Formation Continue du Supérieur

Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Préserver l’emploi statutaire : le choix des heures complémentaires comme variable d’ajustement
Ces différentes mesures visant à mieux utiliser le potentiel d’enseignement ont un effet limité et ne permettent pas de dégager des marges suffisantes. Ainsi, les universités contraintes de réduire leur masse salariale dans des délais très courts afin d’équilibrer leur budget n’ont-elles pas d’autre choix que de « geler » des emplois ou de diminuer le montant des heures complémentaires. L’adhésion de la communauté universitaire aux plans de réduction du coût de l’offre engagés en 2013 dans plusieurs établissements s’explique très largement par cette alternative entre réduction du potentiel et réduction de la charge. Entre l’emploi et l’offre, il n’y a pas d’hésitation possible. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Ajuster l’offre et le potentiel aux moyens disponibles
Dans la perspective de la mise en place des écoles supérieures du professorat et de l’éducation (ESPE), les ministres de l’éducation nationale et de l’enseignement supérieur et de la recherche ont demandé en septembre 2012 aux deux inspections générales de mesurer l’évolution depuis cinq ans de l’ensemble des moyens des IUFM. Le rapport qui leur a été remis en janvier 2013 fait apparaître un écart important entre la diminution du nombre d’étudiants en formation initiale accueillis dans les IUFM et celle de leur potentiel statutaire : sur la base des différentes données nationales et de l’examen direct des situations dans trois académies, la diminution des effectifs entre 2008-2009 et 2011-2012 est estimée à un peu plus de 40%, contre seulement 20% pour le volume d’heures statutaires94. Sur la même période (2008-2009 / 2011-2012), les données recueillies par les universités intégratrices confirment ces tendances, avec une baisse des effectifs d’au moins 50% et de la charge d’enseignement de 15 %.
Les universités ont par ailleurs compensé la baisse des moyens alloués par le ministère de l’éducation nationale : le nombre de postes du premier et du second degré a en effet diminué, du fait de la quasi disparition, après 2010, des mises à disposition par les rectorats de professeurs du second degré (en diminution de 87 %) et de la réduction du nombre de postes d’enseignants à temps partagé. Le nombre de postes sous statut universitaire s’est en revanche maintenu ou a légèrement augmenté, ce qui a eu pour effet d’augmenter la part relative des enseignants-chercheurs dans le potentiel des IUFM. Le rapport conclut que le maintien dans la plupart des sites d’un potentiel enseignant relativement important en dépit de la forte diminution de l’activité de ces derniers depuis 2010 s’explique en partie « par le souci des universités intégratrices de préserver, dans l’attente d’évolutions à venir, un potentiel qualifié, mobilisable rapidement pour la formation initiale des enseignants, mais aussi par des préoccupations de gestion apaisée des ressources humaines, qui ont conduit à maintenir des emplois dans des antennes progressivement désertées des étudiants ou à conserver des enseignants aux compétences non mobilisables ».
Si les effectifs ont légèrement augmenté avec la réforme de la formation des enseignants et la mise en place des ESPE, le décalage demeure important entre la charge d’enseignement et les effectifs constatés. À l’université Rennes 2, dans les masters « enseignement », 29,5 % des unités d’enseignement accueillent moins de dix étudiants. L’audit approfondi de l’université de Nantes fait apparaître le caractère disproportionné de la charge d’enseignement de l’ESPE (49 502 heures) au regard des 524 étudiants concernés. Le volume horaire par étudiant s’y établit ainsi à un niveau exorbitant par rapport à ceux constatés dans d’autres pôles (onze en « droit, économie, gestion », douze en « lettres, langues, sciences humaines et sociales », dix-sept en moyenne à l’échelle de l’établissement) et la dépense par étudiant à 27 000 €, contre 1 900 € en « droit, économie, gestion ». La part des sous-services (4,36 % du potentiel brut d’enseignement du pôle) témoigne à elle seule de la possible optimisation du potentiel d’enseignement. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Ajuster l’offre et le potentiel aux moyens disponibles
Le renforcement du pilotage des formations est une condition, non une garantie de la maîtrise des coûts. Encore faut-il identifier les mesures permettant de contenir ces derniers dans un contexte d’autonomie restreinte : statut des enseignants-chercheurs, gestion nationale des corps, hausse des cotisations sociales, référentiel d’équivalence horaire, composantes dérogatoires, cadrage national des diplômes, modèle de répartition des moyens, non sélection à l’entrée à l’université, la liste est longue des contraintes qui pèsent sur les établissements et limitent leurs marges de manoeuvre. Comment, dans ces conditions, ajuster le potentiel et la charge d’enseignement afin de limiter le volume d’heures complémentaires. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

