Le mercredi 28 mars 2012 a eu lieu la signature des contrats des universités des vagues B et C (concernant les établissements des académies de Rennes, d'Orléans, de Tours, de Clermond-Ferrand, de Besançon, de Dijon, de Reims, de Nantes, de Caen, de Rouen, de la Réunion, des Antilles-Guyane, de Strasbourg, de Nancy-Metz, de Corse, de Limoges, de Poitiers, d'Aix-Marseille, de Nice, d'Amiens, de Reims) avec le ministre de l'enseignement supérieur et de la recherche, en présence de Patrick Hetzel, le Directeur général de l’enseignement supérieur et de l’insertion professionnelle qui a mené à son terme l’ensemble de la procédure, et de Jean-Louis Mucchielli, son successeur nommé le même jour.
La démarche de contractualisation permet un pilotage différencié des établissements, autour de la définition de leur  projet stratégique propre : c’est l’expression de l’autonomie des établissements, accompagnée et soutenue par l’Etat. Comme l’a rappelé le ministre à cette occasion : « l’autonomie permet à la diversité des projets de s’exprimer : chacun peut ciseler son profil. Ces contrats sont ceux d’une autonomie entrée dans sa phase de maturité et ils s’inscrivent sur un temps plus long. Ces contrats ont été préparés dans le dialogue, avec de nombreux allers-retours entre les établissements et le ministère. Il y a eu une forte prime à l’inventivité  et un gros travail de structuration des contrats. »
Le corollaire de l’expression différenciée des stratégies d’établissements est la mutualisation entre eux, via notamment  l’agence de mutualisation des universités et  établissements (Amue). « L’AMUE incarne la capacité de garder une vision d’ensemble : les établissements ne sont pas en concurrence, mais ils ont pour mission de faire rayonner l’enseignement supérieur en gardant la logique communautaire », a souligné Laurent Wauquiez.
Il est donc naturel qu’à cette occasion ait également été signé le contrat quinquennal entre l’État et l’Amue pour la période 2011-2015. Un contrat marqué par la remontée de la subvention de l'État donnant à l’Amue un rôle de premier plan pour accompagner les établissements dans l’autonomie.
En savoir + > L’Amue signe son contrat avec l’Etat.

Le député européen Daniel Cohn-Bendit, figure clef du mouvement étudiant en mai 68 en France, a annoncé mercredi qu'il allait rejoindre la direction de la faculté de Nanterre, près de Paris, d'où était partie à l'époque la contestation étudiante.
"Je trouve ça drôle de rentrer au Conseil d'administration 50 ans après!", a déclaré à l'AFP l'ex-trublion, appelé "Danny le rouge" en mai 68.
Le président de la faculté "m'a proposé d'en devenir membre comme personnalité extérieure", a précisé le coprésident des Verts au Parlement européen et fondateur du parti écologiste français Europe Écologie-Les Verts.
Daniel Cohn-Bendit a précisé qu'il siégerait au Conseil d'administration en fonction de ses contraintes d'agenda.
Étudiant en sociologie en 1967, il devient rapidement l'un des leaders du mouvement étudiant parti de la faculté de Nanterre. Il fait notamment partie des étudiants qui occupent la Sorbonne. Il est interdit de séjour en France mais trompe la vigilance des autorités françaises et rentre d'Allemagne, cheveux teints et lunettes noires, à Paris où il est acclamé lors d'un meeting à la Sorbonne.
Symbole de la génération mai 68 et, pour ses détracteurs, de ses dérives, Daniel Cohn-Bendit est député européen depuis 1994.
En 1999, il s'était fait "entarté" à la faculté de Nanterre par des étudiants anarchistes.
Belga

La CPU a tenu les 8, 9 et 10 février 2012 son colloque annuel à Aix-Marseille Université.
A 15 jours du premier tour des présidentielles, et alors que les universités sont en pleine période de renouvellement de leurs instances, consultez le mag’ du colloque de la CPU: « l’Université pour l’avenir, Avenir des universités ». Vous y trouverez les interventions des différents intervenants ainsi que les résumés des tables rondes qui ont permis à la CPU de formuler ses propositions aux candidats à l’élection présidentielle. Consulter le mag’.
Quatre modèles internationaux de financement des universités
Si l’enseignement supérieur s’est développé dans l’ensemble des pays de l’OCDE , tous n’ont pas adopté le même modèle pour associer cette expansion à l’exigence d’équité sociale et de qualité des programmes. Par exemple, la part du financement privé représente 30% en moyenne, mais ce chiffre masque de fortes disparités: 18% en France, et plus de 60% aux États-Unis ou au Japon. Expert à la direction de l’éducation de l’OCDE , Eric Charbonnier s’appuie sur un ensemble de travaux internationaux pour dégager une typologie:
Le modèle nordique: « C’est le “modèle rêvé”, gratuité des études et accès à des bourses et à des prêts mais aussi un grand consommateur d’argent public. Les gouvernements nordiques ont choisi de le préserver, mais avec un niveau d’imposition très élevé, qui correspond à environ 50% du salaire. »
Le modèle anglo-saxon: « Les frais d’inscription sont très élevés. Pour limiter leurs effets discriminants, les aides aux étudiants sont proposées sous formes de bourses ou de prêts. Ce modèle a tendance à se développer, comme l’indique le quadruplement des droits d’inscription au Royaume-Uni. Il se caractérise aussi par une forte proximité avec le marché du travail. Par exemple l’Australie a diminué le coût d’accès à certaines filières, pour attirer les étudiants vers des disciplines qui ont du mal à faire le plein. »
Le modèle japonais-coréen: « C’est sans doute le plus désavantageux pour les étudiants. Mais l’investissement public se développe, ainsi que le système de bourses, ce qui le rapproche de plus en plus du modèle anglo-saxon. »
Le modèle européen: « Les frais d’inscription sont peu élevés, et les aides aux étudiants peu développées. Face au manque de ressources des universités pour assurer la qualité de la formation, les frais ont tendance à augmenter – par exemple, en Espagne. Dans un objectif d’efficacité, la tendance actuelle est au renforcement des liens entre la formation et le marché du travail. »
Pour Eric Charbonnier, trois axes de réflexion s’imposent aujourd’hui: l’amélioration de l’orientation entre le secondaire et l’Université, l’adéquation de l’offre de cursus et des débouchés, et la valorisation du système LMD , « qui facilite les comparaisons entre les modèles, par exemple sur l’employabilité liée à la licence ».

