en 2011-2012), ainsi que dans le cadre de formations délocalisées (37 % des effectifs en 2011-2012)...
L’évaluation intervient à un moment clé de l’histoire de l’établissement. L’IAE, qui souhaitait dans le contrat d’établissement précédent se rapprocher de l’UFR de gestion de l’université Paris 1, a changé de stratégie et engagé un processus de rattachement à l'université Paris-Dauphine. Ce projet de l’équipe des enseignants-chercheurs, porté par la directrice, a été présenté au conseil d’administration de l’institut le 26 mai 2010, et un projet de convention de rattachement a été voté par le conseil d’administration de l’IAE le 3 octobre 2012. Il prévoyait une répartition de l’offre de formation entre l’université Paris-Dauphine et l’IAE, ce dernier assurant les formations dispensées en formation continue.
P.7 - Depuis mai 2010, l’IAE est engagé dans un projet de rattachement à Paris-Dauphine après avoir porté un projet de rapprochement avec l’UFR Sciences de Gestion de l’université Paris 1 qui ne s’est pas réalisé. Le projet est construit sur le positionnement d’une “Business School centrée sur la formation continue”, rattachée à l’université Paris-Dauphine, et qui souhaite développer une recherche en lien avec le monde socio-économique. Ce rattachement à l’université Paris-Dauphine permettrait également à l’IAE d’intégrer le PRES PSL. Ce changement de stratégie a impacté fortement le fonctionnement de l’IAE qui est resté ainsi dans l’attente de la finalisation de cette décision. Cette situation a été préjudiciable à la mise en place des projets de structuration de l’établissement.
P.9 - I – Une stratégie progressive et réaliste sur le plan interne
La stratégie de l’établissement consiste à ancrer l’enseignement sur l’activité de recherche des enseignants. Or, les modalités d’enseignement largement dominantes à l’IAE, à savoir la formation continue et l’alternance, sont chronophages par leurs exigences pédagogiques et administratives. Elles ne semblent donc pas a priori les plus propices au développement d’une activité de recherche soutenue et c’est un point déjà évoqué dans le rapport d’évaluation de 2009. Elles sont cependant la source de relations privilégiées avec les entreprises. La stratégie mise en place intègre et exploite ces deux particularités en visant une recherche essentiellement appliquée et fortement orientée vers le monde socio-économique, soit une recherche principalement contractuelle, en prise avec le terrain, mais devant aboutir, autant que possible, à une valorisation académique. La création récente de chaires de recherche, dont les thèmes correspondent à la fois aux compétences des équipes d’enseignants-chercheurs et aux intérêts des partenaires professionnels, constitue un bon exemple de cette stratégie.
En voulant associer intimement recherche et enseignement, l’IAE aspire en outre à promouvoir la poursuite d’une activité de recherche auprès du plus grand nombre d’enseignants, en évitant l’écueil d’une simple cohabitation de deux populations distinctes d’enseignants et de chercheurs. Compte tenu des lourdes charges exigées par la formation continue et l’enseignement en alternance, les congés pour recherche et conversion thématique (CRCT) sont encouragés par l’établissement, notamment en vue de la préparation de l’habilitation à diriger des recherches, l’idée étant d’avoir chaque année au moins un enseignant-chercheur bénéficiant d’un CRCT. Il faut noter que le taux de produisants est en augmentation (le bilan 2007-2013 du GREGOR indique 24 publiants sur 32 membres du laboratoire soit un taux de 75 % en croissance par rapport au taux de 60 % atteint en 2008) et relativement élevé compte tenu notamment de l’implication de l’équipe d’enseignants dans les activités en formation continue.
P.10 - Celles-ci ne sauraient cependant pas en cacher la nécessité et peut-être même l’urgence. Quelle que soit l’efficacité de la stratégie développée en matière de recherche sur le plan interne, elle ne sera pas suffisante pour assurer une place significative de la collectivité des chercheurs de l’IAE dans la compétition nationale et surtout internationale. La politique de recrutement, que le précédent rapport d’évaluation envisageait comme l’élément le plus important de la mise en oeuvre de la stratégie de l’IAE en matière de recherche, peut aisément buter sur l’obstacle lié au manque d’attractivité, pour de bons candidats principalement orientés vers la recherche, d’un établissement voué à la formation continue. L’intégration dans une unité de recherche bénéficiant d’une meilleure visibilité est une manière de contourner, au moins partiellement, un tel obstacle...
