Publié dans la collection Focus RH en juin 2012, aux éditions Studyrama-Pro, cet ouvrage est le fruit d’un travail collectif entre Michel Barabel, Olivier Meier et André Perret. Les auteurs abordent l’insertion des jeunes générations dans l’entreprise dans toute sa complexité, tout en développant une vision pragmatique.
Du recrutement à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle tout en passant par l’intégration, le management, la formation et la gestion des carrières, les auteurs apportent pour chaque situation des clés pour comprendre, dépasser les stéréotypes ou préjugés, et faire de la cohabitation intergénérationnelle une force pour les organisations. Véritable outil pour mieux vivre et réussir ensemble, le discours des auteurs est éclairé de réflexions d’experts pluridisciplinaires (historiens, sociologues, RH, psychologues, pédagogues…), d’études statistiques et socio-économiques d’envergure ainsi que de nombreux cas d’entreprises.
A propos des auteurs:
Michel Barabel et Olivier Meier sont maîtres de conférences, directeurs de recherche et de formation au sein de l’université Paris Est. Chroniqueurs dans le mensuel Management, membres du comité de rédaction de la revue Personnel, ils sont les auteurs d’une vingtaine d’ouvrages dans le champ du management. Directeurs de Dever Research, ils interviennent également auprès des directions de grands groupes et organismes officiels. André Perret est psychologue, ancien DRH, et depuis vingt ans partenaire d’industriels en recrutement et formation. Il est aujourd’hui directeur du pôle Formation et Conseil de DPM & Associés. Il est également président de groupe Garf, vice-président de groupe ANDRH et membre du comité de rédaction de la revue Personnel. Pour commander cet ouvrage, rendez-vous sur la librairie en ligne.

En prenant conscience que ce n’est pas trois mais quatre générations qui vont cohabiter bientôt en entreprise, (les baby-boomers sont encore là pour quelques années), il est grand temps de dépasser les clichés et idées reçues.
- Une première approche consiste à reposer la définition de « génération ». Ces classes d’âges qui se fédéraient autour d’événements généralement sanglants (guerres, révolutions…) ont choisi depuis la seconde guerre mondiale d’autres catalyseurs plutôt économiques, culturels ou technologiques (mai 68, pilule, choc pétrolier, MST, MTV, Internet, téléphonie, réseaux sociaux).
Du générationnel au culturel...
- On sait depuis des siècles qu’il existe une rupture générationnelle. Mais on sait aussi que cette rupture est nécessaire à l’évolution de toute société et à la construction de l’individu. En revanche, le fait de poser la question en termes de différences culturelles possède un grand mérite: en matière de management, il existe des outils de « management interculturel » et des retours d’expériences plutôt positifs sur le sujet. Inutile, donc de réinventer la poudre.
- Si l’entreprise sait utiliser ces pratiques managériales pour permettre la cohabitation d’origines aussi diverses qu’asiatique, anglo-saxonne, européenne ou africaine, elle devrait dupliquer ces méthodes pour des strates d’âges différentes. Oui, il existe des rapports au temps, à l’espace, à l’incertitude, à l’autorité … qui ne sont pas les mêmes d’une génération à l’autre, et alors ? Il doit être possible de définir ce qui est négociable ou pas, admissible ou pas… et de se retrouver sur des socles communs.
On a tous à y gagner…
- Les BB (baby boomers) et les X regardent souvent les Y comme des aliens. Mais, ils n’ont pas encore pris conscience que les « Y » ne sont pas qu’une « génération », mais des « pionniers » porteurs d’aspirations communes qui se diffusent à l’ensemble des collaborateurs des entreprises.
Cela est en partie liée au fait que les générations partagent le même contexte au travail (généralisation des TIC, mondialisation, hypercompétitivité, crise économique et environnementale, rapport à l’entreprise, sens du travail, aspirations sociétales…).