Autonomie: Quels territoires pour l’Université?
Villes, départements, régions, la cohésion du maillage territorial, et le consensus entre ses différents responsables pèsera de plus en plus sur les universités que l’autonomie ouvre sur les territoires. Des enjeux renforcés par la situation économique que traverse la France.
Ce congrès marque un moment important de la CPU et des universités. Il intervient à quelques semaines d’élections nationales décisives qui donnent aux candidats la possibilité de prendre position sur les questions d’enseignement supérieur et de recherche. Les choix politiques seront cruciaux, pas seulement pour l’Université. C’est l’occasion de bâtir un projet pour la Nation » a insisté Louis Vogel, en ouverture du colloque annuel de la CPU. Un objectif ambitieux, mais nécessaire.
Particulièrement en période de crise. « Une crise économique, mais aussi identitaire », qui doit baliser les travaux, sans pour autant remettre en question la dynamique et la démarche engagées au cours des 5 dernières années et unanimement reconnues. « Nos universités évoluent dans un mélange de coopération et de compétition aussi bien au niveau national qu’international, mais les acquis sont encore fragiles » reconnaît le président de la CPU.
Savoir se projeter dans les 15 ou 20 ans à venir impose aussi de bien mesurer et analyser le chemin déjà parcouru. A ce titre, les congressistes ne pouvaient trouver meilleur exemple qu’Aix-Marseille Université.
« Il a fallu 40 ans pour que nos trois universités convergent en un seul établissement qui compte aujourd’hui 70 000 étudiants, dont 10 000 internationaux et plus de 7 500 personnels, enseignants et chercheurs » a noté Yvon Berland, Président de cette nouvelle université d’Aix-Marseille depuis le 3 janvier 2012. Un travail rendu possible par l’engagement sans faille des trois présidents - Yvon Berland, Jean-Paul Caverni, Marc Pena - et de leurs équipes, mais aussi par la dynamique mise en oeuvre avec les différents territoires. L’autonomie a, sans aucun doute, favorisé cette fusion. Les différents acteurs des collectivités locales et territoriales en conviennent, au-delà de leurs étiquettes politiques. « L’Université est un véritable acteur socioéconomique avec lequel les partenariats sont possibles » martèle Catherine Giner, adjointe à l’enseignement supérieur de la Mairie de Marseille.
Quel devra donc être le rôle des collectivités qui appellent toutes de leurs voeux la montée en puissance des universités sur leurs territoires, et la naissance de pôles d’excellence? « Nous sommes dans une situation de passeurs en faisant comprendre, par exemple, comment fonctionnent les collectivités territoriales. Mais en même temps nous devons tous être conscients du fait que la question dépasse la temporalité des échéances politiques! » modère pour sa part Félix Weygand, en charge de l’enseignement et de la recherche au Conseil général des Bouches-du-Rhône et universitaire lui-même. Plus inquiet quant aux aspects financiers, liés à la réforme des collectivités territoriales, Christophe Castaner, vice-président du Conseil régional de PACA, chargé de l’emploi et du développement économique, plaide pour une plus grande cohérence régionale. « Les investissements d’avenir imposent des choix difficiles entre équipes, équipements et projets. Mais il faudra de toute façon veiller à ce qu’il n’y ait pas de coupure entre le pôle universitaire multidisciplinaire et le pôle secondaire. Il faut faire reculer l’échec en 1er cycle qui est de 60 à 70% » conclut l’élu. Consulter le mag’.

Jean-Paul de Gaudemar, recteur de l’académie d’Aix-Marseille. « Aller au-delà de l’autonomie de la dépense »
« Il faut avoir une vision d’avenir, voir loin, sans pour autant être hors-sol. Les ambitions internationales peuvent faire oublier aux universités leur territoire de proximité » note Jean-Paul de Gaudemar, qui tient à préciser sa lecture de l’autonomie des universités, qui ne se limite pas à la seule question du lien avec l’État. Sans éluder les questions du statut des personnels ou du contrôle financier par les recteurs, Jean-Paul de Gaudemar, souhaite élargir le champ et aller au-delà d’une vision qui se réduirait à « l’autonomie de la dépense ». Le problème de la gouvernance, les liens avec les collectivités, bousculent désormais les « rituels » et pose la question centrale qui est de savoir comment faire fonctionner les établissements. « La question du positionnement territorial est aussi une façon d’affirmer que l’Université doit être pensée comme un bien public, au sens économique du terme, mais aussi un service public sur des échelles diverses qui doit redevenir un moteur du système éducatif tout court. Il faut absolument que l’Université reprenne la main pour combler le fossé qui s’est creusé entre enseignement secondaire et enseignement universitaire. » Consulter le mag’.