III – Les chaires de recherche : des compétences au service des partenaires socio-économiques
Des chaires de recherche ont été créées en appui aux six axes de recherche du GREGOR. Aujourd’hui, quatre chaires de recherche sont en place et pilotées par les enseignants chercheurs de l’IAE :
- la chaire “Marques & Valeurs”: elle a été créée en 2012 avec cinq entreprises partenaires issues des domaines privé et public. Cette chaire a été à l’origine de la formation continue “Management transversal de la marque” ouvert pour la rentrée 2013-2014 ;
P.13 - En 2011-2012, l'IAE a accueilli 1 769 étudiants. Sept étudiants sur dix étaient inscrits au titre de la formation continue en France ou à l'étranger. Sur le site parisien, ils représentaient plus de la moitié des effectifs, l’autre moitié étant constituée des étudiants en formation initiale, en présentiel et en apprentissage...
L'offre des formations diplômantes de l'IAE constitue une arborescence de spécialités et repose sur la constitution de groupes pédagogiques de petite taille adaptés aux différents publics. Ces deux éléments produisent une architecture complexe. Á titre d’illustration, une des spécialités de master compte 16 groupes au titre de la formation continue et cinq au titre de la formation initiale pour l’année 2012-2013. Si cette architecture permet une réelle réponse aux attentes des publics formés (cours dispensés en journée, en soirée et/ou le samedi selon la durée du temps de formation), les choix effectués peuvent néanmoins contribuer au cloisonnement des différents publics étudiants.
P.15 - I – Une faible implication des étudiants à la vie de l’établissement
En raison de la spécificité de son offre de formation centrée principalement sur l’apprentissage et la formation continue, la vie étudiante est structurellement peu développée à l’IAE ; les étudiants des formations délocalisées sont faiblement intégrés à la vie de l’établissement...
Les stagiaires de formation continue peuvent bénéficier d’une exonération des frais de formation. Les modalités et critères d’attribution, clairement définis, sont disponibles auprès des services de scolarité ; pour une meilleure information des étudiants, ils devraient être communiqués sur le site internet de l’établissement.
P.17 - I – Une offre de formation ancrée à l’étranger
L’IAE a choisi une stratégie internationale essentiellement centrée sur le marché de la formation continue (MBA). L’établissement a privilégié la délocalisation de ses formations étant donné les fortes contraintes en termes de mobilité de ses étudiants, qui sont pour la plupart des cadres en activité. Son offre de MBAs délocalisée (offshore) attire 71 % d’étudiants étrangers. Par contre, les cursus de formation initiale n’attirent que 7 % d’étudiants étrangers. D’importantes disparités en termes d’exposition internationale des étudiants persistent au sein de l’établissement.
P.18 - Etant donné l’importance de l’offre délocalisée et le public de cadres en activité (disponibilité limitée), une réflexion prospective devrait être menée pour évaluer l’impact des évolutions numériques sur la formation continue (apprentissage à distance, “blended learning”, MOOC). Le maintien des activités existantes pourrait passer par un investissement dans l’innovation pédagogique propre aux cadres en activité.
IV – Une identification à l’international en question
Le rapprochement de l’IAE avec l’université Paris-Dauphine imposera un changement de nom pour l’IAE dans ses collaborations internationales. En effet, l’institut se présente - et communique - actuellement sous l’intitulé de “Sorbonne Graduate Business School”, ce qui constitue un avantage concurrentiel reconnu étant donné le prestige du label “Sorbonne” à l’étranger. La réputation internationale de Paris-Dauphine existe mais reste limitée pour un public de formation continue à l’étranger. Par contre, sur le marché national, elle constitue un atout. Le changement d’établissement de rattachement - et donc de “marque” - devra s’insérer dans une réflexion globale de positionnement et de développement international de l’IAE, en parfaite concertation avec les activités de formation continue de Paris-Dauphine. Les collaborations actuelles entre l’IAE et l’université Paris-Dauphine (MBA IP) constituent un socle solide sur lequel l’IAE peut capitaliser pour construire sa stratégie internationale.
P.19 - Le service financier compte six personnes (un APAENES, un SAENES, un TECH et trois contractuels) et l’IAE s’est récemment doté de réelles compétences financières. La formalisation de la gestion financière a été initiée par la mise en place de procédures, comme la création de maquettes financières pour l’élaboration de conventions de formations, en lien avec un professeur d’université en charge du développement de la formation continue.
P.21 - Conclusion et recommandations
L’IAE peut se prévaloir de formations et d’un encadrement pédagogique et administratif de qualité. L’établissement a développé une véritable compétence dans le domaine de la formation continue, mais aussi dans celui de l’apprentissage, ce qui constitue un réel atout compte tenu des évolutions actuelles de la demande en matière de formation. Du fait de la taille restreinte de l’équipe pédagogique permanente, les procédures de gestion et le système d’information sont peu formalisés. L’offre de formation relève de la compétence des différentes équipes pédagogiques, avec des modes de gestion relativement étanches entre les différents parcours de formation. L’établissement développe une offre de formation stable et reconnue. Il doit mettre en place une gouvernance de cette offre de formation, ce qui lui permettra de mutualiser les bonnes pratiques.