Par Philippe BÉZAGU, Jean DÉROCHE, Amaury FLÉGES, François PAQUIS, Inspecteurs généraux de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Rapport - n° 2014-035 La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Juin 2014, publié le 23.04.15, IGAENR - inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche.
Construire un modèle interne de répartition des moyens
L’université d’Aix-Marseille, dont l’offre sera renouvelée en 2018 et qui considère l’évaluation de son coût comme un enjeu majeur, souhaite ainsi se doter d’ici 2016, date à laquelle débutera la réflexion sur les nouvelles maquettes, d’un outil lui permettant d’élaborer plusieurs scenarii et d’apprécier l’impact de sa future offre sur le budget de l’établissement afin de s’assurer de sa soutenabilité. Elle a engagé pour cela un important travail d’analyse et de modélisation visant à répartir entre ses composantes une enveloppe globale d’heures complémentaires sur la base de critères liés au domaine de formation (volume horaire par étudiant, découpage cours magistraux / TD, taille des groupes, etc.) et de paramètres propres à chacune d’entre elles (effectif étudiants, potentiel, nombre de disciplines, dispersion géographique), en ignorant volontairement l’offre actuelle et en retenant comme variables principales les effectifs et le potentiel. Elle détermine ainsi pour chacune d’entre elles un effort d’économies en heures complémentaires proportionnel à leur taux d’encadrement.
En complément de la connaissance de leurs coûts actuels, de nombreux établissements ont en effet entrepris de se doter de modèles qui leur permettent :
– de répartir équitablement l’effort entre les composantes, et ce, d’autant plus qu’il leur est demandé de réduire leur charge d’enseignement : l’obligation faite à ces dernières de réduire le coût de leur offre a fait ainsi apparaître dans les établissements concernés des écarts significatifs entre composantes. Celles qui disposent d’un potentiel leur permettant de couvrir presque entièrement leur charge d’enseignement n’ont pu réduire celle-ci, faute de redéploiements d’emplois, que de façon marginale quand d’autres, obligées de multiplier les heures complémentaires du fait de taux d’encadrement défavorables, ont dû consentir un effort plus important ;
– de faire du dialogue de gestion un véritable outil politique et de sortir de la logique de reconduction des moyens, qui a contribué à creuser les écarts entre composantes ; à court terme, il s’agit de déterminer le montant des enveloppes d’heures complémentaires, désormais plafonnées, sur la base de critères objectifs ; à moyen terme, de développer une approche plus stratégique et plus globale de l’offre de formation, par opposition à une vision segmentée qui ne permet pas de faire apparaître les marges existantes ;
– de disposer au moment de la préparation du prochain contrat d’un outil permettant d’élaborer plusieurs scenarii et d’apprécier l’impact exact la future offre sur le budget de l’établissement.
L’objectif, on l’a bien compris, n’est pas d’ajuster les moyens à l’offre existante, mais de faire évoluer celle-ci en mesurant, composante par composante, l’écart entre une charge d’enseignement théorique (ou si l’on veut « idéale »), calculée en fonction d’un modèle prenant en compte les effectifs, le potentiel, la nature des enseignements et le modèle pédagogique, et la charge constatée. Un écart important constitue un indicateur d’alerte et conduit à s’interroger, dans le cadre du dialogue de gestion, sur son origine et sur les mesures qui permettraient de le réduire. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

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Calculer les coûts complets de l’activité de formation
La dernière étape en matière de connaissance et de maîtrise du coût de l’offre de formation consiste à calculer celui-ci non plus en nombre d’heures équivalent TD, mais en incluant l’ensemble des charges et des produits liés à l’activité de formation (masse salariale, dépenses de fonctionnement, ressources propres). Cette approche en coûts complets, par étudiant et par heure d’enseignement, tend à se développer. Si seuls quelques établissements sont déjà en mesure de chiffrer chaque élément constitutif de la dépense, puis d’agréger les données recueillies au niveau de la matière, de l’unité d’enseignement, du diplôme, de la composante et pour finir de l’établissement, en tenant compte des mutualisations et des échanges de services, un grand nombre y travaillent et devraient y parvenir d’ici la signature de leur prochain contrat. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

