Ce rapport est de décembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 5, spécifique "Formation tout au long de la vie", constituée de deux parties secondaires : La formation continue : une stratégie à développer et L’université inter-âges : un grand dynamisme.
III - La formation tout au long de la vie
1 - La formation continue : une stratégie à développer
La formation continue est gérée au niveau central par un service commun placé sous l’autorité d’un enseignant délégué. Ce service, restructuré en 2008, s’emploie désormais à mettre l’activité de l’université en la matière en conformité avec la loi, à mettre en place un dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE) et à développer son offre.
Celle-ci a été recentrée sur les enseignements de langues et de culture générale et n’intègre que très modestement la formation continue diplômante. Le bilan du service fait état, pour 2011, de 1 690 stagiaires et d’un chiffre d’affaires de 565 k€ (hors Celsa) constitué à 46 % de la contribution de diverses entreprises et institutions, et à 54 % de celles d’auditeurs inscrits à titre privé. En revanche, il ne dénombrait que 319 adultes en reprise d’études, en quête de diplômes.
L’absence de dispositif de VAE montre que la formation continue n’était pas vraiment dans la culture de l’établissement jusqu’à une date très récente, à l’exception du Celsa dont le montant annuel des recettes, à hauteur de 1,7 M€, donne la mesure du dynamisme en la matière. Depuis 2009, on observe une lente progression du chiffre d’affaires (hors Celsa) qui laisse néanmoins des marges de progrès, sous réserve de diversifier l’offre et de renforce les actions de prospection et les collaborations pour compenser l’absence de formations transversales.
2 - L’université inter-âges : un grand dynamisme
L’université inter-âges fait preuve d’un grand dynamisme et contribue pleinement à la réputation de Paris-Sorbonne. Elle offre des cycles de conférences ouverts à tous dans les disciplines phares qui fondent le prestige de l’établissement et, s’inscrivant dans le cadre du PRES, elle élargit désormais cette offre à des questions d’actualité et de culture générale. Avec environ 14 000 inscrits, cette activité dégage des recettes à hauteur de 1,3 M€. De réels problèmes de locaux pour organiser son activité sur le site de la Sorbonne limitent quelque peu ses possibilités de développement. Elle a su néanmoins s’adapter à l’évolution générale de l’université et remplit au mieux sa mission.
Autre passage citant la Formation Continue
P.25 - On relève en particulier l’augmentation de l’activité de formation continue qui, avec l’université inter-âges, représente environ 30 % de ces ressources, ainsi que l’apport significatif de l’activité sur le site d’Abou Dhabi (11 %). Télécharger le Rapport d'évaluation de l'université Paris Sorbonne.

Ce rapport est de novembre 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici le passage mentionnant la "formation continue".
P.19-20 - II – Formation des enseignants du 1er et 2nd degrés
La direction de l’enseignement, de la pédagogie et des formations (DEPF) développe plusieurs objectifs :
- la formation continue des enseignants du 1er et 2nd degrés : actualisation des connaissances, accompagnement de la démarche pédagogique (projets de classe, travaux d’initiative personnelle encadrés, travaux personnels encadrés) en s’appuyant sur les ressources et les activités du MNHN (collections, expositions, grandes expéditions, Vigie-Nature) ;
- la formation initiale dans les deux masters de formation du 1er et 2nd degrés ;
- la formation à distance sur plateforme (licence libre moodle).
Les actions de formation continue des enseignants sont réalisées dans le cadre des plans académiques de formation (PAF), avec les IGEN et les Centres régionaux de documentation pédagogique (CRDP) et sont financées par les rectorats. Les RH représentent huit personnes et neuf professeurs-relais. 3 000 enseignants ont été formés en 80 journées.
L’activité de cette direction est remarquable. Elle contribue à la notoriété du MNHN. Elle touche des prescripteurs qui contribuent à valoriser le MNHN auprès du grand public. Le succès est une raison supplémentaire pour mentionner un appui logistique à l’enseignement limité et une surcharge de travail des agents de la DEPF. Télécharger le Rapport d’évaluation du Muséum national d’Histoire naturelle.

