Factores clave de éxito en la educación continua

Descarque aquí la Revista Tendencias  "esta publicación realiza un recorrido presentando el punto de vista de profesores y funcionarios de universidades de Europa y Latinoamérica sobre algunos temas centrales de la Educación Continua" anota Marco Lorenzatti, Secretario General de Educación continua de la Universidad Blas Pascal y vocal de la Red.
Factores clave de éxito en la educación continua. Pau Verrié, Asesor del Rector de la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona, España); Miembro del Steering Committee de EUCEN. Contacto: pau.verrie@gmail.com.
La educación continua constituye una actividad estratégica de las universidades e instituciones de formación superior. El éxito de su gestión se basa en algunos factores clave entre los que destacan la función investigadora de la universidad, la colaboración universidad-empresa, la existencia de estructuras independientes de gestión, la focalización de la actividad y la internacionalización.
Continuing education is a strategic activity for universities and higher education institutions. Their successful management is based on some key factors among which the research mission of the university, the universitycompany collaboration, the existence of separate management structures, the focus of activity and internationalization.
“El objetivo de la Universidad del futuro ha de consistir en ofrecer un contrato de servicios a largo plazo para unos servicios de educación basados en la investigación que puedan ser suministrados durante toda la vida al estudiante-cliente en el lugar y en el momento especificados por el cliente-estudiante. Los servicios de educación deben contener tanto datos e información como una reflexión que contribuya a construir un conocimiento integrado para profesionales responsables miembros de una sociedad basada en la ética” Dr. Roger Dillemans (Rector emérito de la Universidad de Leuven, Bélgica - “El papel de la universidad en un mundo de aprendizajea lo largo de la vida”).
El concepto de educación continua es objeto de múltiples definiciones e interpretaciones. La cita inicial del Dr. Dillemans constituye a mí entender una buena definición, en la medida que sitúa la educación continua como parte del compromiso que establece la universidad, a lo largo de toda la vida, con los estudiantes que se incorporan a ella y se gradúan. En un mundo sometido a procesos de innovación y cambios constantes, la actualización de conocimientos y la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones se han convertido en un reto y en una exigencia a las que las universidades deben responder con rapidez. La responsabilidad de la universidad, como servicio público, tanto si se presta desde instituciones públicas como desde instituciones privadas, no termina con la graduación de los estudiantes y se extiende en los años siguientes con la obligación de ofrecer a los graduados tanto propuestas de especialización como de actualización y reciclaje de los conocimientos adquiridos.
América Latina, como Europa, se ha sumado tarde a esta dinámica, cuando las universidades de Estados Unidos llevaban algunas decenas de años trabajando en esta dirección. El surgimiento en los años noventa del pasado siglo de redes, como la europea EUCEN (European Universities Continuing Education Network) creada en 1990 o la latinoamericana RECLA (Red de Educación Continua de Latinoamérica y Europa) creada en 1997, han permitido establecer un nuevo escenario de relaciones e intercambios y de benchmarking permanente, que contribuye a impulsar un desarrollo creciente de la educación continua en nuestros países.
Este artículo se basa en la experiencia del autor como fundador en 1993 y director general, desde 1993 a 2010, del IDEC, el instituto de educación continua de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona y en su participación en la fundación y desarrollo de las redes de educación continua catalana (ACECU) y española (RUEPEP), así como en las actividades de las redes internacionales, EUCEN y RECLA de cuyos comités ejecutivos ha formado parte en distintos períodos, y en las redes de formación empresarial EFMD, CLADEA, FORQ y PRME en las que ha representado a la UPF durante estos años.
En un intento de síntesis, y sin voluntad de excluir otros factores, resumiré en cinco las que a mi entender son las principales claves de éxito de un centro de educación continua.
I. Una universidad investigadora
Una educación de calidad se basa en una investigación de calidad. El objetivo de excelencia es clave para toda universidad y lo es también para la educación continua que ésta imparte. La calidad de un centro de educación continua está en relación directa con la calidad de la institución de educación superior que hay detrás. Los programas que se imparten deben ser el resultado de un largo y complejo trabajo anterior. Este trabajo debe basarse tanto en la investigación propia de los departamentos y centros de la universidad y de la docencia impartida en los estudios de grado, como en la existencia de estructuras de investigación aplicada a las materias y ámbitos en los que se desarrollan los programas de educación continua.
