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Vers un nouvel équilibre entre gestion nationale des corps et politique cohérente de GRH au niveau des établissements – ou de leurs regroupements
Gros plan sur les interactions entre cadres d’action local et national, et sur les moyens de simplifier les modes de gestion, à l’aune des évolutions législatives prochaines.
Catherine Gaudy, directrice générale des ressources humaines (DGRH) du MEN et du MESR, constate la référence constante à la LRU en matière de GRH qui apparaît au cours des échanges. « Pour la DGRH aussi, la LRU a constitué un point de rupture extrêmement important, notamment en termes de chiffrage de l’impact financier des décisions prises au niveau national. Non que la période d’avant ait été placée sous le signe de l’irresponsabilité financière, mais la prise en compte de ce paramètre est devenue plus forte. »
Interpellée par un participant sur la question de la titularisation des contractuels induite par la loi Sauvadet, Catherine Gaudy en convient, des problèmes concrets de mise en oeuvre se sont posés aux universités. « C’était la première année, dit-elle, et les décrets d’application, difficiles à négocier à l’interministériel, sont sortis tard, tout comme les décisions sur le quantum de postes à ouvrir. » La DGRH se veut rassurante : « c’est un plan sur quatre ans et il en va de notre responsabilité sociale de donner un avenir à ces 8 400 contractuels. »
Elle est également interrogée sur l’« enchevêtrement » des statuts des personnels BIATSS. « J’en conviens, il y a un sujet potentiel de simplification concernant le cadre d’emploi des personnels BIATSS, avec ses 3 filières et ses 17 corps, sachant que les mêmes responsabilités sont parfois exercées par des personnels de statuts différents : ITRF (ingénieurs, techniciens de recherche et formation) et ASU (personnels d’administration scolaire et universitaire) ou personnels des bibliothèques. Sans vouloir faire le grand soir de la simplification, je suis prête à travailler avec vous sur les modes de gestion, les niveaux de déconcentration des décisions (pour les sanctions disciplinaires par exemple), afin de trouver la boîte à outils statutaire la plus simple et la plus lisible possible », déclare-t-elle.
Moins de complexité à l’étranger
Y a-t-il autant de diversité à l’étranger ? « Autant de diversité, mais moins de complexité », avance Lesley Wilson, secrétaire générale de l’EUA (Association européenne des universités). « Le financement public reste à 75 % en moyenne dans les pays européens, mais chaque pays a trouvé une manière différente d’utiliser ces fonds. On constate simplement ces dernières années que plus les universités sont autonomes, moins il y a de fonctionnaires. En Autriche, tout le monde était fonctionnaire avant 2004, date de la réforme des universités : du jour au lendemain, tous les nouveaux recrutés sont devenus salariés de leur établissement, si bien que, aujourd’hui, la moitié est fonctionnaire et l’autre moitié relève d’un régime complètement différent. C’est pareil en Finlande depuis 2010. En Suède, la loi sur la fonction publique fixe les principes de la sélection des personnels qui relèvent ensuite de la seule responsabilité de leur institution. Sur 28 pays étudiés par l’EUA, 20 ont des personnels employés par l’université, sans aucune interaction avec l’élément national. Ils sont payés par des fonds publics, mais signent leur contrat avec le président d’université et sont sous CPU LE MAG - spécial Rennes 17 son unique responsabilité. […] Beaucoup de systèmes sont en mutation », relate Lesley Wilson.
« Les enseignants-chercheurs sont très attachés au caractère national de leur statut », réagit Jean Orloff, membre du bureau de la CP-CNU. « Loin d’être une complexité inutile, le double maillage français qui régit la carrière des enseignants-chercheurs – géographique (au niveau de l’établissement) et disciplinaire (au niveau du CNU) – est une richesse. […] Il est essentiel d’avoir un dialogue constructif entre ces deux maillages. »
Mobilité : « Tenure track » ou CRCT ?
Lesley Wilson indique ensuite que « la mobilité est l’élément le plus important pour la stratégie des universités qui doivent attirer les jeunes chercheurs les plus qualifiés. Pour inciter à la mobilité, l’Allemagne et la Suisse ont mis en place la tenure track, qu’ils traduisent par “prétitularisation conditionnelle” », illustre-t-elle.