Ce rapport est de novembre 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici les passages mentionnant la "formation continue".
P.13 - Ces opérations visent à fluidifier la circulation des étudiants ou à contribuer à la formation continue des professionnels.
P.15 - Un effort important a été déployé pour offrir un nombre conséquent de formations à l’apprentissage (vingt et une en 2008-2009 à vingt-sept en 2011-2012 dont vingt spécialités de master). L’enjeu de la professionnalisation a été intégré dans la stratégie de l’établissement comme le montre également le développement des initiatives du Centre de formation permanente en matière de formation continue mais dont le potentiel de développement ne paraît pas totalement mesuré, encouragé et exploité.
P.16 - Le centre de formation permanente joue aussi un rôle actif dans l’insertion des diplômés non encore insérés dans la vie active, et ce par le biais des relations qu’il entretient avec le monde professionnel. Les associations d’anciens étudiants du master 2 jouent aussi sur un sentiment très fort d’appartenance et facilitent la recherche de stages ou d’emplois. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'Université Panthéon-Assas − Paris II.

Ce rapport est de novembre 2013. Vu la particularité du CNAM, il n'y a pas de partie spécifique Formation Continue. Télécharger le rapport de l'AERES sur le CNAM. En voici quelques extraits:
Le réseau des centres Cnam
Alors que le premier centre régional du Cnam voit le jour en 1819, c'est en 1952 que les Centres régionaux associés sont créés par voie de décret. Par une procédure analogue, le Cnam est habilité, en 1989, à créer des centres régionaux, ce qui lui permet de développer un réseau de 52 centres, présents dans 120 villes. Ces centres sont, dans un premier temps, essentiellement gérés par des associations liées aux milieux socioéconomiques locaux et placés sous la tutelle pédagogique du Cnam (validation des diplômes, habilitation des enseignants, et ingénierie pédagogique). Les enseignants sont recrutés non seulement dans les universités de la région mais aussi parmi les entreprises ou les consultants du bassin local.
Au début des années 2000, l'AG du Cnam impose un seul centre par région (ce qui n’exclut pas des localisations satellites) et privilégie le statut associatif. Ces ARCnam (association régionale du Cnam) ont un président élu et rémunèrent leurs salariés, dont le directeur de l’association. Ce dernier bénéficie d’une délégation de l'AG du Cnam pour les questions pédagogiques. Dans cette organisation, le Cnam, minoritaire dans la majorité des conseils d’administration, n’est pas en mesure d’imposer son point de vue en cas de conflit. Par ailleurs, la fragilité du caractère associatif en matière de gestion des fonds ne peut pas être ignorée.
I – De la nécessité d'une réforme en profondeur du réseau
L’établissement a entamé, en 2009, une réforme en profondeur de la gouvernance des centres régionaux, qui, par changement de statut, sont intégrés dans le Cnam, avec la volonté affichée de les doter d'une gestion publique. Un règlement intérieur précise les conditions de création et de pilotage de ces centres. Cette stratégie est motivée par plusieurs raisons : clarifier la gestion financière, replacer la mission pédagogique au centre des activités et, surtout, mettre en oeuvre une politique capable de répondre aux risques qui pèsent sur l’avenir du Cnam.
- une trop faible part du marché de l’offre publique de formation continue supérieure tout au long de la vie. L'offre cumulée du Cnam et des services de formation continue des universités ne représente que 10% du marché total de la formation continue (soit 800 millions sur 8 milliards d'€). Il s'agit pour le Cnam de dégager de meilleures perspectives d'avenir en s'engageant dans une réelle coordination de l’offre publique des universités et du Cnam ;
- un financement trop dépendant de l'action régionale, que ce soit sous la forme de subventions ou d'appels d'offre. Ce type de financement est menacé du fait de la crise et, à présent, du développement obligatoire d'appels d’offre largement ouverts aux organismes de formation publics et privés ;
- une trop faible présence d'élèves titulaires de bacs professionnels dans les diplômes et certifications professionnels en formation continue et une absence de ciblage des chômeurs titulaires d'un baccalauréat, voire des niveaux infra-bacs. Sous l'influence d'un tropisme universitaire croissant, les acteurs de l'établissement sont peu disposés à un tel élargissement de leur mission ;
- une difficulté à garantir aux partenaires, élèves et personnels, face aux exigences complexes de la régionalisation de la formation professionnelle tout au long de la vie, une attention particulière à leur spécificité, une écoute attentive de leurs besoins et une grande réactivité à leurs sollicitations.