- L’enjeu n’est donc pas de survivre à des extraterrestres « Y », mais à considérer ces « pionniers » comme des porteurs du nouveau paradigme managérial caractérisé, entre autres, par: la sortie du cartésianisme au profit, entre autres, de nouvelles formes de relations de pouvoir au sein des organisations, de flexibilité comportementale (adaptabilité, réactivité, agilité) qui prend le dessus sur la stabilité organisationnelle (cohérence, cohésion, continuité).
- Ainsi, ce n’est pas aux jeunes de changer, c’est aux entreprises de se transformer, d’évoluer et de s’adapter aux nouvelles règles du jeu et aux aspirations des collaborateurs.
Pour conclure, si l’entreprise se transforme sous la pression des nouvelles générations vers plus de souplesse (réglementaire et hiérarchique) les aînés sauront en bénéficier aussi. Si les efforts de formation portent sur une reconnaissance réciproque des classes d’âges, il ne devrait y avoir que des gagnants… exception faite bien sûr, des hiérarques hostiles à tout changement mais qui, de toute façon, ne trouvent pas de supporters ni chez les jeunes, ni chez les aînés.
Michel Barabel, Olivier Meier et André Perret, co-auteurs du guide "Travailler avec les nouvelles générations Y et Z" paru chez Studyrama.

© Kelformation - Marion Senant. On la dit arrogante et décomplexée… la génération Y fait une entrée fracassante sur le marché du travail. Les managers doivent se remettre en cause pour gérer ces nouveaux collaborateurs, qui rejettent les anciens codes.
Dans les années 50, l’arrivée des femmes dans les entreprises a bouleversé les règles du management. Aujourd’hui, on assiste à une révolution de la même ampleur avec la génération Y. Pour Marie Desplats, directrice d’un cabinet de recrutement et consultante pour le groupe de formation Orsys, « l’intégration de ces nouveaux professionnels sur le marché du travail comporte de vrais risques psychosociaux pour les managers. »
André Perret, directeur du pôle Formation de DPM voit encore plus loin et anticipe le déferlement de la « génération Z », petite sœur de la Y, qui termine actuellement ses études: « dans quelques années, quatre générations cohabiterons dans les entreprises, c’est une grande première », analyse-t-il.
Apprendre à travailler avec toutes les générations
Pour André Perret, il y a urgence à former les salariés, et pas seulement les managers, aux questions intergénérationnelles. Marie Desplats, auteur de « Manager la génération Y, les 20-30 ans dans l’entreprise » (éditions Dunod, 2011), met elle l’accent sur les managers, qui, une fois formés, seront capables d’intégrer ces jeunes collaborateurs qui remettent entièrement en cause leur rôle.
Y se prononce « why » en anglais, « pourquoi ? ». Et la génération porte bien son nom. D’accord pour se plier à des règles de base, mais il faut une bonne raison. « Un jeune ne va pas hésiter à se rendre au travail en tongs et en bermuda si il fait chaud. Si son manager lui fait une remarque sur sa tenue vestimentaire, il va l’accepter, à condition qu’il lui donne une explication, comme la présence de clients dans l’entreprise », raconte Marie Desplats.
Développer de nouvelles qualités pour être légitime
Le manager « ce n’est plus parce qu’il a les barrettes qu’il est légitime », analyse André Perret, qui vient d’écrire « Le management des générations Y et Z » chez Studyrama. Selon lui, il y a cinq qualités indispensables pour gérer des équipes intergénérationnelles:
L’exemplarité : le célèbre « faites ce que je dis, pas ce que je fais » n’a plus cours. « Les jeunes de la génération Y veulent une relation d’égal à égal avec l’entreprise », explique Marie Desplats. L’ancienneté n’est plus gage de compétence et la génération Y. Par contre, elle respecte l’expérience, le savoir-faire et plus encore, le savoir-être de ses supérieurs. « C’est une génération beaucoup plus ‘‘confrontante’’ que les autres », conclut Corinne Aubert, consultant pour le groupe de formation Demos. Elle n’hésite pas, par exemple, à envoyer un mail directement à son PDG pour lui demander un avis sur un point.
