Par Olivier Rollot. La Génération Y fait le buzz et on ne compte plus les vidéos très drôles qui en parlent sur le Net. Pour les vacances, voici ma petite sélection en commençant par un superbe sketch sur les Y et le travail sur le site de l’Entreprise.
Voir le sketch sur les Y.
Puis Hugo tout seul nous décrit des Y qui seront toujours jeunes.
Voir Hugo tout seul.
Enfin Adesias nous propose un petit dessin animé très bien fait.
Voir Adesias.
Voir aussi La génération Y, Deux blogs sur la génération Y, Les entreprises séduisent la génération Y de X manières, L’entreprise idéale de la Génération Y - une organisation sans hiérarchie, Génération Y - un accueil en demi-teinte dans l'entreprise.

La génération Y.
Le blog de Julien Pouget, spécialiste du management et des ressources humaines, dédié à la génération Y.
Définition de la Génération Y
En France, l’expression  « Génération Y » désigne les personnes nées entre 1978 et 1994. Inventée en 1993 par le magasine Advertising Age, l’expression  «Génération Y » désigne la génération qui suit la « Génération X » (née approximativement entre 1965 et 1977).
D’autres expressions sont couramment utilisées pour faire référence à cette génération. On parle notamment  des « Echos Boomers » en référence au fait que beaucoup sont des enfants de baby-boomers ou des « Enfants du millénaire » (« Millenials » en anglais) en lien avec leur date de naissance.  Les américains utilisent  également l’expression « Digital Natives » pour pointer  le fait que ces enfants  sont  nés  avec un ordinateur ou tout simplement les diminutifs « GenY » ou « Yers ».
Combien sont-ils ?
En France, la génération Y regroupe environ  13 millions de personnes soit près de 21% de la population française  (13.192.178 ont  vu le jour  selon l’INSEE entre 1978 et 1994). Il s’agit de la génération la plus importante depuis la génération du baby-boom.
A titre de comparaison, la Génération Y  comprend environ  70 millions de personnes  aux  Etats-Unis et 200 millions de personnes en Chine.
GénérationS.
Un blog dédié à la génération Y et aux autres... Avec des plumes bien connues des lecteurs de FocusRH, comme David Bernard ou Benjamin Chaminade ou encore David Guillocheau.
L’ambition du blog  » GENERATIONS » (anciennement Génération Y 2.0) est d’aider les entreprises à comprendre comment faire évoluer leurs stratégies de Communication, de Ressources Humaines et de Management dans un environnement devenu fluide, connecté et global.
Le sujet de la Génération Y est à la mode. Pourtant la majorité des articles traitant de ce sujet continuent d’en décrire les caractéristiques et de faire le constat des changements d’attitudes face au travail, à la consommation et à l’entreprise en général. « C’est pas comme avant », oui, mais ce n’est pas nouveau.
Notre approche du sujet se base sur l’analyse que si la génération Y est souvent simplifiée et définie par son empreinte démographique sur la pyramide des âges, elle s’en est affranchie pour devenir une véritable  « Culture » ou « Etat d’esprit » qui nous concerne tous!
Notre approche ne concerne pas uniquement « les jeunes » nés entre telle ou telle année. Pour nous cette Génération Y est simplement le coté émergé de l’iceberg qui nous montre les mutations de notre société. Autre chose, pour nous cette culture n’est pas seulement basée sur internet. Elle concerne d’abord une redéfinition de la famille, de la quête de sens et d’identité, de la diversité, de la globalisation, de la guerre des talents et de la crise . Bref, plus ça change, plus c’est pareil dirait certains.
Nous proposons d’aller plus loin que le constat et de proposer aux entreprises de réfléchir aux transformations qu’elles traversent pour faire un choix entre résister ou s’adapter. Nous avons ainsi développé une offre de conseil pour aider les Dirigeants, Managers, Professeurs et Politiques… à identifier ce qui doit changer dans leurs pratiques, pour quelles raisons, dans quel ordre et comment.