II – La nouvelle gouvernance du réseau : une réponse adaptée
Désormais, le Cnam entend piloter la stratégie des CCR et définir un modèle type d’organisation. Le siège parisien, qui peut seul créer de nouveaux centres, se charge de la nomination et de la rémunération de leur directeur. La voix de la puissance publique est à présent majoritaire dans tous les CCR, quel que soit leur statut. Enfin, un Comité d’orientation régional (COR) est mis en place, avec pour mission d’apporter son concours à l’identification des besoins régionaux ou locaux dans les domaines relevant des missions du Cnam afin de faire évoluer l’offre de formations et de services du centre régional. Outre qu'il repère les besoins régionaux qui peuvent être traités par une offre existante du Cnam, le COR fait remonter au siège parisien des besoins que celui-ci pourrait ignorer et qui pourraient figurer utilement dans son offre de formation.
Pour mieux assurer cette gouvernance, la direction du réseau et le comité de pilotage du réseau, créés en 2005, ont été réformés en 2009. Le comité de pilotage du réseau, qui se réunit deux fois par trimestre, regroupe les « conseillers d’établissement » qui sont chargés d’établir en permanence le lien entre le siège parisien et un groupe de CCR dont ils suivent l’activité. Le lien avec les conseils statutaires doit être assuré par un rapport annuel sur l’activité et le pilotage. La direction du réseau est chargée de mettre en oeuvre la nouvelle gouvernance du réseau et de faire évoluer les structures encore associatives dans le sens indiqué ci-dessus.
Cette nouvelle gouvernance du réseau a permis une avancée considérable en matière de pilotage de l'offre de formation des CCR, laquelle posait deux problèmes : celui de la capacité des centres à dispenser des formations d’une qualité identique à celle du siège, celui de leur capacité à identifier les besoins des territoires sur lesquels ils interviennent. À présent, les rencontres entre les équipes pédagogiques locales et les équipes nationales sont plus fréquentes, ce qui garantit une meilleure compréhension des contenus et des objectifs des formations. Les procédures d’agrément des enseignants qui interviennent dans les CCR sont devenues plus rigoureuses grâce à une mise en ligne des profils de poste et à l’outil GAGE qui permet aux responsables nationaux de prendre connaissance des dossiers des candidats avant de valider leur candidature.
Le pilotage de l’offre de formation des centres à l’étranger, qui relève de la direction des relations internationales (RI), sera traité dans ce chapitre.
III – La gouvernance du réseau : un premier bilan
Au printemps 2013, l’état du réseau est contrasté, offrant, selon une expression entendue lors de l’évaluation in situ, « l’image d’un patchwork institutionnel ne permettant pas de bien saisir les avancées réalisées ».
En termes de statut, la totalité des conseils d’administration des CCR dispose désormais d’une majorité détenue par la puissance publique. Seul un CCR est directement rattaché au Cnam : celui du Nord-Pas-de-Calais, qui sera rejoint par celui de Bourgogne à l’automne 2013. Celui de la région Midi-Pyrénées est lui aussi en gestion publique, mais dans le cadre d’un Institut supérieur du travail, avant transfert au Pres. En Corse, les formations continues du Cnam et celles de l’université seront réunies en un Groupement d’intérêt public. En fin de compte, 18 des 22 régions métropolitaines ont adopté, entre 2011 et 2012, un statut d'association de gestion (AGCnam) et seules deux régions, la Basse-Normandie et le Languedoc-Roussillon, pourraient évoluer rapidement vers une gestion publique sous l'autorité du Cnam. Cas complexe, le très gros centre Île-de-France, a une structure éclatée entre une AGCnam gérant, pour le compte de la région, les activités de formation continue en Île-de-France hors Paris, et un centre de formation parisien, le Centre d’enseignement de Paris, rattaché directement au Cnam. Outre-mer, la situation est également très contrastée: en Martinique, la formation continue est gérée par l’université, et le Cnam (dont le directeur est vice-président de l’université) se limite à certains cours du soir. En Guyane, la région souhaite intégrer le Cnam dans un service public de formation continue sous sa gestion. Il n’y a finalement qu’en Guadeloupe et à la Réunion que le Cnam fonctionne de façon autonome sous forme associative. En Polynésie, le Cnam est très peu actif. En ce qui concerne les COR, 7 seulement sont constitués, et 3 sont en cours de constitution. À ce jour, on ne compte encore que 7 directeurs de CCR salariés du Cnam. La question de la dévolution des locaux occupés par les CCR qui, dans certains cas, sont propriétés de l'association, mériterait d'être prise en compte par l'établissement.