L’équité : le manager doit tenir compte des profils particuliers de chacun des membres de son équipe. Dans certains secteurs, comme l’informatique, le management a appris il y a longtemps à faire preuve d’une grande flexibilité pour s’adapter à chaque collaborateur. Dans certaines entreprises très hiérarchisées, comme dans l’industrie, c’est encore loin d’être le cas. Pour Marie Desplats, le temps presse car c’est mathématique : dans quelques années, les jeunes de la génération Y seront majoritaires dans tous les secteurs.
L’assertivité : le temps des managers qui terrorisent leur équipe par leurs coups d’éclat en réunion est terminé. Les nouveaux arrivants ne se laissent plus impressionner par ces méthodes. Voire, ils ne les acceptent plus. Quand les méthodes de management d’une entreprise leur déplaisent, ils n’hésitent plus à partir. « On s’est aperçu que les codes avaient changé quand on a vu des jeunes démissionner, pas parce qu’ils avaient été débauchés, mais parce qu’ils n’adhéraient pas à l’entreprise », se souvient Marie Desplats.
L’empathie : le rôle du manager est désormais celui d’un « accompagnateur du changement », selon Corinne Aubert. C’est au manager de s’adapter et de mobiliser les talents de son équipe s’il veut obtenir une cohésion. Plutôt que de se demander comment il peut faire changer tel ou tel collaborateur, le manager doit « comprendre que son rôle est maintenant de leur donner envie de changer », affirme Marie Desplats.
La congruence : il faut « conserver de la cohérence dans ses propos », conclut André Perret. La société de communication place les managers en position d’être challengé en permanence. La culture du mail et de Google permet de vérifier en quelques secondes une donnée, une consigne ou un conseil. Un manager qui n’est pas « stable » sur ses positions va tout de suite perdre en crédibilité.
Manager des collaborateurs plus âgés : le cas à part
« Quand on gère des seniors et que l’on ne l’est pas, on est plus facilement challengé sur sa compétence et il y a un problème de légitimité pour les managers », explique Corinne Aubert, consultant pour le groupe de formation Demos.
« Une sorte de processus de transfert se met en place et les managers ont l’impression de ‘‘gérer leurs parents’’. La situation n’est pas évidente pour eux. Le rôle de la formation est alors de ‘‘décontaminer’’ cette situation, d’aider le manager à prendre du recul et de le rassurer sur sa légitimité. On touche à la croyance que la personne a d’elle-même et en sa capacité à manager, du coup, on utilise beaucoup les techniques de coaching dans ce type de session. »
Voir aussi sur le blog: Génération « Donnant, donnant », Génération Y et emploi des seniors, La Génération Y en vidéo, Deux blogs sur la génération Y, Génération Y - un accueil en demi-teinte, L’entreprise idéale de la Génération Y, Les entreprises séduisent la génération Y de X manières, La génération Y.

Par Olivier Rollot. Les Y ne sont pas des élèves comme les autres. Élevés avec l’Internet, ils vivent dans un monde différent. Pourquoi apprendre par cœur quand tout est disponible sur la Toile? Pourquoi s’efforcer à une orthographe parfaite quand il existe des correcteurs orthographiques? Et pourquoi tant de feuilles et de stylos quand leur propre intérieur est envahie par les PC et les tablettes? Autant de thèmes que j’ai traités dans mon livre « La Génération Y » (PUF) et que je vous propose de retrouver ici plus succinctement.
Une nouvelle façon d’enseigner
Le prof’ moderne de l’enseignement supérieur a aujourd'hui face à lui des élèves de moins en moins passifs. Équipés de PC ou de Mac, ils se dépêchent de regarder le cours qu’on entend leur asséner et piègent parfois leur professeur quand ils en savent plus que lui! Les professeurs sont donc appelés à passer d’une logique d’enseignement à une logique d’apprentissage. Plutôt que de distiller un savoir prémâché, ils doivent devenir des médiateurs capables de donner aux élèves les compétences nécessaires pour faire le tri et organiser la multitude d’informations accessibles sur le web.