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Le développement d'applications de suivi de la charge d'enseignement
L’université d’Aix-Marseille, qui ne disposait pas du fait de la fusion d’un outil unique de suivi de son offre de formation, a créé fin 2012 un groupe de travail chargé de réaliser un état des lieux, de définir des indicateurs relatifs à la charge et au potentiel de chaque composante d’enseignement, d’analyser l’offre de formation et fixer des règles communes. Elle a également entrepris de doter toutes ses composantes d’une même application de gestion des services d’enseignement, en l’adaptant autant que possible aux spécificités de chacune. Baptisé ARES (application de recensement des enseignements et des services), ce nouvel outil développé en interne permettra de recenser les services des personnels titulaires et non titulaires assurant une charge d’enseignement et de toutes les heures d’enseignement délivrées au sein de l’établissement par diplôme. Testé en 2012-2013 à l’UFR de sciences, il est actuellement en phase de déploiement dans quatre composantes. Interfacé avec HARPÈGE et APOGÉE, il constitue à la fois une application de gestion et un outil de pilotage. Il ne s’agit pas seulement d’assurer le suivi et la mise en paiement des heures complémentaires (en automatisant et donc en sécurisant les opérations de gestion individuelle grâce à la suppression des saisies multiples) mais aussi de prévoir et de maîtriser leur volume en mettant en regard la charge et le potentiel d’enseignement et en procédant aux ajustements nécessaires. L’université a organisé les 28 et 29 mars 2014 un séminaire sur la connaissance et la maîtrise des moyens (engagements, bilan, perspectives). Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

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Le développement, dans le cadre du dialogue de gestion, d’outils d’analyse du coût des formations et de modèles de répartition des moyens
Les principaux enjeux auxquels sont aujourd’hui confrontés les établissements en matière de gestion de la charge et du potentiel d’enseignement sont d’améliorer la connaissance du coût de leurs formations et de bâtir des modèles de répartition des moyens en emplois et en crédits qui leur permette de faire évoluer progressivement leurs équilibres internes et leur modèle économique.
L’absence d’indicateurs (ou l’incertitude entourant les données disponibles) ne permet pas en effet de relier l’activité et les coûts respectifs des différents domaines de formations, de mesurer les écarts en matière de charge, de taux d’encadrement – en un mot d’analyser et de faire évoluer le modèle économique de l’établissement et de ses composantes. Dans ces conditions, le dialogue de gestion ne peut guère déboucher sur des décisions concrètes et se limite souvent à un échange d’informations permettant d’établir, dans le meilleur des cas, un diagnostic partagé de la situation réelle de chaque UFR. Ainsi les universités, qui disposent d’un certain nombre d’indicateurs pour le pilotage de l’offre de formation, doivent-elles les fiabiliser et se les approprier afin de mieux articuler l’analyse des coûts avec le processus même de construction de l’offre et les décisions relatives à sa mise en oeuvre. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

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La prise en compte progressive de la soutenabilité de l’offre, dans la perspective de la nouvelle procédure d’accréditation
Le renforcement du pilotage s’accompagne de la prise en compte de plus en plus systématique des conséquences économiques des décisions relatives à l’offre. On mesure les progrès accomplis à cet égard en comparant les préoccupations des responsables interrogés par la mission à la situation qui prévalait dans leur établissement au moment de la préparation du contrat en cours ou du précédent. L’élaboration de leur offre actuelle s’est en effet rarement accompagnée d’une évaluation du coût des formations, faute d’outils adaptés.
Les mêmes établissements, deux ans plus tard, ont tiré les conséquences de cette absence d’évaluation préalable et cherchent à se doter d’outils permettant de calculer le coût de leur prochaine offre. Ils y sont incités à la fois par :
– le constat des surcoûts engendrés par l’offre actuelle, comme à Caen ou à Aix-Marseille. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