Patrick Hetzel, directeur général pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle.
« Nous assistons à un accès croissant de la population à l’enseignement supérieur, la population mondiale des étudiants avoisine aujourd’hui 200 millions quand elle était dans les années soixante de 10 millions. Tout cela renforce la nécessité de repenser l’attractivité de nos enseignements supérieurs et surtout la complémentarité des stratégies de nos établissements.
Ce qui nous amène à repenser aussi la manière dont nous positionnons notre enseignement supérieur français car, encore une fois, au-delà de nos frontières les choses bougent. Alors comment voir les choses pour demain? La philosophie de l’accès à l’enseignement supérieur a évolué, la réussite effective des étudiants prévaut désormais partout. Dans un monde très ouvert elle se mesure, elle se diffuse, elle se compare, et il ne faut pas en avoir peur, bien au contraire! Outre la poursuite du renforcement de l’Université comme opérateur majeur de l’enseignement supérieur et de la recherche, nous avons engagé une révolution indispensable en matière d’accès à l’enseignement supérieur.
Dans les années soixante nous avions 300 000 jeunes dans le post-bac, 50 ans après, nous en avons huit fois plus, c’est à dire 2,4 millions. L’économie de la connaissance est de toute évidence devenue une réalité. Elle contribue non seulement à maintenir le bien-être de la société et sa croissance économique, mais elle est aussi un puissant stimulateur de l’innovation. Notre défi est bien évidemment quantitatif, mais nous avons aussi, comme beaucoup de pays, à relever un enjeu qualitatif. Le risque d’iniquité, malgré la démocratisation du système tout entier, peut résider dans la tentation d’une certaine hiérarchisation réelle ou perçue que génèrerait cette diversité, ce qui serait mortifère. De fait, le rôle des présidents d’université et de l’ensemble des équipes de direction s’est fortement complexifié. Les universités, dont les budgets ont été multipliés par quatre, voire par cinq, avec le passage à l’autonomie, acquièrent progressivement un nouveau positionnement à l’échelle des territoires, mais aussi et surtout à l’échelle européenne et internationale. Il s’agit de continuer à libérer les initiatives locales, mais l’État doit continuer à assurer la régulation du système de l’enseignement supérieur français dans son ensemble.
Encore une fois les questions de structures sont importantes, mais vous le savez, je fais partie de ceux qui pensent que les structures n’ont d’intérêt que par rapport à un projet. Ce qui doit être au départ, c’est le projet, ne perdons jamais de vue que les structures n’ont de sens que si elles viennent appuyer un projet. Je voudrais aussi vous indiquer à travers cela que notre objectif c’est de bien garder ce cap, avoir en tête que l’Université a un rôle à jouer en société; à nous de faire en sorte que dans les années à venir, davantage qu’elle ne le fait encore, elle soit complètement insérée en société et joue ce rôle auprès de ces 2,4 millions de jeunes, et qu’elle soit considérée comme très présente dans le quotidien de nos concitoyens. Ces chantiers où on s’intéresse à la place de l’individu et aux étudiants, quel que soit leur âge sont passionnants, et nous devons nous en saisir collectivement. » Consulter le mag’.

Autonomie sans frontière: l’Europe et au-delà…
Un regard plus large chez nos voisins européens, mais aussi beaucoup plus loin, en Chine ou aux États-Unis par exemple, permet de mesurer l’évolution globale de l’enseignement supérieur. Un mouvement dans lequel la France s’inscrit pleinement, mais qui ne doit pas pour autant brouiller le « modèle français ».
L’évolution très sensible du nombre d’étudiants et un meilleur accès à l’enseignement supérieur se confirment au niveau mondial, depuis plusieurs années, notamment dans les pays en voie de développement. « Aujourd’hui, la Chine diplôme deux fois plus d’étudiants que les États-Unis et 10 fois plus que la France ou l’Allemagne. Dans le monde, la population étudiante est passée de 10 millions dans les années 1950 à 200 millions en 2012 » indique Patrick Hetzel, directeur général pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle. « Un certain nombre d’enjeux sont communs à tous les pays, qu’ils soient développés ou émergents. Les politiques publiques accompagnent les universités dans leur capacité à transmettre en temps réel les nouvelles connaissances, mais aussi dans la production de nouveaux services. Il s’agit d’un élément structurant fort » ajoute Pierre-François Mourier, directeur général adjoint du Centre d’analyse stratégique, notant par ailleurs que les attentes en matière d’employabilité et d’insertion professionnelle des jeunes diplômés sont de plus en plus fortes dans beaucoup de pays.
Cette évolution qui s’accompagne au niveau mondial d’une réflexion plus avancée sur les notions d’excellence, de capacité de recherche - aussi appelée « masse critique » - de visibilité internationale, induit des formes de mutualisation et de coordination plus développées qu’auparavant.
La situation des pays émergents, liée notamment à la forte démographie qu’ils enregistrent, conduit souvent les États à augmenter les capacités d’accueil, mais aussi à concentrer les moyens sur quelques pôles à très forte visibilité. « En revanche, poursuit, Pierre-François Mourier, l’enjeu pour les pays développés, dont la France, est davantage d’améliorer la réussite. » Un objectif d’autant plus crucial dans un contexte de grande diversité des recrutements et du profil des étudiants.
Le rôle fondamental joué par l’État
Même s’il est important d’avoir en tête la réalité des situations chez nos voisins, plus ou moins lointains, ceux-ci ne constituent pas pour autant des modèles à suivre aveuglément.
« En Grande-Bretagne, 66% des budgets de recherche sont concentrés sur une dizaine d’établissements. Si on compare avec la France, on se rend compte qu’il y a plus de Labex en dehors des Idex que dans les Idex. L’excellence ne se limite pas à quelques pôles » insiste Patrick Hetzel.
Dans ce contexte, Gérard Blanchard, président de l’Université de la Rochelle, tient à rappeler quelques principes de base portés par la CPU. « L’État joue un rôle fondamental dans le dispositif national français, notamment en garantissant l’accès au plus grand nombre sur tout le territoire. Pour y parvenir, il est essentiel de maintenir le statut de fonctionnaire de ses personnels, de conserver l’habilitation nationale des diplômes, et de limiter le montant des droits d’inscription fixés par l’État. »
« Les universités sont le seul service public soumis à la compétition mondiale, il serait donc logique que les évaluations qui sont faites tiennent compte de cette spécificité, et intègrent une forte composante internationale. Pourquoi n’envisagerait-on pas, au sein de nos universités européennes un système de benchmarking, comme j’ai pu l’observer avec intérêt aux États-Unis? Prenons par exemple le cas de l’Université du Maryland. Ses responsables ayant diagnostiqué une baisse de régime, une perte de souffle, ils décident d’évaluer leurs établissements par rapport à 17 autres universités américaines. Trois établissements comparables sont sélectionnés et passés au crible. Les budgets, le profil des enseignants et des chercheurs, les méthodes pédagogiques, et, bien entendu, les résultats sont décortiqués. L’audit permet alors, grâce à cette comparaison « grandeur nature », de calibrer au mieux le plan d’investissement. J’ai essayé d’introduire cette méthode en Suisse, je n’ai eu qu’un succès d’estime! » Consulter le mag’.