Le « socle commun, adopté depuis 2006 dans les collèges pour définir ce que les élèves doivent impérativement savoir, parle de connaissances mais aussi de compétences. Savoir analyser, synthétiser, est primordial dans le nouveau monde qui se construit. Et c’est bien d’ailleurs ce que l’institution internationale de référence qu’est l’OCDE évalue lorsqu’elle parle de « compréhension de l’écrit » dans ses études PISA.
Donner confiance
C’est dès l’enseignement primaire que les Y revendiquent le droit à être considérés comme des êtres pensants. Et ce n’est pas gagné, dans une école française percluse de certitudes dépassées… L’Anglais Peter Gumbel, auteur d’On achève bien les écoliers, expliquait ainsi dans Le Monde (septembre 2010) les handicaps d’un système français davantage fondé, selon lui, sur la sanction, que la participation: « Une profusion d'enquêtes comparatives montre que les élèves français, à la différence d'autres enfants, dans les pays anglo-saxons ou nordiques, manquent de confiance en eux. Ils ont peur de l'échec, sont anxieux, au point d'hésiter à parler en classe, même lorsqu'ils savent leurs leçons. Ce qui frappe l'étranger que je suis, c'est la "culture de la salle de classe", impitoyable, qui décourage, enfonçant les plus fragiles, et qui peut se résumer en trois mots: "Tu es nul". »
Un point de vue qui repose entre autres sur l’enquête PISA que mène l’OCDE auprès des jeunes de 15 ans de plus de quarante pays développés. À la question: « Êtes-vous d’accord pour dire que l’école est un endroit où je me sens chez moi? », les jeunes Français interrogés en 2003 ont eu le plus faible taux de réponse positive: 45%. Bien loin de la moyenne des réponses positives, qui est de… 81%. Un tel mal-être est lié à une obsession des notes et de l’évaluation qui mène élèves et professeurs français à être dans des camps opposés au lieu de s’entraider. On sait ce qu’il en coûte à une équipe, quand les joueurs se méfient de leur coach… Or, dans la même enquête PISA, seuls 43,4% des élèves français pensent que leur professeur les « aide dans leur apprentissage » (64,6% en moyenne dans les 31 pays de l’OCDE, dont l’Allemagne, l'Espagne, les États-Unis, l’Italie, le Japon ou encore le Royaume-Uni).
Aider les élèves
Auteur d’un rapport très remarqué sur le lycée, Richard Descoings regrettait alors que le corps enseignant, composé « d’anciens bons élèves qui ont réussi des concours très difficiles, ait souvent beaucoup de mal à comprendre que des jeunes, notamment au collège, puissent ne pas aimer les matières enseignées ». Ce que le sociologue de l’éducation François Dubet résumait ainsi: « Les meilleurs profs sont ceux qui ont un enfant qui échoue à l’école. Ils doivent bien admettre qu’on peut échouer sans être idiot… ».
Le sociologue Pierre Merle allait plus loin encore dans L’élève humilié. L’école, un espace de non-droit? en soulignant que « les humiliations subies par l’élève sont le produit de l’idéologie scolaire du classement, qui autorise la mise en exergue de l’élève jugé faible et incapable. » La plupart du temps, les professeurs n’ont d’ailleurs pas conscience du poids de ces petits mots, petites remarques assassines, sur le moral de leurs élèves. Après tout, pour la plupart, ils font encore partie de générations qui ont été élevées ainsi! Mais pas les jeunes Y, qui le vivent très mal et se révoltent parfois violemment. Par bonheur, de nouvelles générations de professeurs arrivent peu à peu, pratiquant de nouvelles méthodes: eux aussi sont des Y et comprennent mieux les plus jeunes!

Deux tiers des chefs d'entreprises envisageraient de recourir au contrat de génération, qui devrait être mis en place en 2013, selon un sondage réalisé par Oséo pour le magazine l'Entreprise.