Pour Jean Orloff (CP-CNU), le CRCT est un outil de motivation qui revêt en outre un caractère de formation continue à la recherche et permet des mobilités thématiques. « Mais c’est un outil un peu “en panne”. Dans ma section (n° 29 du CNU : constituants élémentaires), nous avons eu deux semestres de CRCT à attribuer pour 400 enseignants-chercheurs. Cela veut dire qu’un enseignant peut espérer une année de congé tous les 400 ans ! Il faudrait sanctuariser un volet national de congés de ce type-là. »
À la question de savoir s’il faut instaurer une obligation de mobilité pour les primo-recrutés, c’est-à-dire interdire à un doctorant ou à un MCF de postuler dans l’université où il se trouve, Jean Orloff répond : « certaines disciplines se l’imposent elles-mêmes comme les mathématiques, mais l’université peut aussi y perdre de bons éléments. Je ne vois pas comment le CNU peut encourager cela, si ce n’est en notant très bien les parcours qui ne se font pas dans une seule université. »
Un mouvement national pour les ITRF ?
S’agissant des personnels Biatss , Catherine Gaudy déclare que « la mobilité fonctionnelle fait partie de la boîte à outils de reconnaissance des personnels ». Mais la mobilité géographique demeure problématique, selon la DGRH. « Elle existe, avec une faible portée, pour les ASU. Elle est en revanche totalement inexistante pour les ITRF pour lesquels il n’existe pas de mouvement national, et très peu de mouvements entre universités. C’est donc une vraie question : faut-il un mouvement national pour les ITRF, sachant que cela impliquerait de réserver des postes au concours et donc de ne pas les publier au fil de l’eau ? »
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La gestion des ressources humaines comme levier de la performance
L’engagement des personnels est une question liée à la « définition de la politique d’emploi » et à la « politique de ressources humaines des universités », estime Gérard Blanchard, vice-président de la CPU et président de l’université de La Rochelle, qui juge difficile d’engager une politique RH ambitieuse si l’on n’a pas de vision pluriannuelle. « Régimes indemnitaires, entretiens professionnels, évaluation : tout ça marche ensemble », souligne de son côté Michel Senimon, DRH du CHU de Limoges. Pour avoir aussi exercé dans une collectivité locale, il connaît à double titre l’exercice qui consiste à impulser une politique RH dans un contexte de statuts fort diversifiés.
« L’exercice des nouvelles compétences des universités, avec leur rôle d’employeurs, depuis le passage aux RCE, s’accompagne de difficultés », reprend Gérard Blanchard. Il évoque la compensation du glissement vieillesse technicité (GVT) « qui pose un vrai problème », l’équilibre entre différenciations locales des politiques RH et régulation nationale, et les nouvelles pratiques managériales, « plus ou moins bien acceptées dans les établissements ». Pour Christian Tauch, directeur du service enseignement à la HRK (Hochschulrektorenkonferenz, équivalent allemand de la CPU), les universités allemandes ne sont pas aussi avancées que leurs homologues françaises sur les questions de GRH. « Les enseignants sont des fonctionnaires, qui dépendent de la législation de chaque Land relative aux fonctionnaires ; quant aux autres personnels, leur situation est définie dans une convention collective, établie également au niveau du Land. […] Il y a quelques universités qui assument leur rôle d’employeur et négocient elles-mêmes avec les syndicats. Mais toutes les universités ne veulent pas de ce rôle. »
Éléments qualitatifs vs primes
Autre pratique, celle de l’Inra, où « le régime indemnitaire n’est pas le coeur de la politique RH », d’après Fabrice Marty, le DRH. « Le régime indemnitaire n’a jamais été au coeur des préoccupations des agents, et constitue rarement un élément d’attractivité de l’institut ; dans un contexte budgétaire contraint, ça tombe bien ! Mais c’est aussi la politique de l’Inra. » Pour le DRH, les candidats sont plutôt attirés par les éléments qualitatifs de l’Inra : « Nous avons travaillé sur des outils pour fixer un cadre d’engagement sûr, respectueux, et motivant. Nous mettons en premier la prévention des risques, puis la gestion des motivations, qui passe par la gestion de l’équité, de la diversité, mais aussi par la communication interne, le sentiment d’appartenance, l’appui aux managers de proximité… »
Pour Michel Senimon, « les régimes indemnitaires sont un élément fort d’attractivité dans la fonction publique territoriale et dans la fonction publique hospitalière. Ce n’est pas le seul, car l’implication des agents est forte et ne tient pas seulement à l’aspect rémunération ». Le DRH du CHU de Limoges estime que l’on ne peut pas démarrer une politique de régime indemnitaire déconnectée d’une approche métier. Et d’ajouter : « Il faut s’interroger sur les effectifs, les besoins : quelle politique, avec quels moyens ? Le pilotage des effectifs, relié à la masse salariale, c’est cela qui est important. »
Les primes, contre-productives ?