Discours de Laurent Wauquiez, « L’autonomie prouve la capacité des universités à appréhender le changement »
La création de l’Université d’Aix-Marseille est un très bel exemple de la force de transformation impulsée par la CPU. » En soulignant ainsi, dès l’introduction de son discours, la fusion des universités de Provence, de la Méditerranée et Paul Cézanne le 1er janvier 2012, Laurent Wauquiez a clairement indiqué l’orientation actuelle de l’enseignement supérieur: celle du changement.
Pour le ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, les politiques publiques doivent aujourd’hui faciliter cette dynamique. D’abord, en termes de financements: « L’enseignement supérieur a été victime d’un sous-investissement pendant plus de trente ans. Malgré le contexte économique actuel, il ne peut être une variable d’ajustement. La meilleure preuve concerne les investissements d’avenir, qui ne sont pas remis en cause. »
Inscrire l’Université sur son territoire, en lien avec les collectivités
Plus largement, Laurent Wauquiez insiste sur l’importance de repositionner l’enseignement supérieur « au coeur des politiques publiques ». Concrètement, la logique partenariale doit dominer dans les relations entre les pouvoirs publics et les universités. « C’est grâce à un travail en commun – et en continu – que les changements de grande ampleur, comme le positionnement international, pourront aboutir, estime le ministre. Les présidents d’université s’imposent comme des interlocuteurs crédibles et fiables, et ce sont eux qui peuvent réellement porter le changement. » L’autonomie est sans doute le meilleur exemple de « rupture », qu’il s’agit de « construire et de domestiquer sur la durée ».
Plus qu’une finalité, Laurent Wauquiez la considère comme un outil de transformation, qui peut permettre de développer les sites universitaires, de révéler les forces de la recherche française, et de redonner toute leur place aux sciences humaines et sociales. Parallèlement à ces objectifs, les universités doivent relever aujourd’hui plusieurs défis. « Il faut réfléchir à l’inscription de l’enseignement supérieur sur le territoire, en lien avec les collectivités, estime le ministre. Les politiques publiques ne peuvent pas se résumer aux investissements d’avenir ou aux Idex, elles doivent être structurées aussi à l’échelle de la région. » C’est une des conditions au développement d’une approche « non isolante, non élitiste ».
La formation continue « en ligne de mire »
Tous les établissements d’enseignement supérieur doivent trouver leur place dans le paysage, insiste Laurent Wauquiez, qui rappelle que les universités moins bien dotées doivent bénéficier d’un rattrapage.
« Aujourd’hui, l’enjeu est de renoncer à l’approche d’émiettement, qui morcelle et donc affaiblit l’action, et de développer une vision en réseaux, à l’image de La Rochelle et Poitiers. Inscrire les sites universitaires sur le territoire, dans une dynamique de travail en commun me paraît une piste intéressante. Plutôt que d’être en concurrence les unes avec les autres, mieux vaut mettre vos forces en commun pour rivaliser avec d’autres pays, à une échelle extra-nationale. » Le ministre donne en exemple l’Université d’Aix-Marseille, qui peut désormais rayonner sur le bassin méditerranéen.
En ciblant son intervention sur la question du changement, Laurent Wauquiez met en avant la capacité d’innovation des universités, notamment sur des terrains où elles ne sont pas attendues. « L’Université n’a pas accès à la formation continue. Or la qualité de l’enseignement supérieur est un atout à mettre en avant. Les sites universitaires pourraient être utilisés de façon plus ample, en se positionnant sur les reconversions professionnelles. » Pour le ministre, il s’agit d’un « défi à conserver en ligne de mire, pour consolider la place de l’enseignement supérieur ». Consulter le mag’.

Voir aussi L’avenir des universités en débat à Marseille, L’Université pour l’avenir, avenir des universités.

Actively giving information could make a real difference to which universities students choose, says Gill Wyness. The Higher Education Statistics Agency recently published data showing that in 2010/11 fewer state school pupils were admitted to Russell Group universities than in the previous year.
Does this mean that fewer state school pupils are achieving the right grades to get in? Perhaps – but perhaps they are going to other universities. According to Hefce, almost 9,000 UK students in 2009-10 achieved grades of AAB or above, but attended universities where less than 10% of students achieved such grades. Some of these students have picked very specialist courses offered at only a handful of places. But the suspicion must be that many of these high achieving students were simply unaware that the experience and benefits of going to university differ enormously from one institution to another.
This is where the government's new initiative, the evocatively named KIS, comes in. KIS (or Key Information Sets) will appear on all university and college websites and are intended to help people choose the best university by providing information on graduate employment and salary prospects for every university course. The theory is sound, but many people who need to see this information may not look at it. To get the information to the people who need it most, CentreForum has set out a number of actions that government can take.
The most innovative idea is to get personalised information to prospective students and their families. To get child tax credits – which will cover almost all access groups – parents tell the government their incomes. The government should use this information to calculate the maintenance grant and loan eligibility of all children covered. The government could include young people's loan, fee and grant eligibility on the parents' tax credit statement, in very simple terms, with annual updates. This would be particularly relevant for parents with children aged 16 to 18 who are still in education, but could also be relevant to those with younger children to introduce parents to the idea and costs of higher education.
The government could even go further – by adding a URL that takes the parent (or their web-savvy offspring) to a personalised online grant and loan application form that already contained details of their income, address, and so on, and could be submitted with one mouse click. This would guarantee the child the fee and maintenance loan and grant amounts if they are accepted to a university that academic year. As well as giving a web address, the child tax credit would also have a QR code to take smart phone users straight to the form.
This approach – actively giving people information, rather than passively making it available – could make a real difference. It is also almost costless, so the government has no excuse not to act.
Gill Wyness is an education researcher at CentreForum, the liberal think tank, and LSE.