Le nouveau contrat, promesse de campagne de François Hollande qui permettrait de lier l'embauche d'un jeune au maintien d'un senior dans l'entreprise en bénéficiant d'une réduction de charges, reçoit un bon accueil de la part de ces professionnels. Parmi les 1 017 chefs d'entreprises de croissance de la communauté Oséo Excellence interrogés, 63% ont en effet indiqué qu'ils envisageaient d'y recourir, dont 22% immédiatement et 41% à terme.
Des entreprises séduites mais prudentes
Malgré ce bon accueil, les chefs d'entreprises restent prudents et attendent de connaître les modalités de la mise en place du contrat de génération, indique L'Entreprise. Dans leurs commentaires, ils indiquent ainsi être favorables à des réductions de leurs charges sociales, tout en précisant que leurs embauches restent avant tout liées à un besoin et corrélées à l'activité de l'entreprise.
Outre que la complexité de la mesure pourrait la rendre dissuasive, certains dirigeants estiment par ailleurs être peu concernés par celle-ci, car ils ne comptent pas de salariés seniors dans leurs effectifs...

Depuis plusieurs années, les politiques publiques des États européens encouragent, par des voies réglementaires, l’emploi des seniors et leur maintien en activité. Ces initiatives visent à apporter des réponses au vieillissement de la population et à favoriser l’allongement de la durée de vie professionnelle.
En France, une loi a été votée en 2008 pour favoriser l’augmentation du taux d’emploi des seniors, situé en dessous de 40%. A ce jour, plus de 34 000 accords et plans d’action ont été élaborés par les entreprises. A l’heure des bilans et du renouvellement de ces accords ou plans d’action, Opcalia a conçu ce kit méthodologique, "Manager les âges au sein de votre entreprise", en collaboration avec le cabinet MCC Mobilités, afin de permettre aux entreprises de faire le point sur leurs pratiques et de construire une politique des âges répondant aux nouveaux enjeux démographiques.
Ce kit méthodologique, dont l’originalité réside dans la prise en compte d’autres thématiques transversales telles que l’égalité professionnelle et la prévention de la pénibilité, est destiné aux responsables ressources humaines, aux chefs d’entreprises et autres acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences… Ils y trouveront des conseils et des outils pour mettre en oeuvre une gestion active des âges dans l’entreprise… au bénéfice de tous les salariés.
Ce kit méthodologique propose une démarche en quatre étapes clés:
1/ Se situer par rapport à son environnement externe et interne;
2/ Évaluer la situation et suivre les résultats de sa politique des âges;
3/ Reconsidérer ses pratiques RH pour favoriser l’emploi des seniors;
4/ Favoriser l’allongement de la vie active de toutes les générations.
En savoir plus
Consultez le Kit méthodologique « Manager les âges au sein de votre entreprise » dans l'espace Télécharger.

Par Olivier Rollot. Mais oui les jeunes générations, ceux qu’on appelle les « Y » sont prêts à s’investir dans leur emploi. Et même beaucoup. Mais à condition d’être certains d’y trouver leur compte dans un contexte d’échanges.
Les DRH appellent d’ailleurs parfois les Y la « génération contrat ». D’autres estiment que l’embauche d’un jeune se rapproche d’un « acte de vente ». Quel que soit le vocabulaire employé, il exprime bien que l’entreprise se doit aujourd’hui de présenter de façon précise l’emploi qu’elle propose et ceci, dans toutes les dimensions. Plus d’un recruteur en est dérouté. Celui-ci s’insurge: « Tout se passait bien pendant cet entretien et je pensais l’embaucher quand elle m’a demandé si on pouvait partir plus tôt le vendredi après-midi. Mais quelle question! Évidemment, je ne l’ai pas recrutée ». Incompréhensible, voire choquante pour les générations précédentes, voici une question naturelle pour un Y…
Donner et recevoir
Il s’agit bien d’un nouveau paradigme pour l’entreprise, que résume ainsi la spécialiste canadienne des ressources humaines et professeur à HEC Montréal Anne Bourhis (dans « Les "C" en tant que travailleurs » (au Québec, on appelle les « C » les 15-24 ans), publié par l’organisme québécois spécialisé dans les technologies de l’information CEFRIO et téléchargeable sur son site www.cefrio.qc.ca): « Les jeunes sont capables de se mobiliser autour d’un projet, mais ils veulent le faire selon des conditions qu’ils fixent eux-mêmes. Ils sont prêts à bosser soixante-dix heures par semaine quand le travail l’exige mais, en retour, ils veulent être capables de prendre leur vendredi quand ça leur chante. Ils sont prêts à donner d’un côté, mais ils veulent certainement recevoir de l’autre ». Et cela, l’entreprise a eu un peu trop tendance à l’oublier, tant elle a su exploiter la peur du chômage pendant de longues années.
