03 février 2020

FCU - Marketing - B. Organisation des services de formation continue 2. Taux de prélèvement sur l'activité formation continue

ESR enseignementsup-recherche gouv fr2. Taux de prélèvement sur l'activité formation continue
L'activité relevant de la formation continue peut faire l'objet de prélèvements sur le CA, soit de la part de l'établissement (que l'activité soit pilotée par le service FC/FTLV ou par les composantes), soit directement pour le compte du service FC (lorsque l'activité est pilotée par le service FC), soit les 2 (lorsque l'activité est pilotée par les composantes).
Sur les 24 établissements répondants, 13 services FC opèrent un prélèvement sur les recettes FC, et 11 n’en réalisent aucun.
Pour 2 établissements, un taux de prélèvement de moins de 10% est opéré au niveau central.
On observe que les plus forts prélèvements sont réalisés quand il n’y a qu’une entité qui prélève, soit le service FC soit l'établissement, à une exception près.
Les prélèvements réalisés par l'établissement recouvrent en principe les charges indirectes liées à la formation telles celles liées à la mise à disposition des locaux, à leur maintenance et entretien, à la consommation d'énergie, etc.
Les prélèvements réalisés par le service FC concernent plutôt les activités administratives générées par l'activité au niveau des composantes ou en leur sein.
Ces prélèvements peuvent, pour tout ou partie, être utilisés comme leviers de développement de la FC :
o Se doter de postes sur fonds propres dédiés à la communication, à la commercialisation et à des ingénieries spécifiques ;
o Déployer une politique de rémunération incitative des enseignants-chercheurs ;
o Acquérir des équipements innovants et attractifs ;
o ...
Ces ressources et dispositifs représentent par conséquent un fort potentiel de retour sur investissement.
La palette des taux de prélèvement est très variable d'un établissement à l'autre, avec une moyenne de 15 à 30% du CA (Tableau 3).
Par conséquent, la pression induite sur la tarification des formations peut apparaître comme variable en fonction des établissements.
Les marges de manoeuvre quant aux tarifs des actions proposées sont elles aussi plus ou moins grandes.
On remarque par ailleurs qu'il n'existe pas de lien entre le taux de prélèvement par le service FC et le type d'organisation du service (centralisé/semi-centralisé/décentralisé).
Toutefois, alors que l'on pourrait penser qu'un taux de prélèvement élevé, et par conséquent un tarif élevé, soit un frein au développement, on observe à l'inverse que 4 des 5 plus forts CA ont un taux de prélèvement global supérieur à la moyenne (de 25 à 40%). Une possible explication à cette apparente performance des établissements appliquant un taux de prélèvement élevé pourrait être un positionnement de "niche" pour des formations de qualité et/ou à haute valeur ajoutée.
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FCU - Marketing - B. Organisation des services universitaires en charge de la formation continue 1. Formes d’organisations

ESR enseignementsup-recherche gouv frB. Organisation des services universitaires en charge de la formation continue
1. Formes d’organisations administratives
L'activité FC au sein des universités peut être organisée de manières différentes en fonction des établissements. L'objectif de la question posée était d'examiner s'il existait un lien entre le type d'organisation adopté et la performance de l'établissement en matière d'activité FC.
L'activité FC au sein des établissements est organisée selon 3 grands types d'organisation : centralisée, semi-centralisée et décentralisée Les résultats des enquêtes indiquent que 46 % des établissements ont adopté une organisation semi-centralisée et 42 % une organisation centralisée. Seuls 12 % d'entre eux ont fait le choix d'une décentralisation (Figure 2a).
L'analyse des réponses montre qu'il n’existe pas de corrélation entre le CA et l'adoption de l'une autre ou de ces organisations.
A l'inverse, le nombre d'ETP attachés à l'activité FC, et notamment le nombre de postes dédiés à la fonction commerciale semble, quant à lui, proportionnel à la valeur du CA, sauf pour 3 ou 4 établissements dont les modalités d’organisation et de fonctionnement mériteraient une analyse plus approfondie.