By Elaine El-Khawas. Across the world, university leadership has been transformed in response to calls from governments and international organisations for more effective governance. These requests reflect a broad consensus that countries must improve their national productivity and that universities play a critical role in developing the skills for global competitiveness.
A less explicit, underlying concern is that traditional university governance – deliberative decision-making, leaders elected from among academics – cannot meet today’s demands. In country after country, universities and tertiary systems have responded – with top leadership that is appointed and governing boards that include representatives of business and other external groups. Rectors are often appointed from the outside and are expected to bring prestigious contacts, research achievements or knowledge of competitors. Leadership has become more a case of strategic and proactive policy.
This process is a significant change, but has it made a difference? Are administrators more effective? Have they made good decisions and set ambitious goals that will contribute to national prosperity? Or is this only a structural change – rearranging the furniture, so to speak?
Some evidence is found in a World Bank study, The Road to Academic Excellence: The making of world-class research universities, which highlighted progress by 11 universities, despite differences in their resource levels and external constraints. The study suggests that stronger leadership can make a difference. Several patterns emerged: strategic priorities being implemented; changes in university culture, to become nimbler and more results-oriented; and systematic monitoring of steps toward higher achievement.
Strategic planning
One striking pattern is the degree to which the 11 universities address national needs for social and economic development. Links to business and industry are strong at most of these institutions, with research and development centres, liaison offices and incubators – such as those at the National University of Singapore and at Pohang University in South Korea.
The Indian institutes of technology network expanded its research and consultancy and strengthened its ongoing education programmes to meet alumni and employer needs for high-skill technology. The University of Ibadan established a Centre for Entrepreneurship and Innovation and obtains revenue to help build capacity in Nigeria’s oil and gas industry. Other universities, including the Higher School of Economics in Moscow, established themselves as advisers to government ministries.
Consistent with their ambitions to build global reputations, most of these universities adopted a strong outward orientation. They sought international partnerships, joined global scholarly networks and prodded their academics to conduct research to meet international standards. Shanghai Jiao Tong University extended this initiative to students, organising study tours, summer training at foreign universities and dual-degree programmes.
Institution-wide change
Stronger leadership enabled the universities to implement large changes needed to pursue transformative goals. Under traditional governance, new ideas were too often debated but not acted upon, or innovation occurred only on the periphery. Instead, these universities announced priorities affecting the whole institution, based on long-term goals. Many directed growth to certain programmes and limited other programmes. The National University of Singapore identified academic programmes to grow and others that would be capped. It established performance-based salary increases and gave start-up funds to newly hired academics.
The Indian Institute of Technology-Bombay made an unorthodox but successful decision to require its curriculum to emphasise basic sciences, mathematics and social sciences. The University of Ibadan set goals for increasing its proportion of postgraduate students, and limited undergraduate enrolment. The University of Malaya also directed that graduate enrolment become more than half of its student numbers.
Better decision-making
Reformers also argued that effective leadership could facilitate strategic and nimble decision-making. The World Bank study documents many good decisions. The Monterrey Institute of Technology and Pohang University are private universities in out-of-the-way settings, but both creatively built on available options for strengthening research. Pohang became distinctive for its industry-oriented research. Monterrey relied on several strategies, from building ties to the local business community to establishing a revenue-generating lottery.
The Pontifical University of Chile, recognising that dependence on public funding could threaten its independence, became more efficient and more successful in winning competitive research funding. As with Monterrey, it enhanced its financial stability, by developing its hospital and TV station into revenue-generating operations. The Higher School of Economics in Moscow also illustrates nimble decision-making, having developed rapidly amid uncertainty in the 1990s. With no buildings or library, it overcame these constraints by deciding to specialise in a new field, transitional economies, and found international partners to help develop a distinctive curriculum.
Overcoming obstacles
Clear vision and goals helped many institutions to address seemingly intractable problems. Hong Kong University of Science and Technology, as a new institution, was aware that its reputation depended on a strong initial enrolment. As a result, it designed effective outreach to applicants and their parents, including invitational events on its attractive campus.
Shanghai Jiao Tong University’s ability to expand was initially constrained by the urban, high-cost location of its main campus. Its decision to develop a new campus 20 kilometres away was highly successful. The new campus became its main campus, attractive for its advanced technology and facilities, and its location near research and development centres of foreign corporations enriched its research collaborations.
Most institutions found it challenging to recruit talented new faculty, to help them raise their research activity. Yet strategies helped them make progress. Hong Kong University of Science and Technology reached out to overseas Chinese. Others also developed policies to attract foreign scholars or research collaboration. Monterrey adopted a grow-your-own strategy, supporting PhD study among its academic staff.
Systematic monitoring
Most of the universities developed an evaluative culture, which policy-makers had called for as a way to improve university operations. The University of Chile, in a recent strategic plan, placed high priority on developing an information management system to monitor progress toward academic and administrative goals. Pohang University developed a set of performance indicators and publicised its progress annually. It also introduced a performance-based evaluation system for academic salaries. The Monterrey Institute of Technology created a strategic planning office, developed indicators of research productivity and voluntarily sought the scrutiny of accrediting agencies.
The University of Malaya regularly invited external assessors and industry representatives to advise on its progress. It also established a performance evaluation for faculty tied, in part, to international publication rankings. Shanghai Jiao Tong University developed performance indicators affecting all departments and schools, and benchmarked their progress to peer institutions.
Conclusion
As these university experiences document, new leadership can raise levels of institutional excellence. With clear priority setting there has been progress toward ambitious goals, opportunities have been pursued, and obstacles overcome. Roles, expectations and the pace of change have been transformed.
Evidence exists that new leaders offer open channels for sharing information and arriving at decisions. They often consider various alternatives for implementation, sometimes to phase in change or accommodate special situations. This flexibility does not jeopardise overall goals, while it mitigates some negative effects of change.
All of this suggests that these institutions are stronger today, more able to pursue further achievement, and contribute to their nation’s development.
* Elaine El-Khawas is professor of educational policy at George Washington University, Washington DC. Email: elkhawas@gwu.edu. This article draws on a recent publication, PG Altbach and J Salmi (eds) (2011) The Road to Academic Excellence: The making of world-class research universities. Washington DC: World Bank. It is an edited version of the article “Strengthening Universities around the World”, which appears in International Higher Education, Number 67, Spring 2012.