IV – Des facteurs de blocage qui persistent
Tout porte à croire que le modèle associatif va perdurer, malgré ses inconvénients et en dépit de la stratégie mise en oeuvre par le Cnam pour en diminuer le poids. Ce modèle est vu, par un ensemble de régions et d'universités, comme un rempart local contre une possible hégémonie du siège parisien du Cnam.
Ces points de vue peuvent se nourrir de la politique de contractualisation des centres, voulue par le Cnam, laquelle s’apparente à une centralisation, même si, à travers la déconcentration, elle cherche à accroître sa flexibilité et à favoriser les liens avec les Régions. Néanmoins, certains arguments militent en faveur d'une entente entre le Cnam, les régions et les universités. Concernant les régions, le Cnam a la capacité de les aider à concevoir une ingénierie des formations continues adaptée à leur politique. Certaines régions peuvent être réceptives à cet argument, particulièrement lorsque les universités ont avec elles des rapports difficiles.
Quant au positionnement des universités par rapport au Cnam, tout l'éventail des situations existe, allant de l'absence de concurrence, comme évoquée ci-dessus, à une concurrence marquée, en particulier dans le cas des diplômes LMD généraux. S'agissant des diplômes LMD professionnels, la différence des offres de formation, dans leur étendue et leur vitesse de mise en place, joue en faveur de la complémentarité et donc de l'entente plutôt que de l'opposition des intérêts. Le message de collaboration lancé par le Cnam, sous la forme de la charte nationale CPUCnam du 15 décembre 2012, commence à être entendu, comme en témoigne la signature, le 21 mai 2013, de la première convention régionale entre le Cnam, les universités et les grands établissements en Champagne-Ardenne.
Le pouvoir dont disposent les régions en matière de formation professionnelle continue peut les conduire à souhaiter organiser directement un outil de formation continue, géré comme un service régional, plutôt que de passer par le Cnam comme opérateur privilégié. Cette option est d’autant plus tentante que les problèmes de formation continue des régions concernent, au premier chef, les bas niveaux de qualification et les chômeurs, domaines dans lesquels le Cnam n’intervient pas, ou seulement à la marge. Cette faiblesse de positionnement du Cnam mérite réflexion. Pour l’Association des régions de France (ARF), la politique de contractualisation régionale du Cnam devra s'accompagner d'une forte valeur ajoutée du dispositif, du respect des spécificités des régions, et du maintien au niveau régional des moyens distribués par celles-ci. La mutation du réseau des CCR entamée par le Cnam est donc difficile et nécessite encore, à l'avenir, beaucoup d'engagement en ciblant, en particulier :
- l’adhésion de l’entité Cnam à cette évolution ;
- la communication vers les régions et les universités, qui tendent à privilégier une gestion non partagée dans un contexte où leurs moyens financiers limitent leurs capacités d’investissement ;
- l'expertise, la réactivité et la capacité innovante du Cnam et de son réseau – les meilleurs arguments à faire valoir auprès des partenaires et des adultes en recherche de FTLV. Télécharger le rapport de l'AERES sur le CNAM.