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Un pilotage renforcé de l’offre de formation
Cette évolution n’a pas été sans conséquence sur le rôle des différents acteurs et, de façon plus générale, sur la gouvernance des établissements. Les directeurs de composantes se trouvent notamment investis de nouvelles responsabilités. C’est à eux qu’il appartient en effet de veiller au respect des règles édictées par la présidence et à la mise en oeuvre, le cas échéant, des mesures de réduction du coût des formations. Leur charge de travail s’en est trouvée accrue et leur position renforcée – non sans que leur rôle d’interface entre l’échelon central et les équipes pédagogiques les ait parfois placés dans une situation délicate. La mission, qui s’est entretenue avec un grand nombre d’entre eux et a rencontré les présidents (et dans certains cas les membres du bureau) des différentes associations de directeurs de composantes a pu constater à quel point la maîtrise de l’offre constituait pour eux une préoccupation constante et occupait une part importante de leur temps. L’obligation de contrôler en permanence l’utilisation des moyens mis à leur disposition – en s’assurant notamment que la charge d’enseignement ne dépasse pas les limites initialement prévues – et de produire les indicateurs demandés dans le cadre du dialogue de gestion modifie profondément la nature de leur mission. Le développement des contrats d’objectifs et de moyens, qui renforce l’autonomie des composantes tout en les astreignant à une gestion plus rigoureuse, les conduit à exercer à leur tour un pilotage de l’offre dans le cadre des orientations fixées par la gouvernance. Ils s’imposent ainsi comme de véritables gestionnaires, tenus de faire des choix et de rendre des comptes, et non plus seulement comme de simples coordonnateurs de l’activité de formation.
Cette implication des directeurs de composantes n’est sans doute pas étrangère à la diffusion progressive d’une culture de gestion au sein des établissements. L’idée selon laquelle la faiblesse de la gouvernance et le caractère fortement déconcentré de la prise de décision favoriseraient le développement incontrôlé de l’offre de formation doit être aujourd’hui relativisée. Les décisions des présidents de contenir ou de réduire le coût de l’offre sont de mieux en mieux relayées. Les propositions relatives à l’évolution de l’offre sont examinées en conseil d’UFR à l’aune des principes établis par l’échelon central et font l’objet d’arbitrages soumis à l’approbation du CEVU et du CA. Les directeurs d’UFR, désormais placés en situation de responsabilité, travaillent plus étroitement avec les porteurs de projets et les responsables de formation et sont plus fréquemment associés à la réflexion des équipes présidentielles. En un mot, la gouvernance des établissements tend à se structurer, ce qui favorise une meilleure gestion de l’offre de formation. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...

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Un pilotage renforcé de l’offre de formation
Le premier constat de la mission est celui d’un renforcement, par rapport à la période 2010-2012, du pilotage des formations. La construction progressive, à l’occasion du passage aux RCE, de services ou de cellules d’aide au pilotage dotées de personnels compétents en matière de contrôle de gestion, la production d’indicateurs plus nombreux et plus fiables, le développement du dialogue de gestion, même si celui-ci demeure souvent fractionné et ne porte pas sur l’ensemble des ressources disponibles (en crédits et en emplois), l’ébauche enfin de modèles de répartition interne des moyens intégrant des critères de performance sont autant d’avancées sur lesquelles peuvent désormais s’appuyer les établissements pour caractériser leur offre, évaluer son coût, analyser les différents déterminants de l’évolution de la charge et du potentiel ou encore mesurer les écarts entre composantes ou domaines de formation (en matière de taux de couverture et d’encadrement, de structuration de l’offre, d’organisation des enseignements, etc.) afin d’identifier les marges existantes et les leviers d’optimisation de la ressource et/ou de réduction de la dépense.
Pour autant, la formation est sans doute le domaine d’activité qui a échappé le plus longtemps aux préoccupations budgétaires et à laquelle ces nouveaux outils d’analyse et de suivi ont été appliqués le plus tardivement. Les raisons de ce retard sont à la fois politiques (elle apparaissait comme le domaine réservé des enseignants-chercheurs, à la différence des fonctions support, placées sous le contrôle plus ou moins direct des directions d’établissement, et de la recherche, dont le financement est plus diversifié et échappe en partie aux débats budgétaires internes) et techniques : la complexité de son organisation, le morcellement de la dépense entre un nombre considérable d’unités d’enseignement, la combinaison de multiples facteurs de coût liés à la charge aussi bien qu’à l’utilisation du potentiel enseignant, l’évolution constante des effectifs constituaient autant d’obstacles au recueil et à la consolidation des données au niveau des services centraux. Télécharger le rapport La gestion des heures d’enseignement au regard de la carte des formations supérieures. Voir l'article...