La educación continua es vista desde algunos sectores como una actividad de segundo nivel, como un subproducto de la docencia propia de la universidad. Es un grave error pensar que la exigencia de un alto nivel de calidad no es igualmente necesaria en la educación continua, cuando se imparten programas destinados a profesionales, tanto cuando se trata de programas de larga y media duración como en los programas de corta duración de habilidades directivas o de técnicas vinculadas a sectores específicos. Sólo en la medida en que estos programas son consecuencia de un riguroso trabajo previo de preparaciónbasado en la actividad investigadora de la institución, alcanzarán los resultados deseados. De otro modo estaríamos haciendo únicamente una tarea de divulgación y no de educación. Cierto que hay un mercado para productos de divulgación y que, sin duda, permite ofrecer los programas a precios más reducidos, pero una institución de calidad debe mantener una línea firme y coherente en su oferta sin abandonar la exigencia de excelencia en todos los niveles y en todo tipo de programas.
En épocas de crisis es fácil que algunos sectores y responsables académicos, ante el temor de no disponer de audiencia suficiente, estén tentados de querer entrar en guerras de precios para “salvar” sus programas. Hay que asumir que un programa de calidad difícilmente puede ofrecerse a precios “bajos” en relación al mercado en el contexto del cual se realiza. Como decía un antiguo rector de Harvard, “si crees que la excelencia es cara, prueba la mediocridad”. En un sector como el de la educación continua, la crisis afecta con más fuerza a la oferta de baja calidad, aunque sea de bajo precio, que a la oferta de calidad alta, que acaba por imponerse y sobrevivir. La educación continua no es un producto de primera necesidad en relación al cual se antepone la necesidad de consumirlo a cualquier otro factor y el precio se convierte en factor determinante. La educación continua es un producto de valor añadido para quien lo consume y si no añade realmente valor su utilidad es escasa. En este entorno la calidad es un factor más determinante que el precio. Cierto que en una situación de crisis económica la decisión de realizar determinados programas a nivel individual o las decisiones sobre programas de formación por encargo de empresas e instituciones, pueden posponerse y, por tanto, afectar a la cuenta de explotación a corto plazo, pero un centro que aspira a superar las situaciones difíciles y alcanzar un nivel de excelencia debe tener confianza en que una oferta de calidad acaba imponiéndose.
Factor clave de éxito 1: La calidad de un centro de educación continua se basa en la excelencia en investigación de la universidad o institución de educación superior en la que se inscribe.
II. Una fórmula de colaboración Universidad-Empresa
La educación continua forma parte de la tarea de transferencia de conocimiento de la universidad a la sociedad. Un error que algunas universidades han cometido durante bastante tiempo ha sido el de situar la educación continua como un apéndice de la formación habitual de la universidad, como una actividad complementaria que permite ofrecer unos honorarios extra al profesorado. La educación continua es, por el contrario, una línea de formación con entidad propia orientada a los profesionales, con distintos grados de experiencia, y a las empresas e instituciones que necesitan organizar la formación de sus empleados y, en consecuencia, exige dotarse de un modelo propio, tanto desde el punto de vista académico como organizativo de de gestión.
Para un centro de educación continua una cuestión esencial es la orientación al cliente. Para ello hay que saber, sin confundirnos, quienes son los clientes. En algunos sectores académicos los centros de educación continua son vistos como simples gestorías orientadas a dar servicio a los promotores y directores de los programas, como si éstos fueran los clientes a los que debe orientarse la actividad. Todo lo contrario, los clientes son los profesionales que se inscriben a los programas y las empresas e instituciones que confían en el centro la formación de sus empleados. Es por ello que los centros de educación continua deben ofrecer a sus clientes un conjunto de servicios de valor añadido que complementen y refuercen la oferta formativa. Servicios como el impulso y creación de asociaciones de antiguos alumnos, bolsa de trabajo y servicio de carreras profesionales, programas de continuidad, servicios de apoyo para los participantes que proceden de otras ciudades y países son algunos ejemplos de las líneas de trabajo que deben desarrollarse. Los profesores son los proveedores de formación, una pieza clave para garantizar la excelencia de los contenidos formativos y a los que el centro debe asegurar un marco logístico y de servicios que permita ofrecer la formación al más alto nivel de calidad. Saber distinguir bien los roles de cada uno de los agentes que participan en el proceso formativo es fundamental para poder alcanzar buenos resultados.