GénérationS  intervient dans les entreprises pour les aider à redéfinir leurs stratégies et pratiques de Marketing, de vente, de RH (Attractivité, Recrutement, Intégration, Formation, Fidélisation) et de Management pour faire face à ces changements sociétaux liés à l’éducation, l’environnement et les technologies. En aucun cas pour « parler des jeunes »!
Les principales caractéristiques de cette « Culture Y »:
- « Individualisation«. Ni « Zappers » ni désengagés, la passion et l’action priment.
- « Interconnexion«. Réseaux sociaux bien sur, mais cette connexion est ancrée dans le monde réel. La notion de relation évolue et le lieu de travail s’ouvre aux émotions.
- « Immédiateté«. Avoir un travail ayant du sens, une rémunération équitable et un manager à l’écoute est un dû.
- « Inventivité«. La copie est la base de l’invention, l’amélioration n’est plus continue, elle est agile et l’innovation « fluide ».
Ce blog n’a donc pas pour objet de caricaturer « les djeun’s » mais d’apporter des éléments de réflexion sur les tendances de comportement et les nouvelles pratiques de Recrutement, Vente, Management, Marketing, RH, etc.
Diviser la population en générations revient à étudier la diversité selon un angle particulier mais ce n’est pas le seul. Il ne s’agit surtout pas de minimiser l’importance de tous les autres éléments tels que: personnalité, valeurs, culture, centres d’intérêts, religion, structure familiale, provenance géographique, etc.
En aucun cas nous n’encourageons à attirer, recruter, diriger ou motiver les salariés selon leur âge! C’est leur situation dans la vie qui doit primer ! La culture Y est un symptôme des changements de notre société qui concernent toutes les générations!
Lire le texte fondateur annonçant la génération Y en 1993.
Voir aussi La génération Y, Les entreprises séduisent la génération Y de X manières, L’entreprise idéale de la Génération Y - une organisation sans hiérarchie, Génération Y - un accueil en demi-teinte dans l'entreprise.

Par Gilles Marchand. Si les perceptions des chefs d’entreprise sur les jeunes salariés sont plutôt positives, un fossé générationnel semble s’être creusé entre les nouvelles recrues et leurs collègues. Une situation que les managers ont tout intérêt à prendre en compte dans la gestion des équipes.
Égocentrique, désengagée, infidèle, impatiente, coupée de l’environnement tout en étant hyper-connectée: la génération Y est souvent décriée dans sa capacité à intégrer l’entreprise et à adhérer aux attentes des employeurs. Un constat confirmé par le sondage “Observatoire Social de l’Entreprise” publié en janvier dernier par IPSOS et CESI. Mais l’intérêt de cette enquête réside ailleurs. En effet, les perceptions sur les jeunes collaborateurs varient fortement. S’ils sont jugés durement, c’est bien plus par les autres salariés que par les chefs d’entreprise.
Une génération critiquée par ses aînés
Pour environ un tiers des employeurs, les recrues issues de la génération Y ne se distinguent pas véritablement des autres salariés: ni plus ni moins ambitieuses, individualistes, motivées, enthousiastes, polyvalentes ou efficaces que les autres. Et quand les chefs d’entreprise pensent que les 18-30 ans sont différents des autres, c’est plutôt en bien. C’est notamment dans le secteur de l’industrie que les employeurs ont une image positive des jeunes salariés. Autre enseignement de l’enquête : la génération Y est particulièrement appréciée des grandes entreprises.
Le son de cloche est très différent quand on interroge les autres collaborateurs. Un fossé générationnel est ressenti par les salariés qui se montrent assez critiques vis-à-vis des plus jeunes: plus ambitieux (55% des répondants), plus individualistes (58%). Cette perception est encore plus marquée chez les 40 ans et plus. Dans une moindre mesure, les jeunes recrues sont considérées comme moins efficaces, moins motivées, moins enthousiastes et moins polyvalentes. Autres reproches récurrents, leur difficulté d’adhésion à la culture et aux objectifs de leur entreprise, et leur tendance à changer régulièrement d’entreprise.