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FCU - Organisations et stratégies marketing - A. Profils des établissements ayant répondu à l'enquête

ESR enseignementsup-recherche gouv frA. Profils des établissements ayant répondu à l'enquête
L'examen des caractéristiques organisationnelles, géographiques et financières des établissements ayant répondu à l'enquête montre une très grande diversité (Tableau 1).
On distingue des établissements de taille très variable puisque le nombre d'étudiants se situe entre 6 000 et 65 000. Des universités "nouvelles" (créées dans les années 1990) et des établissements historiques. Des établissements mono-, pluri- ou omni-disciplinaires.
La disparité s'observe également au niveau de l'activité formation continue que ce soit en termes du nombre de stagiaires (compris entre 358 et 12 500) ou du chiffre d'affaires (CA ; compris entre 698 k€ et 11 M€).
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FCU - Partenariats - E. CONCLUSIONS

ESR enseignementsup-recherche gouv frE. CONCLUSIONS
Ce guide est destiné à donner des clefs de compréhension et des repères récents aux EPSCP afin de développer et/ou d’entretenir des relations partenariales avec le monde socioéconomique, dans un objectif de transformation et d’adaptation de l'offre de formation universitaire.
Il s’inscrit dans les préconisations du rapport Germinet du 6 Novembre 2015 pour développer de manière efficiente et amplifiée les ressources propres des universités sur un marché concurrentiel.
La loi 2018-771 pour la liberté de choisir son avenir professionnel et l’arrêté du 30 juillet 2018 relatif au diplôme national de licence (dit “arrêté licence”) obligent les établissements à réfléchir à l’organisation d’une offre modulaire de formation à destination des publics de la formation professionnelle. L’objectif ultime étant le développement de la Formation Tout Au Long de la Vie.
ll est temps désormais pour chaque université de mesurer les enjeux et les impacts de la libéralisation du marché induit par la réforme. De fait, une stratégie d’ancrage territorial de chaque université devient impérieuse. Les acteurs socio-économiques doivent être partie prenante dans l’analyse des besoins en formation et compétences, l’organisation de l’apprentissage, la co-construction des parcours et programmes et la formalisation des référentiels de formation.
A chacun de s’approprier ce document et de l’étoffer au fil des ans avec des bonnes pratiques et des témoignages !
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FCU - Partenariats - D. UN RÉSEAU PARTENARIAL PERENNE - 3. Conventionner les partenariats

ESR enseignementsup-recherche gouv fr3. Conventionner les partenariats
Formaliser les partenariats au travers de conventions cadre et d’avenants permet tout à la fois une meilleure visibilité, un portage politique pérenne et une projection moyen et long terme tant avec le partenaire.
La collaboration peut ainsi se dérouler et s’élargir, en intégrant progressivement réseaux du partenaire et ceux de l’établissement.
  • Démarche
La méthodologie impose de bien analyser en premier lieu ses propres besoins, d’identifier les entreprises partenaires potentielles, et de se mettre en situation d’offre et non de demande. Pour cela, il sera nécessaire de :
o Constituer un fichier ciblé et prospecter les structures locales ;
o Identifier les besoins du partenaire potentiel et tous les avantages qu’il pourrait lui apporter ;
o Lister les échanges envisageables, préparer les arguments pour convaincre et des supports d’information sur l’établissement ou sur les actions à mettre en avant ;
o Proposer une convention de partenariat à l’attention de la structure ciblée. Celle-ci doit contenir les éléments suivants : les signataires, l’objet du partenariat, les contreparties et engagements, les aspects financiers, la durée du partenariat…
  • Conditions de réussite
Un partenariat aura d’autant plus de chances de réussir qu’il respecte les conditions suivantes :
o La prise en compte de la taille, du fonctionnement et des contraintes des structures avec lesquelles l’université engage ces partenariats ;
o La reconnaissance du caractère impératif de ce partenariat pour maintenir un bon niveau de compétitivité et de performance de la structure ;
o Une réactivité et une capacité de l’université à établir une relation suivie avec des rencontres à intervalles réguliers ;
o L'engagement dans un fonctionnement inter-réseaux afin de faciliter les échanges entre structures de la même branche ;
o La valorisation du positionnement d’expert ou d’interface / relais de l’université vers d’autres espaces ou personnes-ressources.