Pour les demandeurs d'emploi bourguignons, depuis 2006, le Conseil régional de Bourgogne peut financer en tout ou partie des frais de formation pour suivre l'une des formations professionnelles et diplômantes de l'université de Bourgogne éligibles (plus d'une cinquantaine). Le nombre de places accordées est néanmoins limité.
Pour les demandeurs d'emploi non bourguignons, leur agence locale pour l'emploi peut les renseigner sur l'existence ou non de financements régionaux similaires.
Consulter impérativement le Service Universitaire de Formation Continue de Bourgogne (SUFCOB):
Tél. : 03 80 39 51 80
Site : http://www.u-bourgogne-formation.fr/. Mail : formationcontinue@u-bourgogne.fr.
Maison de l'université - Esplanade Erasme - BP 27877 - 21078 Dijon Cedex
Horaires d'ouverture : lundi de 14h à 17h - mardi à vendredi : de 8h45 à 12h et de 13h30 à 17h
Les formations diplômantes habilitées au titre d'une prise en charge par le Conseil régional de Bourgogne - Année universitaire 2012-2013:
La liste produite ci-dessous est un extrait "dynamique" de la base régionale de l'Offre de formation professionnelle continue gérée par le C2R Bourgogne. Pour lire les fiches complètes Formation ou Organisme, cliquez sur l'intitulé de formation ou sur le sigle de l'organisme, dans la liste. [Niveau IV - DAEU A et B] – [Niveau III - DUT, DU...] – [Niveau II - Licence professionelle, DU] – [Niveau I - Master, ingénieur, DU] –
Astuce : Pour rechercher dans la liste des intitulés de formation, faire Ctrl + F pour activer la recherche par mots-clé dans la page que vous consultez.

[Niveau IV - DAEU A et B] –

Le D.A.E.U. confère les mêmes droits que ceux qui s'attachent au succès au baccalauréat. Il est homologué de droit au niveau IV de la nomenclature interministérielle des niveaux de formation en application de l'article 8 de la loi du 16 juillet 1971.

DAEU diplôme d'accès aux études universitaires option A
SUFCOB

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DAEU diplôme d'accès aux études universitaires option B
SUFCOB

[Niveau III - DUT, DU...] –

DU Culture de tissus et de cellules
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DU Eco-Energies
SUFCOB
Lieu de formation : CREUSOT (LE)

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DU Informatique. Maintenance et commercial en biologie
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DUT Génie biologique option analyses biologiques et biochimiques ou option industries alimentaires et biologiques
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DUT gestion administrative et commerciale
SUFCOB
Lieu de formation : NEVERS

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DUT gestion des entreprises et des administrations option finance comptabilité (GEA FC)
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DUT gestion logistique et transport (GLT)
SUFCOB
Lieu de formation : CHALON-SUR-SAONE

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DUT information-communication option métiers du livre et du patrimoine (MLP) : bibliothèque-médiathèque, édition, librairie, musées et patrimoine
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DUT informatique (Info)
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DUT techniques de commercialisation
SUFCOB
Lieu de formation : CREUSOT (LE)

[Niveau II - Licence professionelle, DU] –

Diplôme Universitaire de Management des Equipes Gérontologiques (DUMEG)
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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DU Métiers de la médiation
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro droit, économie, gestion hôtellerie et tourisme spécialité gestion touristique territoriale et internationale
SUFCOB
Lieu de formation : CREUSOT (LE)

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Licence pro droit, économie, gestion management des organisations spécialité manager de projets PME-PMI : direction, création, reprise
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé activités et techniques de communication spécialité service en ligne commercialisation des produits en ligne
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé aménagement du paysage spécialité infographie et gestion paysagère
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé bâtiment et construction spécialité conduite de travaux pour le développement durable
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé industrie agro-alimentaire, alimentation spécialité management de la production dans les industries agro-alimentaires
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé productions végétales spécialité agriculture, nouvelles technologies, durabilité
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé santé spécialité techniciens de recherche clinique et épidémiologique
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence pro sciences, technologies, santé santé spécialité visiteur médical
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle activités sportives option métiers du tourisme et des loisirs sportifs
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle commerce option distribution et commercialisation des produits vinicoles
SUFCOB
Lieu de formation : CHALON-SUR-SAONE

