22 mai 2014

AERES: la FC au CNAM (Conservatoire national des arts et métiers)

http://www.aeres-evaluation.fr/extension/aeres_ext/design/aeres/images/css/logo.pngCe rapport est de novembre 2013. Vu la particularité du CNAM, il n'y a pas de partie spécifique Formation Continue. Télécharger le rapport de l'AERES sur le CNAM. En voici quelques extraits:
Le réseau des centres Cnam
Alors que le premier centre régional du Cnam voit le jour en 1819, c'est en 1952 que les Centres régionaux associés sont créés par voie de décret. Par une procédure analogue, le Cnam est habilité, en 1989, à créer des centres régionaux, ce qui lui permet de développer un réseau de 52 centres, présents dans 120 villes. Ces centres sont, dans un premier temps, essentiellement gérés par des associations liées aux milieux socioéconomiques locaux et placés sous la tutelle pédagogique du Cnam (validation des diplômes, habilitation des enseignants, et ingénierie pédagogique). Les enseignants sont recrutés non seulement dans les universités de la région mais aussi parmi les entreprises ou les consultants du bassin local.
Au début des années 2000, l'AG du Cnam impose un seul centre par région (ce qui n’exclut pas des localisations satellites) et privilégie le statut associatif. Ces ARCnam (association régionale du Cnam) ont un président élu et rémunèrent leurs salariés, dont le directeur de l’association. Ce dernier bénéficie d’une délégation de l'AG du Cnam pour les questions pédagogiques. Dans cette organisation, le Cnam, minoritaire dans la majorité des conseils d’administration, n’est pas en mesure d’imposer son point de vue en cas de conflit. Par ailleurs, la fragilité du caractère associatif en matière de gestion des fonds ne peut pas être ignorée.
I – De la nécessité d'une réforme en profondeur du réseau
L’établissement a entamé, en 2009, une réforme en profondeur de la gouvernance des centres régionaux, qui, par changement de statut, sont intégrés dans le Cnam, avec la volonté affichée de les doter d'une gestion publique. Un règlement intérieur précise les conditions de création et de pilotage de ces centres. Cette stratégie est motivée par plusieurs raisons : clarifier la gestion financière, replacer la mission pédagogique au centre des activités et, surtout, mettre en oeuvre une politique capable de répondre aux risques qui pèsent sur l’avenir du Cnam.
- une trop faible part du marché de l’offre publique de formation continue supérieure tout au long de la vie. L'offre cumulée du Cnam et des services de formation continue des universités ne représente que 10% du marché total de la formation continue (soit 800 millions sur 8 milliards d'€). Il s'agit pour le Cnam de dégager de meilleures perspectives d'avenir en s'engageant dans une réelle coordination de l’offre publique des universités et du Cnam ;
- un financement trop dépendant de l'action régionale, que ce soit sous la forme de subventions ou d'appels d'offre. Ce type de financement est menacé du fait de la crise et, à présent, du développement obligatoire d'appels d’offre largement ouverts aux organismes de formation publics et privés ;
- une trop faible présence d'élèves titulaires de bacs professionnels dans les diplômes et certifications professionnels en formation continue et une absence de ciblage des chômeurs titulaires d'un baccalauréat, voire des niveaux infra-bacs. Sous l'influence d'un tropisme universitaire croissant, les acteurs de l'établissement sont peu disposés à un tel élargissement de leur mission ;
- une difficulté à garantir aux partenaires, élèves et personnels, face aux exigences complexes de la régionalisation de la formation professionnelle tout au long de la vie, une attention particulière à leur spécificité, une écoute attentive de leurs besoins et une grande réactivité à leurs sollicitations.
II – La nouvelle gouvernance du réseau : une réponse adaptée
Désormais, le Cnam entend piloter la stratégie des CCR et définir un modèle type d’organisation. Le siège parisien, qui peut seul créer de nouveaux centres, se charge de la nomination et de la rémunération de leur directeur. La voix de la puissance publique est à présent majoritaire dans tous les CCR, quel que soit leur statut. Enfin, un Comité d’orientation régional (COR) est mis en place, avec pour mission d’apporter son concours à l’identification des besoins régionaux ou locaux dans les domaines relevant des missions du Cnam afin de faire évoluer l’offre de formations et de services du centre régional. Outre qu'il repère les besoins régionaux qui peuvent être traités par une offre existante du Cnam, le COR fait remonter au siège parisien des besoins que celui-ci pourrait ignorer et qui pourraient figurer utilement dans son offre de formation.
Pour mieux assurer cette gouvernance, la direction du réseau et le comité de pilotage du réseau, créés en 2005, ont été réformés en 2009. Le comité de pilotage du réseau, qui se réunit deux fois par trimestre, regroupe les « conseillers d’établissement » qui sont chargés d’établir en permanence le lien entre le siège parisien et un groupe de CCR dont ils suivent l’activité. Le lien avec les conseils statutaires doit être assuré par un rapport annuel sur l’activité et le pilotage. La direction du réseau est chargée de mettre en oeuvre la nouvelle gouvernance du réseau et de faire évoluer les structures encore associatives dans le sens indiqué ci-dessus.
Cette nouvelle gouvernance du réseau a permis une avancée considérable en matière de pilotage de l'offre de formation des CCR, laquelle posait deux problèmes : celui de la capacité des centres à dispenser des formations d’une qualité identique à celle du siège, celui de leur capacité à identifier les besoins des territoires sur lesquels ils interviennent. À présent, les rencontres entre les équipes pédagogiques locales et les équipes nationales sont plus fréquentes, ce qui garantit une meilleure compréhension des contenus et des objectifs des formations. Les procédures d’agrément des enseignants qui interviennent dans les CCR sont devenues plus rigoureuses grâce à une mise en ligne des profils de poste et à l’outil GAGE qui permet aux responsables nationaux de prendre connaissance des dossiers des candidats avant de valider leur candidature.