  • Points de vigilance
Selon la taille de de l’organisation partenaire et les contraintes qui pèsent sur ses acteurs, la relation devra évoluer dans le temps pour s’adapter à leur disponibilité et leurs besoins.
La signature de conventions (cadre et avenants) est l’aboutissement d’une rencontre ou manifeste l’intention de collaborer dans la durée. La pérennité et la richesse des relations supposent un travail important d’activation et d’animation de réseaux.
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FCU - Partenariats - D. UN RÉSEAU PARTENARIAL PERENNE - 2. Créer du lien et impliquer les partenaires économiques

ESR enseignementsup-recherche gouv fr2. Créer du lien et impliquer les partenaires économiques grâce aux instances liées à la gouvernance des EPSCP
  • Enjeux et objectifs
o Développer la lisibilité et la visibilité de l’offre de formation vis-à-vis du milieu socioéconomique et culturel,
o Construire une offre de formation tout au long de la vie permettant la mixité et l’individualisation des parcours (formation initiale et professionnelle continue, dont en alternance, blocs de compétences, …),
o Effectuer un travail de prospective sur l’évolution des métiers et des besoins en compétences, pour et pendant l’accréditation,
o Travailler l’adéquation formation-emploi-recherche.
Les différents conseils statutaires, ou non, des EPSCP seront des lieux d’échanges, de concertation et d’expertise entre les partenaires socio-économiques et les établissements universitaires pour :
o Recueillir toutes les informations et besoins en termes de compétences ;
o Etudier et expertiser des solutions formatives, qualifiantes comme diplômantes, au regard des besoins des entreprises et des territoires.
  • Démarche qui pourrait être mise en oeuvre
Les concertations avec les partenaires socio-économiques peuvent revêtir plusieurs formes.
o Au niveau national, des dispositifs de concertation existent pour les diplômes d'ingénieur (CTI) et pour les diplômes de gestion (CEFDG).
o Concernant les grades nationaux délivrés par les universités, une concertation spécifique, selon des modalités fixées par voie réglementaire, avec les organisations syndicales de salariés représentatives au niveau national et interprofessionnel et les organisations professionnelles d’employeurs représentatives au niveau national, interprofessionnel et multiprofessionnel sera prochainement mise en place.
o Les Conseils de Perfectionnement Sectoriel (CPS), mutualisés à l’échelle d’un site, permettent d’assurer les échanges avec les partenaires institutionnels locaux (le plus souvent régionaux), qui disposent d’une vision globale des besoins du monde socioéconomique et ont capacité à faire de la prospective.
o Les Conseils de Perfectionnement Mention (CPM)79 ont une vocation de proximité de façon à concrétiser l’amélioration continue des formations à travers des préconisations sur des aspects pédagogiques (recrutement, conception des maquettes de formation, évaluation, suivi…) et stratégiques (évolution des parcours-types au sein de la mention…).
o Les Commissions pédagogiques nationales et Commission Consultative Nationale IUT (respectivement CPN IUT et CCN IUT).
Les CPN IUT sont en charge de proposer les référentiels et programmes des Diplômes universitaires de technologie (DUT). Pour assurer une meilleure intégration dans le tissu économique régional, ces programmes peuvent être adaptés localement dans la limite de 20% du volume horaire total. Certains sont suivis en formation continue ou en alternance (dès la 1ère année ou seulement en 2nde année).
Les 9 CPN IUT sont consultées sur toutes les évolutions des spécialités de formations (24 DUT) les concernant et évaluent les départements correspondant à leur spécialité ; la grille CPN-DUT comporte 22 indicateurs (dont sur le recrutement, la professionnalisation, la réussite et le devenir étudiant). Elles n’évaluent pas les LP (60% des 1600 LP sont délivrées par les IUT) mais doivent toutefois avoir connaissance d’un ensemble de données relatives aux LP IUT.