Une nouvelle « valeur » travail
Tout en constatant qu’elle accorde autant d’importance au travail que les précédentes, les sociologues Dominique Méda et Patricia Vendramin vont jusqu’à dire que la jeune génération est « peut-être en train de dessiner les traits d’une nouvelle conception du travail ». Dans un passionnant texte de la revue Sociologies (PUF) intitulé: « Les générations entretiennent-elles un rapport différent au travail? » (http://sociologies.revues.org/). L’accroissement du niveau de qualification tend selon eux au développement d’attentes « plus élevées en termes de développement personnel à travers le travail ». Les jeunes veulent un travail payé mais surtout signifiant. C’est la génération la mieux éduquée qu’on n’ait jamais vue, mais les entreprises ne savent pas toujours qu’en faire. Plutôt qu’essayer de les faire entrer dans des processus existants, il faudrait mieux se demander quels produits et services plus évolués on pourrait produire avec eux. Les jeunes veulent que leur travail leurs permette de s’épanouir dans toutes leurs dimensions.
Une précarité assumée
Le corollaire de cette volonté de liberté est une certaine précarité. « Les jeunes recherchent une cohérence entre le travail et la vie en termes de sens et de valeurs, ce qui les amène, relativement souvent, à préférer l’insécurité dans un emploi qui a du sens plutôt que la stabilité dans un travail qui n’en a pas. Ils ont moins peur de l’instabilité que les générations précédentes; ils semblent envisager la précarité comme un événement « normal » mais transitoire », constatent encore Dominique Méda et Patricia Vendramin. Ce que les entreprises ont-elles bien du mal à comprendre: comment un jeune peut-il quitter un emploi bien payé alors qu’on ne parle que de chômage partout?
A propos de l’auteur:
Olivier Rollot, auteur de « La Génération Y » (Puf, 2012), ancien directeur de la rédaction de « l’Etudiant », directeur exécutif du pôle communication et relations presse du cabinet spécialisé dans l’enseignement supérieur Headway.

Organisé par de jeunes étudiants, un débat resitue ces thématiques dans leur contexte et dans leurs perspectives.À quoi songent les jeunes gens qui s’apprêtent à embrasser à la fois les RH et le monde du travail? Suite de l'article.
Seniors : pour en finir avec la bonne conscience
Faux consensus
Une fois le coup tordu au spectre de la génération Y, les intervenants sur l’emploi des seniors ont tenté, eux aussi, de replacer les choses au bon endroit. Depuis le temps que se manifeste la volonté politique de les remettre ou de les garder au travail, pourquoi avons-nous toujours, en France, l’un des taux d’emploi les plus faibles en Europe?
« Parmi les seniors qui sont en poste, témoigne Danielle Robert, responsable mobilité et transitions professionnelles à l’Acoss, 80% de ceux qui ont atteint 60 ans souhaitent partir le plus vite possible. »
« De leur côté, surenchérit Constance Perrin-Joly, Maître de conférences en sociologie à Paris 13, on voit bien que les syndicats essaient toujours de négocier des sorties précoces et que les employeurs ne sont pas motivés pour garder les seniors. »
Bref, le « il faut » du politique, sous-tendu par la nécessité de recueillir les cotisations salariales des seniors, se heurte au « on ne veut pas » des acteurs concernés qui ne trouvent pas d’intérêt propre à cet effort. Comment s’en sortir autrement qu’en replaçant, là aussi, la problématique sur un autre terrain? Suite de l'article.