Ce rapport est de novembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 2, spécifique "Formation Continue" :
II – La formation continue : une mission à conforter
La réussite certaine de la politique de formation continue est attestée par son attractivité et sa qualité reconnue par les stagiaires, ainsi que par la forte évolution des recettes (environ 45 000 € en 2011 et 108 000 € en 2012). Cette réussite est fondée sur une stratégie qui permet de développer des formations hautement spécialisées et ciblées, propres à l'École des chartes. Toutefois, au moment de la visite du comité, cette action apparaît fragilisée par l’absence d’un personnel dédié à cette tâche à compter de la rentrée 2013. La collaboration avec l'Urfist qui possède déjà un savoir-faire certain en la matière pourrait être renforcée.
La diversification des parcours offerts par l’ENC est sans nul doute très positive, mais chacun d’eux appelle l’engagement de démarches nouvelles incluant des prises de décision. Les plus lourdes concernent paradoxalement la mission originelle de l’ENC, la formation d’archivistes-paléographes. L’école doit assumer une double audace, nécessaire : en interne, une remise à plat de sa scolarité, en externe, avec l’appui du ministère de tutelle, une concertation sur des bases nouvelles avec les écoles partenaires. Il y va de la synergie entre composantes complémentaires d’une filière de formation très spécialisée, de qualité exceptionnelle, et nécessaire au bon fonctionnement du service public ; il y va aussi du meilleur emploi des ressources publiques et donc finalement de l’intérêt général.
Autre passage citant la Formation Continue
P.8 - 1 - L'Urfist
L'Urfist est gérée en bonne intelligence avec les services centraux de l'école et ne pose pas de difficulté de gestion. Les maîtres de conférences rattachées à l'Urfist font l’intégralité de leur service au sein de cette composante et la totalité de leur recherche dans un laboratoire du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam). Malgré leurs spécialités techniques, ils n'interviennent ni dans la formation initiale ni dans la formation continue de l'ENC. Il est en particulier étonnant qu’aucun lien n’ait été créé entre l’activité de la composante et celle de formation continue de l’École nationale des chartes. L'institution est hébergée en dehors des murs de l'école et celle-ci a fortement diminué sa contribution au coût de la location. L’Urfist est inclus dans la phase 2, non encore programmée, du déménagement vers le campus Condorcet. En dépit de l’harmonie réelle des relations institutionnelles, la faiblesse des synergies d’enseignement et de recherche et le caractère encore hypothétique d’une localisation sur un site futur de l’ENC peuvent conduire à poser la question d’une distanciation croissante de l’Urfist avec l’ENC d’une part, et la question de la recherche d’une intégration plus adaptée aux missions de l’Urfist et à ses pratiques concrètes d’autre part. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'École nationale des chartes.

Ce rapport est de novembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 4, spécifique "Formation Continue" :
IV – Une formation continue en relative stagnation
En matière de formation continue, les chiffres sont restés relativement constants au cours du dernier contrat. Les résultats pourraient être plus flatteurs au regard du rayonnement de l’établissement et du rôle important de prestataire de formations qu’il pourrait jouer dans le tissu économique local. Le service de formation continue gagnerait à développer des actions incitatives (en matière de prélèvement par exemple) auprès des composantes avec lesquelles il doit travailler en appui et en concertation. Des réunions régulières pourraient être instaurées entre le service de formation continue, la vice-présidence formation et la vice-présidence insertion professionnelle afin de promouvoir les synergies entre les actions de formation continue d’une part et la professionnalisation et l’insertion professionnelle dans les cycles de formation initiale d’autre part. Un portage politique de la formation continue avec la désignation d’un chargé de mission ou d’un vice-président délégué pourrait être envisagé pour soutenir les évolutions à venir. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'Université Pierre et Marie Curie.