Veiller à l’équilibre social
Malgré tout, le tableau n’est pas totalement noir. La perception des salariés rejoint celle des chefs d’entreprises sur la capacité des jeunes salariés à s’intégrer à une équipe. Pour Stéphane Pautet, directeur marketing du Groupe CESI, « on rencontre aujourd’hui des phénomènes de crispation dans les entreprises entre les jeunes salariés et les salariés plus âgés. Le climat économique et la tension sur l’emploi rendent vraisemblablement la cohabitation difficile, les uns jugeant les autres comme des concurrents potentiels. Il convient aux chefs d’entreprise et aux directions des ressources humaines de veiller au bon équilibre social de ce point de vue et d’accompagner efficacement l’entrée des jeunes salariés dans les entreprises ». Pour autant, faut-il considérer la génération Y comme une population nécessitant une attention toute particulière? Sur ce point, les réponses des chefs d’entreprise sont très partagées: un tiers d’entre eux le pensent, tandis que 30% considèrent que cette génération ne se distingue pas réellement des autres salariés. Et pour le dernier tiers, elle n’existe tout simplement pas ! Réelle ou fantasmée, la génération Y n’a pas fini de faire parler d’elle…
Voir aussi L’entreprise idéale de la Génération Y - une organisation sans hiérarchie, La génération Y, Les entreprises séduisent la génération Y de X manières.

Grand du conseil, grand recruteur de jeunes diplômés, Deloitte mène depuis plusieurs années des enquêtes auprès des jeunes pour connaître leurs sentiments vis-à-vis du monde de l’entreprise. Sa dernière enquête[1] auprès des étudiants de grandes écoles et d’universités porter sur « l’entreprise idéale de demain ».
Travailler à l’international dans une entreprise à taille humaine
Premier enseignement: ils sont 67% à souhaiter travailler dans une entreprise internationale. On ne le dira jamais assez: si tous les Y ne partent pas à l’étranger, tous souhaitent pouvoir ou le faire ou, tout du moins, travailler avec d’autres nationalités. Ils sont bien conscients que si l’Europe peut décrocher, le reste du monde pourra lui bien se porter et leur offrir des possibilités de carrière. D’autant qu’ils adorent voyager. Ils sont d’ailleurs 58% à espérer un poste de travail nomade plutôt que sédentaire.
Par ailleurs, 43% souhaitent travailler dans une entreprise de taille « moyenne » (entre 250 et 5 000 personnes) située dans une grande métropole (60%), en centre-ville (50%) et à moins de 30 minutes du lieu de domicile (48%).
Flexibles dans une entreprise la moins hiérarchisée possible
S’ils sont peu à envisager d’exercer une activité professionnelle exclusivement à distance (seulement 5%, moitié moins qu’en 2011), 97% aimeraient bénéficier d’une flexibilité entreprise/domicile. Le poste idéal combinerait une variété de tâches plutôt qu’une seule spécialisation et permettrait surtout de travailler en équipe pour 90% des étudiants. Le tout avec la possibilité d’horaires flexibles et une mise à disposition d’équipements technologiques complets utilisables 24h/24.
Comme souvent les Y se distinguent par leur extrême flexibilité mais dans des relations d’égal à égal: 62% aimeraient ainsi travailler dans une organisation sans différences hiérarchiques, basée sur le travail à distance et la mobilité. 88% considèrent que les qualités du manager devraient être centrées avant tout sur les relations plutôt que sur les tâches, et pour 73% il devrait être très participatif plutôt que directif. Le management hiérarchique c’est fini!
Leurs entreprises préférées
Une autre étude, menée celle-ci par le cabinet Universum[2], précise quelles sont les entreprises préférées des étudiants français...
Voir aussi La génération Y, Les entreprises séduisent la génération Y de X manières.

Par Raphaëlle Pienne. Ils sont affublés d'une lettre, celle de génération "Y", et donnent du fil à retordre aux recruteurs, qui se livrent une bataille acharnée pour les séduire. Pour y parvenir, les entreprises développent des stratégies de communication de plus en plus innovantes.
Fin mai 2011, le siège social du groupe d'ingénierie Altran, basé à Levallois-Perret, bruisse d'une activité inhabituelle. Au rez-de-chaussée du bâtiment, un véritable plateau de télévision a été spécialement aménagé. Dans la salle attenante, une régie a même été installée, ainsi que deux ordinateurs portables, pour répondre instantanément aux questions des internautes présents sur le site web spécialement déployé pour l'occasion.