Pour Bertrand Monthubert, président de l’université Paul-Sabatier - Toulouse 3, « une importante littérature économique montre l’aspect contre-productif des primes au mérite ». « Il y a un effet pervers au fait de donner une gratification financière pour des tâches qui font partie du métier même de l’universitaire. Certains agents peuvent se demander pourquoi continuer à les accomplir s’ils n’ont plus de gratifications… » Pascal Olivard, président de l’université de Bretagne occidentale (UBO), défend quant à lui l’idée des primes : « Je ne suis pas certain que l’individualisation, avec une part au mérite, soit aussi contre-productive que cela. […] Pour autant, l’entretien annuel ne doit pas être un moment d’angoisse. Il est indispensable de mettre en place des cycles de formation pour que les supérieurs hiérarchiques directs (N+1) puissent conduire un entretien annuel dans de bonnes conditions. »
Pour Fabrice Marty, « les ressources humaines ne sont pas une dimension administrative de gestion, mais d’abord le levier majeur pour arriver à des performances collectives ». Pour sa part, le président de l’université de Lorraine, Pierre Mutzenhardt, s’interroge : « Le fait d’avoir des statuts aussi différents à l’université ne doit-il pas impliquer d’avoir des régimes indemnitaires qui compensent cette différence de statuts ? » Michel Senimon estime que la part fixe du régime indemnitaire peut « permettre une compensation du pouvoir d’achat », et la part variable peut « récompenser un agent en fonction de sa manière de servir, à condition d’avoir bien défini les règles du jeu, à partir d’un travail avec les organisations syndicales ». « Ce qu’il y a derrière tout ça, c’est la culture de l’évaluation : comment évaluer les personnels ? ». Gérard Blanchard pointe la grande complexité des régimes indemnitaires à l’université : « À un moment donné, il faudra trouver une solution pour simplifier, car cela rend le dialogue social relativement difficile. »
Des habits neufs pour l’évaluation?
Un sujet revient souvent tout au long de la table ronde, celui de l’évaluation. D’ailleurs, dans Le Monde diplomatique de mai 2013, il y a un article sur le sujet. Il s’intitule : « L’évaluation, arme de destruction ». Tout ce qui relève de l’évaluation est traité de manière scandaleuse, regrette un participant, qui stigmatise l’effet de mode managérial. Pour sa part, Pascal Olivard suggère des formations annuelles sur la conduite d’entretiens, pour outiller les N+1 « qui changent fréquemment dans nos établissements ». « Évaluer, c’est transférer la responsabilité, les évaluateurs doivent être formés », confirme Michel Senimon, favorable à « l’évaluation assumée, pas “sauvage” ». La formulation « entretien de management », vrai point d’étape sur les missions et signe de reconnaissance selon Fabrice Marty, fait en l’occurrence consensus, davantage que l’« entretien d’évaluation », angoissant pour certaines catégories de collaborateurs.
L’évaluation en débat
La vice-présidente déléguée aux ressources humaines et au dialogue social à l’université de Nantes, Françoise Le Fichant, insiste sur l’importance des entretiens professionnels : « Ils ne doivent pas rester lettre morte, il faut les valoriser. Il y a beaucoup d’attentes des personnels BIATSS sur ces entretiens. » Elle souligne également l’importance des CT (comités techniques) – « qui sont des instances non décisionnelles, ce qu’il faut parfois rappeler » – et des CA (conseils d’administration) pour débattre de ces questions. La mise en place d’une politique d’évaluation demande « à peu près cinq ans », affirme de son côté Michel Senimon, qui insiste : « L’évaluation doit avoir des conséquences. »
Pour Yannick Lung, président de l’université Montesquieu - Bordeaux 4, « les pratiques sauvages d’évaluation peuvent avoir des effets dévastateurs et contribuer à la montée des risques psychosociaux ». « Je ne suis pas contre l’évaluation, dit-il, mais contre la façon dont on la traite aujourd’hui. » Michel Senimon, DRH du CHU de Limoges, affirme que l’évaluation doit être « assumée, décidée, expliquée, avec une formation pour l’évaluateur et l’évalué ».
Chez les agents Biatss, le régime indemnitaire semble plutôt perçu, actuellement, comme une compensation salariale, « au vu de la faiblesse des salaires », remarquent plusieurs présidents. Michel Senimon confirme : « J’aurai d’autant moins besoin de régimes indemnitaires que j’aurai des grilles de traitement rénovées. Les régimes indemnitaires ne seront que des pis-aller de politiques salariales non assumées. » Avec le risque, selon lui, que des grilles indiciaires revalorisées accroissent le problème du GVT.
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