Les avis et recommandations remontent ensuite au CNESER puis au MESRI.
La CCN IUT est consultée par le MESRI sur les questions d'intérêt général relatives aux IUT et aux DUT. Elle formule notamment des avis sur la pédagogie, les conditions du recrutement des étudiants, l'évolution de la carte des formations et des spécialités. Elle évalue les IUT sur 32 indicateurs (relatifs au pilotage, à la gouvernance et aux moyens).
  • Conditions de réussite
Il sera nécessaire de veiller à ce que les instances de régulation, mises en place pour faciliter le dialogue entre les établissements et les partenaires du monde socio-économique, respectent bien les attentes en termes d'organisation, de représentativité et de fonctionnement :
o Les Conseils de Perfectionnement Sectoriels (CPS) devront être constitués de représentants de la COMUE (COMmunauté d’Universités et d'Établissements) ou de l’Université, de représentants des secteurs socio-économiques et culturels et plus largement des institutions structurant la problématique emploi-formation : organisations patronales interprofessionnelles, organisation syndicales, branches professionnelles, OPCA/OPCO, représentants d’entreprises issus de conseils de perfectionnement de formations, groupement d’entreprises, représentant des RH, consulaires, pôle emploi, l'APEC, la DIRECCTE (Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi), les conseils régionaux…
o Les Conseils de Perfectionnement de Mention (CPM) seront, quant à eux, constitués d’enseignants, de représentants d’entreprises du secteur concerné, de représentants des organisations représentatives du salariat et du patronat.
o Les CPN comprendront des représentants des entreprises (MEDEF), des salariés des professions concernées, d’étudiants, d’enseignants et des pouvoirs publics.
o La CCN comprendra 34 membres : 14 venant du milieu universitaire et 20 des milieux professionnels.
L'articulation entre ces différentes instances devra également être effective afin de fluidifier le dialogue et optimiser la mise en oeuvre des préconisations qui pourront en découler :
o Entre concertation spécifique, CPS et CPM
Les 3 instances doivent permettre de mettre en place une expertise, un dialogue, une action dont le périmètre varie selon l’instance :
- Un niveau d’échelles de références différentes : nationale / régionale / locale
- Un niveau de partenariat différent : de la stratégie de développement à l’opérationnalité
- Un périmètre de réflexion différent : du collectif à l’individuel
- Un enjeu de formation différent : de la filière au métier
- Des enjeux académiques différents : de la pluridisciplinarité au disciplinaire
- Des enjeux de suivis différents : de la société à l’individu
o Entre CPS et CPM
L'important dans ce cadre sera de jouer sur la complémentarité et sur un phénomène d’aller-retour des informations permanentes :
- Des expertises qui se nourrissent les unes des autres
- De processus de construction coordonnés
- De consolidation des partenariats
o Entre IUT, Université et monde socio-économique
Le lien IUT-monde économique est sans cesse réactivé grâce aux CPN et à la part importante des professionnels dans les Conseils des IUT (30% à 50% de personnalités extérieures) et dans les équipes pédagogiques (plus d’un tiers des enseignements en IUT sont assurés par des professionnels associés et vacataires qui occupent un emploi en entreprise).
La démarche proactive des IUT, stimulée par la recherche de ressources propres pour compenser les effets de la LRU en termes de moyens et de postes, leur permet de répondre aux exigences des CPN, particulièrement attentives au caractère professionnalisant des DUT, au respect du PPN (Programme Pédagogique National), aux procédures d’évaluation des enseignements et de la formation, au caractère universitaire et international, au taux de réussite et au devenir Étudiant.
La CCN pouvant être chargée de réaliser des études, des évaluations et de conduire des expertises avec divers organismes sur l'adéquation des formations aux besoins économiques, l'articulation entre les formations et les activités de recherche, elle est une ressource à solliciter pour développer les partenariats et ainsi mieux répondre aux besoins des entreprises : FC, VAE et apprentissage, prestations de service, transferts de technologie, expertises et conseils en entreprise, aides à la création d'entreprise.