La société de services en informatique est en plein milieu de son "Innovation Week", un événement de recrutement de deux semaines, pour lequel a été spécialement mis(e) en place une plateforme internet. Celle-ci doit notamment permettre de suivre 22 heures d'émissions en direct, pendant lesquelles les collaborateurs de l'entreprise présenteront et détailleront leurs besoins, leurs métiers ainsi que leur quotidien.
Se démarquer pour attirer les jeunes talents
Pour l’occasion, Altran a mis les petits plats dans les grands, et a déployé toutes les ressources technologiques et internet possibles pour attirer les jeunes talents. L'opération prévoit ainsi l'organisation de quelque 3 000 entretiens durant deux semaines pour recruter 250 collaborateurs.
"Nous sommes obligés d'occuper le terrain car la concurrence est très accrue dans notre secteur à cette période de l'année", explique Julien Esposito, directeur recrutement et image employeur d’Altran. "Les mois de mai et de juin sont une période importante, les diplômés en stage de troisième année commencent à chercher un emploi pour la fin de leur stage en septembre".
Que ce soit dans l’informatique, le conseil, la banque-assurance… un nombre croissant de secteurs se livrent une farouche bataille pour attirer les diplômés dès la sortie de leur école. Et, pour séduire ces représentants de la génération dite "Y", les opérations de séduction se multiplient, en recourant à des canaux supposés plus proches d'eux.
Certaines sociétés misent par exemple sur les nouvelles technologies, à l'image de l'Oréal, avec son business game "Reveal", ou de la Société Générale, avec son challenge "Citizen Act". D'autres jouent la carte de l'amusement et du défi, comme le groupe Akka Technologie, qui invite chaque année 150 ingénieurs à trois journées de ski dans les Alpes. De même, la SSII Additeam convie ses candidats à la rencontrer à l'occasion d'un tournoi… de poker !
Une génération en quête de sincérité
La génération Y a beau aimer l'originalité, elle n'en est pas moins en quête de sincérité. La communication de recrutement ne doit donc pas lui vendre du rêve ou du vent. "Si l'on se fie aux différentes études et baromètres, on constate que cette génération décode très vite les actions de communication", analyse Laurence Chavot Villette, directrice associée de l'agence 4 Vents.
"Elle est méfiante sur les discours de "pubards" trop lisses. Elle attend au contraire des échanges directs, francs et sincères. Ceci explique, par exemple, l'appétence des étudiants pour les entreprises présentes sur les réseaux sociaux, et leur désir de rencontrer des opérationnels expliquant la réalité de leur métier", poursuit la dirigeante. Si les candidats expérimentés interrogent davantage les recruteurs sur leur carrière, leurs possibilités d'évolution ou de mobilité, les jeunes diplômés sont eux beaucoup plus sensibles aux valeurs véhiculées par la "marque" de l'entreprise, et à la possibilité de s'y épanouir.
L'amusement et la détente sont donc un moyen privilégié pour attirer les étudiants et les jeunes diplômés, à condition d'être employés pour provoquer des rencontres informelles avec les collaborateurs de l'entreprise. L'action de communication choisie doit également correspondre aux valeurs de l'entreprise, afin d'éviter les déconvenues. Il faut également "veiller à bien séparer la communication du recrutement", avertit Julien Esposito. Car les candidats attendent de ce dernier qu'il reste un processus technique et individualisé car, à ce niveau, il n'est plus question de jouer !
Site emploi : Deloitte mise sur la transparence
"La ligne éditoriale de note site emploi est axée autour de la transparence  et de la communication par la preuve", affirme Jean-Marc Mickeler, Associé, Responsable de la marque employeur de Deloitte. Outre de nombreux témoignages des collaborateurs du cabinet présentant leurs métiers, le site propose aux étudiants une fonction permettant de trouver les salariés diplômés de leur école.