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Licence professionnelle gestion des ressources humaines option formateur en milieu professionnel
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle logistique option logistique hospitalière
SUFCOB
Lieu de formation : CHALON-SUR-SAONE

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Licence professionnelle logistique option système d'information logistique
SUFCOB
Lieu de formation : CHALON-SUR-SAONE

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Licence professionnelle management des organisations option gestionnaire de l'habitat locatif et de l'habitat social
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle production industrielle option conception 3D avancée et calculs de structures
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle ressources documentaires et bases de données option archives et patrimoines industriels, culturels et administratifs
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle sciences humaines et sociales mention intervention sociale spécialité agent de developpement local
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle sciences, technologie, santé mention protection de l'environnement spécialité traitement des eaux et des déchets
SUFCOB
Lieu de formation : CHALLUY

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Licence professionnelle sciences, technologies, santé mention activités et techniques de communication spécialité conception et réalisation de service multimédia en ligne
SUFCOB
Lieu de formation : DIJON

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Licence professionnelle techniques et activités de l'image et du son spécialité conception et création multimédia
SUFCOB
Lieu de formation : CHALON-SUR-SAONE

[Niveau I - Master, ingénieur, DU] –

Diplôme universitaire Gestion et Conservation de la Faune Sauvage (DU GECOFAS)
SUFCOB

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Ingénieur diplômé de l'établissement national d'enseignement supérieur agronomique de Dijon (ENESAD) spécialité agriculture
SUFCOB

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Master droit, économie, gestion mention droit des affaires spécialité juriste d'affaires en commerce, distribution, consommation (CDC)
SUFCOB

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Master droit, économie, gestion mention sciences du management spécialité contrôle de gestion et audit
SUFCOB

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Master droit, économie, gestion mention sciences du management spécialité finance
SUFCOB

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Master pro droit et administration mention administration économique, sociale et culturelle spécialité finances des collectivités territoriales et des groupements
SUFCOB

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Master pro droit, économie, gestion mention sciences du management spécialité commerce électronique (E-COMM)
SUFCOB

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Master pro droit, économie, gestion mention sciences économiques spécialité management et évaluation des organisations de santé et d'éducation
SUFCOB

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Master pro sciences humaines et sociales mention sciences de l'éducation et de la formation spécialité conseiller, consultant, responsable de la formation
SUFCOB

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Master pro sciences, technologies, santé mention biologie santé spécialité nutrition, santé
SUFCOB

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Master professionnel droit administration mention administration économique, sociale et culturelle spécialité gestion des ressources humaines
SUFCOB

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Master professionnel droit administration mention administration économique, sociale et culturelle spécialité métiers de l'art, de la culture et du patrimoine
SUFCOB

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Master professionnel économie et gestion mention sciences du management spécialité administration des entreprises
SUFCOB

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Master professionnel économie et gestion mention sciences du management spécialité management du tourisme et de la culture
SUFCOB

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Master professionnel économie et gestion mention sciences du management spécialité marketing
SUFCOB

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Master professionnel lettres, langues, culture mention ingénierie des métiers de la culture
SUFCOB

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Master professionnel lettres, langues, culture mention métiers de l'information spécialité euromédias
SUFCOB

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Master professionnel sciences humaines et sociales mention psychologie spécialité psychologie du travail : management des relations humaines
SUFCOB

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Master professionnel sciences, technologie, santé mention biologie, santé spécialité ergonomie et gestion des risques professionnels
SUFCOB

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Master professionnel sciences, technologie, santé mention sciences de la matière spécialité qualité, environnement, sécurité dans l'industrie
SUFCOB

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Master sciences humaines et sociales mention psychologie spécialité psychologie cognitive : ingénierie des apprentissages en formation professionnelle et technologies éducatives
SUFCOB

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Master sciences, technologies, santé mention biologie, santé spécialité biochimie, biologie cellulaire et moléculaire
SUFCOB

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Master sciences, technologies, santé mention biologie, santé spécialité enseigner les sciences de la vie et de la terre
SUFCOB

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Master sciences, technologies, santé mention environnement, terre, évolution spécialité espace rural et environnement
SUFCOB

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Master sciences, technologies, santé mention sciences des aliments spécialité aliments, microbiologie, assurance qualité
SUFCOB.

Employers' association
The VSNU represents the interests of the universities in their role as employers vis-à-vis employees, political and community organisations. It negotiates on behalf of the universities with regard to working conditions and labour relations within the university sector and establishes the collective labour agreement.
In its role as an employers' association the VSNU sees to the signing of a collective employment agreement that will contribute optimally to the function of the university as a working organisation.
Collective Labour Agreement (CAO)
The current CAO of the Dutch Universities is valid from 1 March 2010 to 1 January 2011.

Click here to download the Collective Labour Agreement.
Social security documents
- In case of unemployment, university employees are eligible for unemployment benefit and possibly additional unemployment benefit. See BWNU regulations (only available in Dutch).
- In case of a university employee's illness or incapacity the ZANU regulation (only available in Dutch) applies; it covers the continuation of pay during illness, amongst other things.
Other activities
- promoting maximum personal development of employees
- contributing to the improvement of working conditions
- being a centre of knowledge and expertise for universities as employers
- promoting professional human resources management
- providing instruments for the control and management of salary costs.