Par Yves Rivoal. Pour attirer les candidats de la génération Y, les entreprises ont dû ces dernières années réviser leur stratégie de communication auprès des étudiants et des jeunes diplômés. Voici comment.
Il n’y aura probablement pas de retour en arrière. Depuis quelques années, les stratégies initiées par les entreprises en matière de relations avec les écoles empruntent les codes numériques de la génération Y. Dans ce contexte, les jeux d’entreprise, traduisez « business games » en anglais, sont en train de monter en puissance. Illustration avec Total, qui a fait une entrée très remarquée dans cet univers avec son « Total Genius Campus ». Ce jeu propose en effet aux participants de se placer dans la peau du ministre de l’Énergie d’un pays nommé Genius Land. Plongés dans un monde imaginaire, ils doivent répondre à la demande énergétique du pays en faisant appel aux différentes énergies disponibles, tout en tenant compte de contraintes réelles : contrôler les émissions de CO2, respecter le budget de l’État…
« L’objectif de Total Genius Campus n’est clairement pas le recrutement, affirme Adrien Béchonnet, responsable des relations avec l’enseignement supérieur du groupe Total. Avec ce serious game, nous poursuivons deux objectifs : améliorer la notoriété de Total à l’étranger, tout en aidant les étudiants à mieux appréhender les grandes questions énergétiques. Un sujet de société qui fait aujourd’hui débat. »
Des business game qui payent
En trois semaines, 5 000 étudiants se sont laissé prendre au jeu, avec une forte proportion d’étrangers. Ce sont d’ailleurs des Indonésiens qui ont remporté le classement individuel, récompensés par un portefeuille d’actions Total d’une valeur de 1 500 €, et le classement par équipes, qui vaudra aux lauréats un voyage à Paris l’été prochain pour assister à la Total Summer School. Pendant une semaine, les heureux élus retrouveront une centaine d’étudiants du monde entier pour échanger et débattre sur les questions de l’avenir énergétique. Pour faire le buzz, DCNS mise depuis sept ans sur son Trophée Poséidon, un jeu ou deux avatars, Paul et Julie, invitent les participants à les suivre sur l’île du Trident pour y découvrir au fil de leurs pérégrinations les différents métiers de DCNS. À l’issue de cette première phase, les dix écoles et universités ayant obtenu le plus de points se sont affrontées via une page Facebook où elles devaient présenter leur projet en lien avec les valeurs de DCNS, et mobiliser un maximum de fans. Charge ensuite à elles de séduire le jury DNCS lors de la grande finale qui s’est déroulée à Cherbourg début mars pour espérer décrocher le gros lot de 10 000 € attribué à l’équipe lauréate, le second et le troisième prix empochant respectivement 8 000 € et 7 000 €. L’an passé, c’est l’ENSTA Bretagne qui avait raflé la mise avec son projet de voilier robot capable de traverser l’Atlantique en toute autonomie.