On peut inviter les IUT et l'ensemble des acteurs de l’ESR (leurs équipes pédagogiques et laboratoires, leurs services relations entreprise et apprentissage) à davantage coopérer ensemble pour développer leur “marque” et des réseaux croisés de partenaires, comme peuvent déjà le faire les services communs, notamment les SCUIO-IP pour le lien Lycées-IUT, dispositifs passerelle, Licences en apprentissage…
  • Points de vigilance
Les rencontres et échanges au sein de ces instances permettent d’avoir une bonne connaissance du monde socio-économique et des acteurs qui le composent, aux différentes échelles (locale, régionale, nationale) et de pouvoir réaliser prospection et veille du marché.
Mais ils représentent un investissement important en temps de présence et d’animation de réseau pour mobiliser les représentants moteurs et ainsi pérenniser les partenariats.
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FCU - Partenariats - D. UN RÉSEAU PARTENARIAL PERENNE - 1. S'inscrire dans un principe de réciprocité

ESR enseignementsup-recherche gouv fr1. S'inscrire dans un principe de réciprocité
Pour qu'un partenariat soit pérenne, chacune des parties doit y trouver un intérêt qui permette de se retrouver sur des actions ou événements au moins deux à trois fois par an.
  • Points de vigilance pour les EPSCP
Il s'agit pour les établissements de multiplier les champs de collaboration gagnant-gagnant, avec différents types de partenaires, afin :
o D'enrichir la professionnalisation, l’employabilité et l’insertion des étudiants,
o De capter un vivier d’intervenants professionnels sur lequel s’appuyer,
o D'accompagner les entreprises dans leurs démarches prospectives (obsolescence de leur outil de production, de leurs équipements, de leurs méthodes, de leur organisation du travail) pour garantir ainsi la montée en compétences de leurs collaborateurs,
o De développer l'alternance.
On constate, une fois encore, que la difficulté est d’avoir une action concertée et coordonnée entre les différents acteurs/services au sein des EPSCP en lien avec le monde socioéconomique.
  • Démarche qui pourrait être mise en oeuvre
Différents dispositifs permettent d’ores et déjà de développer le vivier d’intervenants professionnels, afin de dispenser des cours, conférences-métiers, projets tutorés.
Des articulations se créent ainsi naturellement entre les deux mondes.
Dans le cadre de l’alternance, les entreprises accueillent des étudiants pour des contrats de travail qui cadrent les temps de formation en entreprise et dans les établissements.
Des stages obligatoires font également partie d’un grand nombre de cursus diplômants pour les étudiants qui ont l’opportunité de choisir différents types de structures privées ou publiques. Des rencontres entre les tuteurs-enseignants et les tuteurs-entreprises sont ainsi rendues possibles.
Des visites d’entreprises sont organisées pour certains cursus favorisant la découverte du monde professionnel par les étudiants mais aussi par les tuteurs-enseignants.
La co-construction de formations sur-mesure (courtes ou suite à un appel d’offre) permet de tisser des liens étroits avec les entreprises et institutions et/ou de proposer à leurs salariés des parcours individualisés organisés dans des formations existantes, conçues sous forme de blocs de compétences.
Ces différents dispositifs témoignent de l’intérêt particulier des entreprises pour les formations proposées, et inversement de l'intérêt des établissements de l'ESR pour le monde de l'entreprise.
Les relations décrites ci-dessus font l’objet, la plupart du temps, de conventions contractualisant la relation (ex : charte d’accompagnement tutoral en alternance, convention de stage, convention de partenariat avec des entreprises ou autres organismes). Une des spécificités des EPSCP est de disposer de laboratoires de recherche. Le lien formation-recherche constitue aujourd’hui un levier majeur à exploiter plus largement, pour développer des solutions sur mesure pour les entreprises ou collectivités, notamment au travers de bourses CIFRE et des expertises des enseignants-chercheurs.