"Ils ont ainsi accès à des 'ambassadeurs' de Deloitte, qui ont accepté d'être leurs interlocuteurs et de répondre à leurs questions", détaille Jean-Marc Mickeler. Car, "si le message provient de l'institution, ils ne sont pas obligés de le croire, mais s'il vient d'un ancien élève de leur école, il n'y a pas de raison que ce ne soit pas le cas !"
Voir aussi La génération Y.

Par Olivier Rollot, o.rollot@headway-advisory.com, http://orientation.blog.lemonde.fr/. La Génération Y vous travaillez avec elle. Grâce à vous, à mes années à l’Etudiant puis au Monde, j’ai pu si souvent aller à sa rencontre que j’ai fini par lui consacrer un livre, « La Génération Y », qui vient de paraître aux PUF.
Résumé
Ceux qu’on appelle les Y sont aujourd’hui 16 millions. Ils sont aussi bien l’âge des premières responsabilités dans l’entreprise que celui de la préadolescence. S’ils ne sont pas tous nés dans l’ère digitale, ils y ont tous baigné. S’ils n’ont pas tous vu leurs parents traverser des périodes de chômage, ils ont tous pu constater que l’ère du plein emploi était derrière eux. Si leurs parents ne sont pas tous des divorcés, ils sont pour beaucoup les produits de couples recomposés.
Passionnée par le web et les technologies, réticente à s’investir dans l’entreprise mais prête à travailler sans fin si le projet la motive, ouverte sur le monde, la Génération Y est celle du questionnement (en anglais, « Y » se prononce « WHY ») et de la remise en question.
La Génération Y est porteuse de tels bouleversements qu’elle va, à la manière de leurs baby-boomers de grands-parents, peu à peu imposer ses codes à toute la société. Bienvenue à ceux qui se définissent en « i »: inter-connectés, inventifs, individualistes et… impatients.

NIACE is a founder member of the Age Action Alliance, launched this month, a network of national and local agencies working together to celebrate the lives of older people and to improve the lives of the most marginalised.
The Age Action Alliance is committed to:
- engaging older people to find out what matters to them and act on it;
- working with Alliance partners to improve the lives of older people;
- building on what already works well; and
- developing realistic and measurable goals and demonstrating the difference it is making.
For many years, NIACE has worked to improve the quality, range and accessibility of learning for older people. For the last five years it has convened the National Older Learners Group, which brings together the national agencies with direct interests in older people's learning.
NIACE's paper Choice and Opportunity (published in 2010) also highlights how adult learning can contribute to all the five ‘ways to wellbeing', identified in the Government's 2010 Foresight report:
- Connect with other people.
- Be active in some form.
- Take notice of the world and be curious.
- Keep learning.
- Give to others.
Stephen McNair, NIACE Research Associate, said:
"The benefits of learning for older people, their communities and the public purse, are great and we welcome the growth in recent years of self-organised learning activities for older people, through organisations like the University of the Third Age and Learning for the Fourth Age. However, we badly need to stop the continuing decline in publicly funded courses for older people, where course closures and higher fees have led to a drop in the numbers of older people in learning."
"Critically, we need closer working between agencies, to share resources and ideas, and especially to reach those who think learning is irrelevant, too expensive or too inaccessible. The Alliance is a key way to help this process."
Videos
The video clips on this page are in Windows Media Video format (wmv). If the videos do not start to play when you click on them, right-click and save them to your computer and then play them back through your usual media player. Video: Informal Adult Education in Care Settings. Extra link: 'Social value of adult learning for adult social care'.

Evolutions au sein du marché de l'emploi
Le vieillissement de la population. Il est temps de valoriser la diversité des âges dans l’emploi
Ce Livre Blanc aborde la problématique des âges en Europe et en donne un état des lieux. Quels sont les leviers à utiliser pour une politique du vieillissement actif? Le document apporte également des arguments pour la mise en place d'une politique en faveur de la diversité des âges dans l’entreprise et nous explique à travers quelques exemples comment Adecco y contribue. Télécharger le livre blanc Il est temps de valoriser la diversité des âges dans l’emploi.