P.22 - III – Les recommandations
- Faire évoluer l’offre de formation continue conformément aux besoins du monde socio-économique. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'Institut d'administration des entreprises de Paris.

Ce rapport est de décembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 5, spécifique "Formation tout au long de la vie", constituée de deux parties secondaires : La formation continue : une stratégie à développer et L’université inter-âges : un grand dynamisme.
III - La formation tout au long de la vie
1 - La formation continue : une stratégie à développer
La formation continue est gérée au niveau central par un service commun placé sous l’autorité d’un enseignant délégué. Ce service, restructuré en 2008, s’emploie désormais à mettre l’activité de l’université en la matière en conformité avec la loi, à mettre en place un dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE) et à développer son offre.
Celle-ci a été recentrée sur les enseignements de langues et de culture générale et n’intègre que très modestement la formation continue diplômante. Le bilan du service fait état, pour 2011, de 1 690 stagiaires et d’un chiffre d’affaires de 565 k€ (hors Celsa) constitué à 46 % de la contribution de diverses entreprises et institutions, et à 54 % de celles d’auditeurs inscrits à titre privé. En revanche, il ne dénombrait que 319 adultes en reprise d’études, en quête de diplômes.
L’absence de dispositif de VAE montre que la formation continue n’était pas vraiment dans la culture de l’établissement jusqu’à une date très récente, à l’exception du Celsa dont le montant annuel des recettes, à hauteur de 1,7 M€, donne la mesure du dynamisme en la matière. Depuis 2009, on observe une lente progression du chiffre d’affaires (hors Celsa) qui laisse néanmoins des marges de progrès, sous réserve de diversifier l’offre et de renforce les actions de prospection et les collaborations pour compenser l’absence de formations transversales.
2 - L’université inter-âges : un grand dynamisme
L’université inter-âges fait preuve d’un grand dynamisme et contribue pleinement à la réputation de Paris-Sorbonne. Elle offre des cycles de conférences ouverts à tous dans les disciplines phares qui fondent le prestige de l’établissement et, s’inscrivant dans le cadre du PRES, elle élargit désormais cette offre à des questions d’actualité et de culture générale. Avec environ 14 000 inscrits, cette activité dégage des recettes à hauteur de 1,3 M€. De réels problèmes de locaux pour organiser son activité sur le site de la Sorbonne limitent quelque peu ses possibilités de développement. Elle a su néanmoins s’adapter à l’évolution générale de l’université et remplit au mieux sa mission.
Autre passage citant la Formation Continue
P.25 - On relève en particulier l’augmentation de l’activité de formation continue qui, avec l’université inter-âges, représente environ 30 % de ces ressources, ainsi que l’apport significatif de l’activité sur le site d’Abou Dhabi (11 %). Télécharger le Rapport d'évaluation de l'université Paris Sorbonne.

Ce rapport est de novembre 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici le passage mentionnant la "formation continue".
P.19-20 - II – Formation des enseignants du 1er et 2nd degrés
La direction de l’enseignement, de la pédagogie et des formations (DEPF) développe plusieurs objectifs :
- la formation continue des enseignants du 1er et 2nd degrés : actualisation des connaissances, accompagnement de la démarche pédagogique (projets de classe, travaux d’initiative personnelle encadrés, travaux personnels encadrés) en s’appuyant sur les ressources et les activités du MNHN (collections, expositions, grandes expéditions, Vigie-Nature) ;
- la formation initiale dans les deux masters de formation du 1er et 2nd degrés ;
- la formation à distance sur plateforme (licence libre moodle).
Les actions de formation continue des enseignants sont réalisées dans le cadre des plans académiques de formation (PAF), avec les IGEN et les Centres régionaux de documentation pédagogique (CRDP) et sont financées par les rectorats. Les RH représentent huit personnes et neuf professeurs-relais. 3 000 enseignants ont été formés en 80 journées.
L’activité de cette direction est remarquable. Elle contribue à la notoriété du MNHN. Elle touche des prescripteurs qui contribuent à valoriser le MNHN auprès du grand public. Le succès est une raison supplémentaire pour mentionner un appui logistique à l’enseignement limité et une surcharge de travail des agents de la DEPF. Télécharger le Rapport d’évaluation du Muséum national d’Histoire naturelle.