Ce rapport est de décembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 7, spécifique "Formation tout au long de la vie" (et non pas "Formation Continue") :
VII – La formation tout au long de la vie
Si le pilotage politique de la formation initiale a fait l’objet de progrès significatifs, il n’en va pas de même pour la formation tout au long de la vie, cantonnée dans un service (FCP3) encore marqué par une période difficile au milieu des années 2000. Ce service commence à moderniser sa gestion, cherche à stabiliser une équipe nouvelle et s’empare de nouveaux dossiers (écoles d’été en FLE pour les futurs étudiants, mise en place de l’accord avec l’INSEP et avec le CNOSF sur la préparation des athlètes et des cadres sportifs aux prochains Jeux Olympiques de 2016). La réflexion politique sur la formation tout au long de la vie est encore à initier et on ne peut qu’inciter l’université à se doter d’une véritable stratégie pédagogique en la matière, peut-être dans le cadre élargi du Pres SPC.
Autre passage citant la Formation Continue
P.16 - Si le pilotage politique de l’offre de formation s’est affirmé, il rencontre encore des difficultés, notament en matière d’enseignement à distance et de formation continue. La situation se complique encore par l’absence de pilotage administratif central de la Direction des études et de la vie universitaire (Devu), dont l’existence est encore balbutiante. Cette direction existe sur le papier ; elle n’existe pas dans les faits.
P.26 - Afin d’assurer le passage aux RCE intervenu le 1er janvier 2011, et pour asseoir la visibilité de la GRH, l’université a mis en place ou développé les dispositifs et outils nécessaires, notamment :
- la cellule de gestion de la masse salariale, positionnée au sein de la DRH, se situant à l’interface avec la DAF, remplit sa mission à la satisfaction de la direction ; - le bilan social annuel, document de référence de communication interne ;
- les commissions réglementaires, un maillon essentiel du dialogue social, (CT, CHS-CT, CPE, etc.) ; elles fonctionnent de manière satisfaisante ;
- la formation professionnelle continue, développée depuis trois ans. L’enrichissement progressif du catalogue et des actions conduites est confié à un bureau récemment crée. Les personnels sont demandeurs d’une offre de formation répondant à leurs attentes ; cette activité gagnerait à s’inspirer des pratiques des universités voisines, avec lesquelles des mutualisations sont possibles.
P.27 - Le rapport d’autoévaluation exprime l’ambition d’augmenter les ressources propres, notamment en développant les partenariats pour la recherche, ainsi que la formation continue et la taxe d’apprentissage. Ces deux activités étant à un niveau d’étiage, l’université ne peut qu’être encouragée dans ces bonnes dispositions.
P.30 - III – Les recommandations
- Rendre concrète au plus vite la volonté de l’établissement de diversifier ses sources de financement, notamment à partir des dispositifs rénovés de formation continue, de formation à distance ou de l’École d’été en FLE. Télécharger le Rapport d’évaluation de l’université Sorbonne Nouvelle - Paris 3.

Ce rapport est de décembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 3, spécifique "Formation Continue" :
III - La formation continue : un axe stratégique de développement
Le Centre d’éducation permanente, structure bien développée, met en place les stratégies proposées par l’université en collaboration avec les UFR, surtout dans le cadre des diplômes de l’université. La formation continue répond aussi aux organismes qui en font la demande tout en proposant des formations spécifiques et une ingénierie pédagogique dans un contexte complexe. Elle constitue surtout une source de ressources supplémentaires susceptibles de redonner à l’université Paris 1 une marge de manoeuvre financière dont elle aurait bien besoin. Mais cela impliquerait une facturation de ces services à leurs coûts complets, qui n’est pas réalisée actuellement. De surcroît, le développement des activités de formation continue est limité par leur sous-encadrement en enseignants, malgré une participation importante d’intervenants extérieurs.
Autre passage citant la Formation Continue
P.24 - Outre la réduction des dépenses de fonctionnement en 2012, la présidence a d’ores et déjà engagé des mesures de redressement énergiques mais encore insuffisantes :
− rééchelonnement de la publication des postes d’enseignants-chercheurs vacants, 23, sur les 50 publiables ; mais cette mesure ne produira son plein effet qu’en 2014 ;
− rehaussement du prélèvement sur les ressources provenant des DU et de la formation continue ; cette mesure reste toutefois limitée car elle n’augmente pas la masse globale des recettes au niveau de l’établissement. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'université Paris 1(Panthéon-Sorbonne).