Séminaire : La recherche à l'Université à l'horizon 2025 11/04/12 Cycle de séminaires: Quel paysage universitaire en France à l’horizon 2025 15/10/12
Ce cycle de séminaires consacrés à la réflexion sur le paysage universitaire à l’horizon 2025 s’inscrit dans un contexte en forte évolution. La mise en oeuvre de la loi “libertés et responsabilités des universités” (loi “LRU”) se traduit notamment par une réforme de la gouvernance et un accroissement de l’autonomie des universités. Une place centrale est accordée aux contrats pluriannuels conclus entre l’État et les établissements. Cette loi s’est accompagnée d’engagements de moyens importants au profit des universités (initiatives dans le cadre du Grand emprunt et Plan Campus notamment).
Par ailleurs, les éléments de constat actuel soulèvent plusieurs questions sur la cohérence du schéma d’ensemble du paysage universitaire. La réflexion sur l’organisation de l’offre de formation et de la recherche se pose aussi avec acuité car elle conditionne en grande partie l’allocation des moyens humains et financiers aux établissements.
Dès lors, l’objet ce cycle de séminaires est double. D’une part, il contribuera à définir les grandes orientations qui guideront la structuration du paysage universitaire à l’horizon 2025. À ce niveau, il s’agit moins de produire une hypothétique carte de l’offre des formations et de la recherche que de fournir la grille d’analyse nécessaire à la définition de la stratégie de l’État sur le long terme. Les travaux conduiront à l’élaboration de quelques scénarios d’évolution du paysage universitaire, à en expliciter les risques et opportunités, et à formuler des recommandations pour favoriser la réalisation du ou des scénarios favorables.
D’autre part, il s’agit de s’interroger sur les conséquences des tendances nationales et internationales de l’enseignement supérieur et de la recherche (coopération internationale, mais aussi compétition mondiale entre les établissements, développement de la mobilité, demande accrue de professionnalisation des formations, nécessaire réflexion sur une mutation pédagogique dans la nouvelle société de la connaissance, etc.) sur l’évolution du paysage universitaire ainsi que sur le rôle de l’État dans son pilotage.
Au-delà de la cohérence globale du paysage universitaire, cette réflexion est utile pour l’État et les établissements pour mieux tenir compte des enjeux territoriaux, de l’adaptabilité, de l’employabilité et des perspectives d’insertion professionnelle des jeunes diplômés, saisir les opportunités offertes par les perspectives démographiques et la mise en oeuvre du Licence - Master - Doctorat (LMD), de la Lolf et de la LRU et accroître la lisibilité de l’offre des formations supérieures, notamment pour favoriser le rayonnement international des établissements.
Voir aussi: Structure et tendances du paysage universitaire dans les pays de l’OCDE, L'enseignement et la formation à l'horizon 2025.

By David Phipps. Connecting universities with policy and practice is not new, but it is increasingly important. David Phipps explores the history of knowledge mobilisation.
Earlier this month the Guardian Higher Education Network posted the first of four instalments in its series exploring knowledge mobilisation past, present and future. My first piece introduced knowledge mobilisation as a new university-based research service that connects academic social sciences and humanities (SSH) research to non-academic decision makers, so that SSH research informs decisions about public policy and professional practice. In this second instalment I'm going to reflect on the past – on the roots of knowledge mobilisation.
Knowledge mobilisation (KMb) is not a new activity. Some university researchers have always worked with non-academic partners. In 2007, Jonathan Lomas (formerly of the Canadian Health Services Research Foundation) traced examples of university engagement with non-academic partners to the German dye industry in the late 1800s. The US land grant universities (those that concentrated on more practical subject teaching) have well-established extension programmes that date back to the turn of the 20th century.
However, in Canada, collaborating with non-academic partners has been an individual activity that occurs despite institutional barriers such as tenure and promotion (T&P) where faculty members are rewarded for traditional academic scholarship as well as teaching and service. Although a conversation about rewarding community engaged scholarship in T&P review is under way, in Canada traditional scholarship remains the foundation of an academic career and reinforces the perception of the university as a traditional, self-perpetuating and monolithic organisation disconnected from society.
An exception to this "disconnect" has been technology transfer (also known as university-industry liaison, and, in the UK, knowledge transfer). Technology transfer connects university researchers with industry to commercialise intellectual property (almost, but not always, patents) developed as a result of their research. Many universities throughout the world now have full-time professional staff who connect university researchers to partners from industry. Technology transfer has been almost exclusively focused on making money. In 2010, the Association of University Technology Managers (AUTM) reported that total royalty income from the commercialisation of university intellectual property in the US was $1.4bn.
Imagine if universities also supported connecting non-commercial research with organisations – the "decision makers" – seeking to maximise the social benefit of research by informing decisions about public policy and professional practice. That's knowledge mobilisation. As described in our KMb introduction video, KMb at York has its roots in technology transfer, but we have evolved this beyond a one-way transfer of knowledge to a multi-directional engagement of knowledge and talent. But if technology transfer first developed as a way to make money from university inventions (or at least that's the promise), then why develop similar services like KMb for non-commercial research? I have previously addressed this on the Research Impact blog by linking KMb type activities to the public's expectations of a return on the investment of their taxes in research that occurs in public institutions like universities. The public and social benefits of technology transfer have also recently been articulated through the Better World Project – launched by AUTM to promote understanding of how academic research benefits the public.
Like technology transfer sometimes, KMb translates research and transfers it to decision makers; like we did at York with our ResearchSnapshot clear language research summaries. However, if all we needed to do was publish academic research in accessible formats, then we could publish on internet sites such as the Cochrane Collaboration, the Campbell Collaboration, What Works Clearinghouse, SCIE, RIP and NCDDR and let Google searching do the rest. But we found that this one-way method of knowledge transfer is necessary but not sufficient to maximise the impact of research on society.
In order to generate academic research that is also useful to non-academic decision makers, we practise KMb, a suite of services that maximizes research impact by supporting collaborations between academic researchers and their non-academic research partners. Basically, we help researchers and graduate students connect to and collaborate with partners from government and community organisations. KMb doesn't serve as a bridge between these two communities. KMb reduces the distance between them allowing them to collaborate in shared spaces.
David Phipps is director of research services and knowledge exchange at York University, Toronto, Canada. For more on knowledge mobilisation at York University, and from David, see the Research Impact blog and follow @researchimpact on Twitter.