  • Conditions de réussite
Pour inscrire ces relations dans la durée, des espaces d’échanges internes formalisés dans les établissements existent :
o Les structures de gouvernance, dans lesquelles siègent des personnalités extérieures ;
o Les conseils de perfectionnement, dont les analyses participent à l’enrichissement des formations en lien avec l’évolution des secteurs socio-économiques ;
o Les conseils sectoriels existants ou à créer, pour maintenir une vigilance sur l’évolution d’un secteur et co-construire des dispositifs de formation et de recherche.
Afin de favoriser les espaces d’échanges informels et créer des événements réguliers, peuvent être organisés :
o Des conférences-métiers ;
o Des rencontres avec nos partenaires (comme les job-datings organisés par nos services d’orientation), des masters class ;
o …
  • Points de vigilance pour les EPSCP
Les services et composantes tireraient un bénéfice à partager leurs données entreprises et autres partenaires en se dotant d’un outil performant, incontournable pour centraliser les contacts, qualifier le fichier "clients", et faire vivre le réseau de partenaires de façon concertée et décloisonnée.
Un travail est à engager pour assouplir les procédures d’ingénierie (de création de modules, d'adaptation de parcours) et de validation institutionnelle ainsi que les démarches administratives (process digitalisé pour les candidatures et le paiement des actions de formation).
Nos interlocuteurs externes et ceux pouvant être des ressources internes pour le développement de la FC et de l’alternance demandent tous que soient accélérées les interactions et transactions.
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FCU - Partenariats - D. INITIER ET ENTRETENIR UN RÉSEAU PARTENARIAL PERENNE

ESR enseignementsup-recherche gouv frD. INITIER ET ENTRETENIR UN RÉSEAU PARTENARIAL PERENNE
L’activité des réseaux d’alliés offre à nos établissements l’occasion de renforcer leur intégration dans leur environnement local, national voire international.
Aujourd’hui, les établissements de l'ESR ont pour ambition de se positionner comme des acteurs majeurs de la formation professionnelle tout au long de la vie et du développement économique des territoires.
Ils participent à la montée en compétences des actifs et par leur activité de recherche accompagnent l'innovation et l'ajustement des modèles économiques. Indirectement, ces réponses aux besoins sociétaux peuvent leur permettre de diversifier leurs ressources financières (cf rapports IGAENR de 2014 et Germinet de 2015).
L’enjeu d'une telle démarche est de renforcer leur visibilité auprès des entreprises et institutions des territoires pour mieux répondre à leurs besoins. Il existe de nombreux domaines dans lesquels des actions communes entre le monde socio-économique et l’université sont déjà initiées : R&D, stages, apprentissage, orientation…
Elles constituent un socle sur lequel les établissements devraient développer une plus grande synergie.
Le partenariat est par ailleurs un outil de collaboration pour les organisations de travail. Il permet de sensibiliser les agents et les salariés autour de certains enjeux et renforce la cohésion interne.
Plusieurs établissements ont déjà réalisé une cartographie des différents acteurs du monde socio-économique avec lesquels ils interagissent :
o cf annexe 4 : Cartographie des partenariats pour l'Université de Bordeaux Montaigne
o cf annexe 5 : Cartographie des partenariats pour l'Université de Lorraine.
Un autre exemple de cartographie, répertoriant les acteurs du numérique au sein de l'ESR a été, quant à lui, réalisé par l'AMUE.
Initiée par le groupe « les acteurs du numérique de l’Enseignement Supérieur et Recherche » du CATI (Comité Agence des Technologies et Innovations) et enrichie fin 2018 par un groupe de travail composé du CSIESR, de l’A-Dsi, de l’Association Cocktail, des VP en charge du Numérique et de l’AMUE, cette cartographie propose une vision d’ensemble des structures, des domaines d’activités et des mots clés qui y sont rattachés.
Elle permet tout à la fois d’appréhender les sphères d’intervention, les responsabilités, les complémentarités et missions de ces acteurs relativement à ce sujet transverse du numérique, de façon globale ou sur un sujet/domaine métier particulier.