La actividad formativa de los centros de educación continua no puede realizarse únicamente con el profesorado propio de la universidad o institución en la que se inscribe el centro. Es imprescindible la colaboración de profesionales del mundo de la empresa y de la administración pública, la de profesores de otras universidades y, de modo significativo, la participación de profesionales y académicos de otros países, todo lo cual exige a los centros de educación continua a abrirse a la sociedad y al mundo. Y para ello, establecer líneas de colaboración con los distintos agentes que participan en este entorno resulta imprescindible. De ahí que encontrar las fórmulas adecuadas de organizar la colaboración entre la universidad y las empresas se convierta en una cuestión determinante para alcanzar buenos resultados.
Factor clave de éxito 2: La universidad debe entender que necesita asociarse con los destinatarios finales del producto que ofrece para conseguir, trabajando conjuntamente, que este producto responda a las necesidades de la sociedad a la cual sirve la universidad.
III. Una organización con capacidad de gestión independiente
Consecuentemente con lo anterior, un centro de educación continua debe dotarse de una estructura organizativa propia que le permita, por un lado, plasmar una fórmula de colaboración universidad-empresa acorde con los objetivos propios y, por otro lado, dotarse de una fórmula organizativa y de gestión que le garantice la independencia necesaria para desarrollar adecuadamente su actividad.
Si asumimos que la educación continua es una línea de actividad con entidad propia y que su ejecución requiere dotarse de fórmulas de colaboración con agentes exteriores a la universidad, parece evidente que difícilmente podremos llevar adelante este objetivo sin dotarle de una estructura organizativa propia con responsabilidades claras en cuanto a la gestión de los programas, tanto desde el punto de vista académico como económico.
Un centro de educación continua debe poder responder ante la universidad de sus resultados y ello exige que disponga de las competencias necesarias para poder adoptar todo tipo de decisiones en los distintos ámbitos. Mal podremos exigir responsabilidades a quien no disponga de capacidad para tomar decisiones. Según el carácter público o privado de la universidad, las fórmulas organizativas propias e independencia de gestión se establecerán de un modo u otro, pero resultan imprescindibles en ambos casos. En Europa numerosas universidades públicas recurren a la fórmula de creación de fundaciones privadas con participación empresarial, basadas en el principio de gobernanza y gestión conjuntas, conservando la universidad el control académico (aprobación, acreditación y evaluación de los programas, así como impartición de la docencia con participación de colaboradores externos).
Establecer una adecuada y efectiva división de funciones entre la dirección académica de los programas y la dirección ejecutiva del centro es, sin duda, una de las cuestiones determinantes para alcanzar buenos resultados. Una fórmula de joint vencture en la que cada parte asume las funciones que le son propias es necesaria. El profesor Peter Lorange, del Lorange Institute of Business de Zurich, una de las personalidades más destacadas en el mundo de la formación empresarial, definía este objetivo con una frase muy simple que lo resume de modo preciso: “Faculty and Staff, one team, not separate worlds”.
Factor clave de éxito 3: Los centros de educación continua deben estructurarse con fórmulas de organización independiente con responsabilidades en los ámbitos de la programación, de la organización de la actividad y de la gestión económica.
IV. La internacionalización: un objetivo imprescindible
El escenario en el que actúan las universidades ha roto los límites tradicionales y es hoy el de un mundo globalizado. No hay futuro si no abrimos nuestra actividad a la internacionalización. Y ello en todos los ámbitos.
En primer lugar es necesario diseñar una programación con contenidos que asuman el nuevo escenario en que actuamos y ofrecer una programación creciente en inglés capaz de atra- er a participantes de otros países.
En segundo lugar, incorporando al cuadro académico, profesores procedentes de otros países. La internacionalización del profesorado es un factor imprescindible no solo para la impartición de los programas y contribución a la excelencia de los mismos, sino también como elemento de relación e intercambio con otras instituciones y, en consecuencia, de proyección internacional de la institución
En tercer lugar, extendiendo la actividad del centro a otros países, con activas políticas de intercambio y promoviendo la presencia directa a través de la impartición de programas en el exterior a través de distintas formas de actuación y de colaboración con otras instituciones.