Le pilotage de l’offre de formation des centres à l’étranger, qui relève de la direction des relations internationales (RI), sera traité dans ce chapitre.
III – La gouvernance du réseau : un premier bilan
Au printemps 2013, l’état du réseau est contrasté, offrant, selon une expression entendue lors de l’évaluation in situ, « l’image d’un patchwork institutionnel ne permettant pas de bien saisir les avancées réalisées ».
En termes de statut, la totalité des conseils d’administration des CCR dispose désormais d’une majorité détenue par la puissance publique. Seul un CCR est directement rattaché au Cnam : celui du Nord-Pas-de-Calais, qui sera rejoint par celui de Bourgogne à l’automne 2013. Celui de la région Midi-Pyrénées est lui aussi en gestion publique, mais dans le cadre d’un Institut supérieur du travail, avant transfert au Pres. En Corse, les formations continues du Cnam et celles de l’université seront réunies en un Groupement d’intérêt public. En fin de compte, 18 des 22 régions métropolitaines ont adopté, entre 2011 et 2012, un statut d'association de gestion (AGCnam) et seules deux régions, la Basse-Normandie et le Languedoc-Roussillon, pourraient évoluer rapidement vers une gestion publique sous l'autorité du Cnam. Cas complexe, le très gros centre Île-de-France, a une structure éclatée entre une AGCnam gérant, pour le compte de la région, les activités de formation continue en Île-de-France hors Paris, et un centre de formation parisien, le Centre d’enseignement de Paris, rattaché directement au Cnam. Outre-mer, la situation est également très contrastée: en Martinique, la formation continue est gérée par l’université, et le Cnam (dont le directeur est vice-président de l’université) se limite à certains cours du soir. En Guyane, la région souhaite intégrer le Cnam dans un service public de formation continue sous sa gestion. Il n’y a finalement qu’en Guadeloupe et à la Réunion que le Cnam fonctionne de façon autonome sous forme associative. En Polynésie, le Cnam est très peu actif. En ce qui concerne les COR, 7 seulement sont constitués, et 3 sont en cours de constitution. À ce jour, on ne compte encore que 7 directeurs de CCR salariés du Cnam. La question de la dévolution des locaux occupés par les CCR qui, dans certains cas, sont propriétés de l'association, mériterait d'être prise en compte par l'établissement.
IV – Des facteurs de blocage qui persistent
Tout porte à croire que le modèle associatif va perdurer, malgré ses inconvénients et en dépit de la stratégie mise en oeuvre par le Cnam pour en diminuer le poids. Ce modèle est vu, par un ensemble de régions et d'universités, comme un rempart local contre une possible hégémonie du siège parisien du Cnam.
Ces points de vue peuvent se nourrir de la politique de contractualisation des centres, voulue par le Cnam, laquelle s’apparente à une centralisation, même si, à travers la déconcentration, elle cherche à accroître sa flexibilité et à favoriser les liens avec les Régions. Néanmoins, certains arguments militent en faveur d'une entente entre le Cnam, les régions et les universités. Concernant les régions, le Cnam a la capacité de les aider à concevoir une ingénierie des formations continues adaptée à leur politique. Certaines régions peuvent être réceptives à cet argument, particulièrement lorsque les universités ont avec elles des rapports difficiles.
Quant au positionnement des universités par rapport au Cnam, tout l'éventail des situations existe, allant de l'absence de concurrence, comme évoquée ci-dessus, à une concurrence marquée, en particulier dans le cas des diplômes LMD généraux. S'agissant des diplômes LMD professionnels, la différence des offres de formation, dans leur étendue et leur vitesse de mise en place, joue en faveur de la complémentarité et donc de l'entente plutôt que de l'opposition des intérêts. Le message de collaboration lancé par le Cnam, sous la forme de la charte nationale CPUCnam du 15 décembre 2012, commence à être entendu, comme en témoigne la signature, le 21 mai 2013, de la première convention régionale entre le Cnam, les universités et les grands établissements en Champagne-Ardenne.
Le pouvoir dont disposent les régions en matière de formation professionnelle continue peut les conduire à souhaiter organiser directement un outil de formation continue, géré comme un service régional, plutôt que de passer par le Cnam comme opérateur privilégié. Cette option est d’autant plus tentante que les problèmes de formation continue des régions concernent, au premier chef, les bas niveaux de qualification et les chômeurs, domaines dans lesquels le Cnam n’intervient pas, ou seulement à la marge. Cette faiblesse de positionnement du Cnam mérite réflexion. Pour l’Association des régions de France (ARF), la politique de contractualisation régionale du Cnam devra s'accompagner d'une forte valeur ajoutée du dispositif, du respect des spécificités des régions, et du maintien au niveau régional des moyens distribués par celles-ci. La mutation du réseau des CCR entamée par le Cnam est donc difficile et nécessite encore, à l'avenir, beaucoup d'engagement en ciblant, en particulier :
- l’adhésion de l’entité Cnam à cette évolution ;
- la communication vers les régions et les universités, qui tendent à privilégier une gestion non partagée dans un contexte où leurs moyens financiers limitent leurs capacités d’investissement ;
- l'expertise, la réactivité et la capacité innovante du Cnam et de son réseau – les meilleurs arguments à faire valoir auprès des partenaires et des adultes en recherche de FTLV. Télécharger le rapport de l'AERES sur le CNAM.
Posté par : pcassuto à - - Permalien [#]
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