Les réseaux sociaux ont tissé leur toile
Pour toucher les étudiants, les entreprises ne peuvent aujourd’hui plus faire l’impasse sur Internet et, notamment, les réseaux sociaux. « Après les avoir considérés avec méfiance, les recruteurs se rendent compte aujourd’hui qu’ils constituent un support essentiel, affirme Thomas Delorme, directeur général de TMP Worldwide. Surtout lorsque l’on sait que 90 % des étudiants des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs en France sont sur Facebook. »
Sur les réseaux sociaux, les entreprises pratiquent deux grands types d’actions. Elles diffusent d’abord de la publicité ciblée sur les pages Facebook des étudiants ou des anciens diplômés des écoles ou universités qui les intéressent. Des publicités qui peuvent être affinées en fonction de critères comme la localisation géographique, l’âge, le sexe... L’autre mode de communication très en vogue, c’est d’administrer des pages de contenu, l’objectif étant de fidéliser des fans en leur donnant des informations sur l’entreprise et ses métiers. « Sur ces pages, on n’est pas là pour recruter ou pour postuler. On s’intéresse, on échange, on apprend à se connaître, explique Thomas Delorme... C’est cette relation de séduction sur le long terme qui amènera ou pas le fan à postuler. »
Etre réactif
Ce parti-pris a des incidences importantes sur les stratégies éditoriales. « Sur Facebook, il faut dépasser la simple information factuelle comme le calendrier de participation aux forums ou les offres d’emploi et de stage, des informations que l’on peut trouver facilement sur le site RH de l’entreprise, conseille Thomas Delorme. Il faut donner la priorité aux thèmes et aux valeurs de l’entreprise. Une société qui travaille dans le traitement des déchets aura tout intérêt à parler de sa vision de l’environnement, du rôle du traitement des déchets dans la société, de sa vision de l’ingénierie des centrales de recyclage... »
Pour séduire les fans, nul besoin de publier de l’info tous les jours. « Pour maintenir un rythme vivant, un post une ou deux fois par semaine me paraît un bon rythme, note Thomas Delorme. En revanche, il faut être très réactif pour répondre aux questions posées par les fans. Facebook est en effet un média qui permet de nourrir des échanges. Si vous ne faites que descendre de l’information, autant alimenter une rubrique news sur le site corporate. »
Des recruteurs de plus en plus mobiles
Compagnon fidèle de tous les étudiants, le smartphone commence à susciter l’intérêt des entreprises soucieuses d’accompagner les nouveaux usages de leurs futurs collaborateurs. « On rencontre en ce moment énormément de directions marketing et communication qui mènent des réflexions sur ce sujet-là, confie Nicolas Bensignor, président de Playsoft, une société spécialisée dans la création d’applications et de jeux vidéo pour les mobiles et Facebook. Comme il s’agit de nouveaux process et de nouveaux usages, nous sommes encore en phase d’évangélisation avec en face de nous des interlocuteurs qui aimeraient avoir un peu plus de retours d’expérience, les moyens de mesure chiffrés représentant pour eux un enjeu important. Mais je suis persuadé qu’en 2012, beaucoup de projets se concrétiseront. »
Jobboards et sites carrière
Tous les grands jobboards sont d’ailleurs très actifs sur le mobile, avec des applications où l’on retrouve sensiblement les fonctionnalités offertes sur Internet : consultation des annonces, recherches multicritères, dépôt de CV, création d’alertes… Ces nouvelles plateformes permettent également de trouver les offres près de chez soi grâce à la géolocalisation, mais aussi de suivre l’actualité de l’emploi, de consulter des vidéos ou d’obtenir plus d’informations sur l’entreprise et le profil de poste proposé.
Certaines applications comme celles de RegionsJob, CareerBuilder ou Cadremploi vont même plus loin en permettant de postuler par téléphone en joignant tout simplement à sa candidature le CV et la lettre de motivation stockés sur le site Web. « La prochaine étape concernera les sites de recrutement d’entreprise qui devraient eux aussi bientôt proposer ce type d’applications, prédit Nicolas Bensignor. Le smartphone est en effet en train de s’imposer comme un média à part entière, avec un usage qui devrait même dépasser celui d’Internet. En outre, les entreprises essaient de plus en plus de préparer les candidats à des notions de culture d’entreprise. Dans ce contexte, les smartphones deviennent un relais d’applications sociales essentiel dans les stratégies de communication digitale. »
Voir aussi La Génération Y en vidéo, La génération Y, Deux blogs sur la génération Y, Les entreprises séduisent la génération Y de X manières, L’entreprise idéale de la Génération Y - une organisation sans hiérarchie, Génération Y - un accueil en demi-teinte dans l'entreprise.