En cuarto lugar, participando activamente en las redes internacionales del sector, como base de relación e intercambio y de fomento de alianzas, factor cada vez más determinante en cualquier proyecto internacional.
Un centro cuya actividad se limita a su entorno más próximo carece de los requisitos necesarios para ser un centro de excelencia. La presencia de participantes internacionales es, asimismo, un factor valorado crecientemente por los potenciales participantes, que esperan encontrar en el programa en que participan, la imprescindible variedad de experiencias y modos diversos de enfocar los problemas, que contribuyan a la calidad del programa. También las empresas e instituciones que encargan programas de formación para sus empleados se hallan inmersas en procesos propios de internacionalización y esperan que la oferta que reciban del centro responda a las nuevas necesidades a las que se enfrentan incorporando un enfoque internacional claro.
Factor clave de éxito 4: La dimensión internacional e internacionalizadora de los centros de educación continua debe reflejarse tanto en su programación, como en su profesorado, en la procedencia de los participantes y en la presencia internacional de sus actividades.
V. La diferenciación como elemento imprescindible para competir
Encontrar el foco de especialización propio es básico para poder ser competitivo. No es posible alcanzar niveles de excelencia en todos los ámbitos. Hay que intentar ser buenos en todo, pero centrar los esfuerzos en ser excelentes en algunos sectores. El prestigio de un centro, su capacidad para ser realmente competitivo, se basa en la capacidad de convertirse en referente en algunos ámbitos. Ser referente quiere decir que los potenciales clientes buscarán al centro porque conocen su existencia, su calidad y su especialización y liderazgo en el sector en el que están interesados.
Para las instituciones que están en una fase inicial de puesta en marcha y penetración en el mercado, seleccionar adecuadamente las opciones de focalización puede ser determinante para poder implantarse y desarrollar el proyecto. Citando nuevamente a Peter Lorange podemos constatar que "focus will become key to survive and prosper". En un entorno fuertemente competitivo y en el que cada vez confluyen un mayor número de ofertas, la capacidad de diferenciación en relación a otras instituciones es imprescindible, incluso para sobrevivir. Para salir adelante es necesario que la oferta del centro pueda ser identificada y reconocida. Al referirnos a diferenciación podemos hacerlo tanto en lo referente a ámbitos académicos, sectores de producción o áreas territoriales hacia los cuales focalizamos la actividad del centro.
Factor clave de éxito 5: La focalización de la programación y la actividad del centro es imprescindible para poder ser identificada y reconocida y alcanzar los niveles de competitividad y referencia que permitan asegurar su viabilidad y desarrollo.
Estos cinco factores son a mí entender claves para el éxito de un centro de educación continua. Podríamos añadir otros o desarrollar alguno de ellos más detalladamente, pero creo que, en su conjunto, sintetizan las características esenciales para alcanzar el éxito.
No quiero terminar sin señalar dos cuestiones que considero esenciales:
La primera de ellas es la necesaria capacidad de los centros de educación continua de ofrecer a los clientes, tanto profesionales individuales como empresas e instituciones, una oferta que pueda desarrollarse en el lugar, en el momento y en la forma en que el cliente lo prefiera. La combinación de formatos presenciales y online, la posibilidad de recibir los cursos en el propio centro o en casa del cliente, en el propio país o en el que se encuentra el centro, en horario de trabajo o en horario libre, sin estar condiciona do por las franjas horarias, en la lengua propia del centro o en inglés, como lengua franca de uso generalizado, todo ello configura lo que realmente debe ser una oferta de educación continua que aspire a ser competitiva.
La segunda es que un centro de educación continua debe contar con un fuerte apoyo, al más alto nivel, de la institución de la que forma parte, considerándolo un elemento clave de la estrategia general y vertebradora de la universidad o institución, contrariamente a las actitudes que consideran la educación continua como un producto marginal. Los centros de educación continua, a través de la programación que desarrollan, de las alianzas empresariales e internacionales que establecen, de los antiguos alumnos que surgen de sus programas y, en general, de los servicios y productos que ofrecen, son y lo serán de modo más determinante en los próximos años, uno de los factores decisivos de diferenciación y prestigio de las universidades e instituciones de las que forman parte. Apostar por ellos y darles el apoyo institucional que necesitan es, por tanto, una opción que revertirá positivamente en un plazo no lejano.