Pas de Gpec sans stratégie

ParBrice Ancelin. Lors de la dernière édition de Global RH, organisée par RH&M du 27 au 29 mars derniers, le cabinet Merlane organisait un atelier autour du thème: "La démarche Gpec: pourquoi et comment ça doit marcher?" L’occasion de découvrir quelques clés de succès, avec des exemples très concrets d’entreprises comme 20 Minutes ou encore la Cité de l’espace.
« La Gpec (gestion prévisionnelle des emploi et compétences), c’est un besoin en matière organisationnelle – lié à la déclinaison de la stratégie – qui se traduit en besoin en compétences, avec souvent un écart entre les besoins et les ressources disponibles », commence Jean-Claude Merlane, président directeur général de merlane. A moyen terme, « il s’agit de se projeter, de s’interroger sur l’évolution des besoins en compétences de l’entreprise, au regard des évolutions du marché, des technologies. Nous allons donc regarder si les ressources disponibles seront adaptées dans 3 ans », selon le spécialiste. Voilà pour la théorie! Mais en pratique, la réalité se montre souvent plus difficile. « L’expérience nous montre qu’il existe un certain nombre d’erreurs majeures », appuie le président directeur général. Parmi celles-ci: vouloir être exhaustif et traiter tous les postes, dans tous les sens, être perfectionniste et entrer dans le micro détail, ne pas impliquer suffisamment le management ou ne pas suivre suffisamment les projets.
Objectiver la politique salariale
Chez 20 Minutes, la « start up qui a grossi sur ses bases avait besoin de se structurer », pour reprendre les mots de Sébastien Goffings, son DRH. Le comité d’entreprise souhaitait objectiver les critères d’appréciation qui conduisent à la politique salariale. « Quand nous avons lancé cette démarche, il fallait voir s’il n’y avait pas un risque de distorsion entre les populations sur la clarté des rémunérations, confie Patrice Moreau, directeur du pôle HR services de merlane. Nous avons passé beaucoup de temps sur les différents statuts, les conventions collectives… » Avec un impératif pour la crédibilité du dispositif: « Que les outils soient bien mis en place et que l’on joue le jeu sur le rééquilibrage des rémunérations, le cas échéant », témoigne le DRH.
Compétences stratégiques
La particularité de la démarche tient dans le fait que l’entreprise s’est basée sur ce qui fonde ses compétences stratégiques, et non les compétences métiers. « Ce qui fait le socle culturel de l’entreprise, tous métiers confondus », explique Sébastien Goffings. Parmi ces compétences: la gestion d’un réseau, la politique stratégique de l’entreprise en fonction des métiers (commerciaux, journalistes, techniciens), la connaissance de la chaine de production etc. Pour définir ces compétences, le journal a réuni les managers dans des ateliers. « Nous avons pris la décision de les professionnaliser et de les exposer beaucoup plus dans l’évaluation », note Patrice Moreau. « Aujourd’hui, les outils d’évaluation sont mis en place, les managers se sont emparés du système et la cartographie des compétences n’a plus qu’à être dressée au sortir des évaluations », précise le DRH.
Un projet participatif et collectif
Autre entreprise, autre contexte. La Cité de l’espace, de son côté, connaissait une problématique de stress de l’encadrement depuis 2 ou 3 ans. En 2010, le directeur général part en retraite. « Les salariés ont commencé à s’inquiéter du devenir de la structure », confie Isabelle Régnier, directeur administratif et financier en charge des RH de la structure. Sans attendre la nomination du nouveau directeur, la DAF et le directeur par intérim ont lancé « un vrai projet, avec l’implication des managers et - sur les conseils de merlane - de tous les salariés », se souvient Isabelle Régnier. Participatif et collectif, ce projet représentait une véritable « prise en main par les managers et le personnel de leur avenir ». Concrètement, après avoir explicité les objectifs et la stratégie de la structure à 3 ans, la Cité de l’espace a organisé des comités métiers qui ont réuni 80 personnes. « C’est au cours de ces comités métiers que nous avons expliqué la stratégie à tout le personnel et que nous avons travaillé pour expliciter leurs compétences: où sommes-nous? Et par rapport à cette stratégie, que nous manque-t-il? », résume Isabelle Régnier.
Faire vivre le projet
Entre temps, soutien essentiel dans toute politique de Gpec, le nouveau directeur général a été nommé et a apporté son appui au projet. « Nous avons défini un référentiel de management, les profils et les process d’évaluation, ajoute la DAF. Aujourd’hui, nous retravaillons la stratégie avec une nouvelle série de comités métier prévus en 2013 pour faire vivre le projet. » Et le stress? « On n’en parle plus, ça ne remonte ni par la médecine du travail, ni par le CHSCT, conclut Isabelle Régnier. Le projet a eu un effet soupape en donnant la parole. Une bonne partie du stress était finalement liée à l’incertitude. »

Podľa . Brice Ancel i n V poslednom vydaní Global HR, organizované HR & M od 27. do 29. marca, firma Merlane workshop na tému: "Prístup GPEC: prečo a ako by to malo fungovať?" Príležitosť objaviť nejaký kľúčový úspech, s veľmi konkrétne príklady spoločností, ako je 20 minút alebo do Cité de l'Espace. Viac...