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FCU - Partenariats - C. OPTIMISER NOS DÉMARCHES - 5. Oser l’approche marketing : une stratégie d’établissement

ESR enseignementsup-recherche gouv fr5. Oser l’approche marketing : une stratégie d’établissement
Le marketing, ou mercatique, est défini comme l’ensemble des actions ayant pour objectifs d’étudier et d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et de réaliser en continu les adaptations de la production et de l’appareil commercial en fonction des besoins et des comportements précédemment identifiés.
  • Enjeux et objectifs
Pour un établissement d’enseignement supérieur, l’approche marketing repose sur une stratégie qui peut initier ou renforcer une dynamique interne.
Elle se doit d’être suffisamment coordonnée et partagée par les différents acteurs de l’université ayant des liens avec le monde socio-économique.
Aide à la décision, elle permet alors de développer sa notoriété et de construire son image "de marque", notamment en améliorant la visibilité et la lisibilité de son offre de formation et de l’ensemble des prestations de service ainsi que son intégration dans des réseaux de coopération.
Vis-à-vis de l’extérieur, une approche marketing complète contribuera à :
o Actualiser l’offre de formation et développer les services ;
o Développer le chiffre d’affaires ;
o Développer les liens entre université et territoires au travers de la connaissance des besoins socio-économiques, grâce à un maillage fin (métiers en tension, anticipation de nouvelles qualifications...) ;
o Se différencier et se positionner sur un ou plusieurs marchés ;
o Promouvoir la FTLV.
En interne, une approche marketing réussie contribuera à :
o Ouvrir le dialogue et nourrir les échanges entre le service en charge de la formation continue et les différents services de l'établissement ayant également des relations avec les acteurs socio-économiques du territoire ;
o Mobiliser et acculturer les équipes pédagogiques (avec des leviers financiers et de la formation pour une pédagogie spécifique et adaptée aux besoins de chacun).
  • Démarche qui pourrait être mise en oeuvre
Dans un principe de développement, l’analyse du marché est une première étape essentielle. Elle consiste à bien identifier la cible de prospection, à sonder ses attentes en détails, et à réfléchir à une réponse contextualisée et adaptée.
Elle permet de mettre en accord l’offre et la demande.
Quelques questions de base à se poser par rapport à l’étude de marché :
o Qui sont vos prospects cibles ?
o Quelle est la nature de leurs besoins essentiels ?
o Comment se structure votre marché ?
o Qui sont vos concurrents et leur offre ?
Une fois l'analyse de marché finalisée, il est nécessaire d'établir une analyse des forces et faiblesses/opportunités-menaces (SWOT) puis de planifier la stratégie marketing, structurer l'approche commerciale et assurer le développement de l’offre globale de l'établissement.
  • Conditions de réussite
Pour qu'une approche marketing soit véritablement efficace, il est essentiel de disposer :
o D’un portage politique pour convaincre/mobiliser en interne et favoriser la coordination des services et des données : composantes, Service Commun Universitaire d’Information et d’Orientation (SCUIO), Bureau d’Aide à l’Insertion Professionnelle (BAIP), service de valorisation de la recherche, cellule Entrepreneuriat, Fondation...) ;
o De moyens humaines et techniques (donc d’investissements financiers), permettant de créer un ou plusieurs postes dédiés à la conception et la mise en oeuvre de la démarche, et notamment de l’entretien du lien commercial et de l’alimentation et l’animation d’un outil de gestion de la relation client de type CRM (Customer Relationship Management).
  • Points de vigilance
La qualité des analyses de marché est, par ailleurs, soumise à plusieurs conditions, dont :
o Une collecte de données exhaustives, contextualisées et régulièrement actualisées ;
o L’interprétation et l’utilisation de ces données ;
o Leur adéquation avec la population cible.
La démarche marketing suppose l’adoption d’une nouvelle culture organisationnelle qui présente deux dimensions fondamentales, les prospects/clients et l’organisation ; un changement de paradigme qui prend du temps.
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FCU - Partenariats - C. OPTIMISER NOS DÉMARCHES - 4. Créer une offre de formations sur-mesure

ESR enseignementsup-recherche gouv fr4. Créer une offre de formations sur-mesure
  • Points de vigilance pour les EPSCP
Développer une démarche d’ingénierie de formation sur-mesure permet d’accompagner les entreprises et les institutions publiques dans l’élaboration de parcours de formations adaptés, qualifiants ou diplômants.
L'ensemble de ces actions permet de répondre au mieux à leurs attentes en matière de qualification de leurs salariés.
En créant des formations répondant aux besoins en compétences, les EPSCP se mettent également en position de :
o Valoriser l’expertise de leurs enseignants-chercheurs aux yeux du monde socioéconomique ;
o Valoriser leurs expertises en matière d'ingénierie de formation ;
o Valoriser leurs expertises en termes d'approches pédagogiques ;
o Valoriser leur savoir-faire et expertise en matière d'ingénierie de certification ;
o Renforcer et/ou développer leur image d’acteurs de la formation professionnelle ;
o Développer leur capacité de modularisation des formations dans un objectif de compétitivité sur le marché de la formation professionnelle ;
o Développer leur chiffre d’affaires en formation professionnelle continue.
Si les formations répondent à des besoins ponctuels, les entreprises pourront les financer par l'intermédiaire du plan de développement des compétences, ex "Plan de formation", et non par le biais du CPF qui reste quant à lui à l’initiative des salariés.
  • Démarches qui pourraient être mises en oeuvre
Si l’on part du postulat que le prospect a déjà été identifié et qu’une relation avec un organisme de formation est déjà existante (suite à un appel d’offre, à de précédentes sessions de formation intra entreprise, à des contrats de recherche/entreprise, à des partenariats économiques hors champs de la formation tout au long de la vie…), la création d’une formation sur-mesure peut être vue comme de la gestion de projet, avec à sa tête un chargé de projet qui coordonne la création de la formation et s’assure que la formation conçue répond bien au besoin exprimé.
  • Conditions de réussite
Il est important de consacrer un temps important pour définir très précisément le besoin initial, les attentes et les conditions de faisabilité ainsi que les modalités d’évaluation (évaluation de la qualité de la formation et de son impact).
La réactivité et l’expertise de l’établissement supposent :
o L’identification d’un chargé de projet FTLV qui coordonne l’action et fait le lien (voire la traduction) entre le client et l’équipe pédagogique. Il peut également être en charge de l’ingénierie de formation et notamment de la recherche de financements (auprès des OPCO, de Pôle Emploi…) ;
o Une forte capacité à mobiliser les ressources internes et les réseaux d’intervenants professionnels ;
o Une nouvelle flexibilité de l’établissement pour mettre en oeuvre des formations avec des rythmes et formats différents.
  • Points de vigilance pour les EPSCP
L’approche en termes de compétences professionnelles n’est pas encore totalement partagée par toutes les équipes pédagogiques, que ce soit pour la formation initiale comme pour la formation continue, au sein des établissements de l’ESR.
Le suivi de la relation client est essentiel, autant parce que l’efficacité et la qualité des formations sont rapportées à leur évaluation et aux enquêtes d’impact (réalisées après quelques semaines ou mois après la délivrance de la formation) que parce qu’elle contribue à l’entretien et au développement du réseau de partenaires et de clients.
Dans une logique de FTLV et de démarche compétences, le développement des formations courtes peut irriguer la formation initiale et bénéficier aux reprises d’études visant, via la capitalisation de blocs de compétences, une diplomation et/ou une certification professionnelle.
La réponse à des besoins liés à des enjeux d’actualité, de R&D et de performance est l’occasion de mobiliser les résultats de la recherche et de mettre en avant la valeur ajoutée des établissements en la matière.
Télécharger le guide La formation continue dans les établissements de l'enseignement supérieur Co-construction de partenariats entre les EPSCP (Universités et écoles sous tutelle de l'Etat) et les acteurs socio-économiques. Plus...

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