Note de synthèse
Dans sa communication de mars 2010, la Commission Européenne a défini 5 objectifs mesurables pour 2020. En ce qui concerne l’emploi, l’objectif fixé est de passer, pour la population âgée de 20 à 64 ans, d’un taux d’emploi actuellement de 69% à un taux d’emploi de 75%, notamment par une plus grande participation des travailleurs âgés. Pour atteindre cet objectif, les Etats membres devront renforcer leurs politiques en faveur de l’allongement de la vie professionnelle et mettre en place d’ici 2020 des stratégies pour développer les nouvelles compétences et de nouveaux emplois, afin de moderniser les marchés du travail en permettant aux personnes de maintenir leur employabilité
tout au long de leur vie.
Pour porter un regard différencié sur la valorisation de la diversité des âges dans l’emploi, ce livre blanc offre en première partie un état des lieux de la problématique des âges en Europe. Elle doit faire face à une double problématique avec d’une part un vieillissement de la population et d’autre part un risque de pénurie de main d’oeuvre du fait des départs à la retraite de la génération du baby boom et de l’entrée plus tardive des jeunes sur le marché du travail. A cela s’ajoutent des politiques d’emploi jusqu’à la fin des années 90 qui, en privilégiant les sorties précoces du marché du travail, ont accru les déséquilibres entre actifs et inactifs, mettant en danger les politiques sociales.
La deuxième partie montre que dès le début des années 2000, l’Europe et les Etats membres, conscients de l’urgence qu’il y avait à résoudre ces problèmes, ont dû opérer une véritable révolution dans leurs politiques d’emploi: passer d’une politique de sortie anticipée du marché du travail à celle d’un allongement de la vie professionnelle. Pour réaliser les objectifs de taux d’emploi de la Stratégie de Lisbonne (50% de taux d’emploi des 55–64 ans), stratégie européenne de l’emploi, les différents Etats membres ont dès lors procédé à des réformes des retraites et/ou des réformes de leurs politiques d’emploi pour favoriser l’allongement de la vie professionnelle et augmenter le taux d’emploi des seniors. Ainsi ont été développées de multiples mesures, allant du relèvement de l’âge de départ à la retraite et de la fin des systèmes de sortie anticipée à des politiques incitatives promouvant le vieillissement actif et incitant les seniors à travailler plus longtemps.
Le bilan en 2010 reste cependant décevant malgré quelques avancées: les différentes mesures prises par les Etats membres n’ont pas permis d’atteindre l’objectif de Lisbonne. Si les Etats membres doivent poursuivre leurs efforts pour développer l’emploi des seniors, c’est aussi un défi pour les entreprises dont le rôle est primordial. Les difficultés d’emploi des seniors résultent aussi de pratiques discriminatoires des entreprises.
La troisième partie révèle l’engagement de l’Europe et des Etats membres traduit par l’interdiction faite aux entreprises de discriminer notamment sur un critère d’âge (à rappeler que la définition de classes d’âge dans l’emploi diffère selon les pays) et donne quelques clefs pour mettre en place une politique active de lutte contre les discriminations, de promotion de la diversité et de gestion de tous les âges. Au-delà des incitations et des contraintes prévues par la loi, les entreprises doivent prendre conscience que s’engager dans une gestion des Ressources Humaines fondée sur l’égalité de traitement et la promotion de la diversité, est un atout économique (maintien de la compétitivité), social (travail intergénérationnel et climat social) et stratégique (éviter les pertes de savoir-faire).
Pour promouvoir la diversité des âges, les entreprises doivent mettre en place une politique de Ressources Humaines qui passe par la mise en place d’une politique de lutte contre les discriminations pour s’assurer de pratiques non-discriminatoires à toutes les étapes de la vie professionnelle – tant dans le recrutement que dans la gestion du parcours professionnel des collaborateurs. Pour garantir l’employabilité de sa main d’oeuvre âgée, les entreprises doivent s’engager dans une politique de gestion de tous les âges qui valorise le savoir-faire de ses salariés, développe leurs compétences quel que soit leur âge, favorise la coopération entre les générations et travaille à l’amélioration des conditions de travail.
L’Année Européenne du vieillissement actif en 2012 permet de valoriser les initiatives et les bonnes pratiques tirées de l’expérience des Etats membres, de promouvoir leurs échanges, et aussi de les soutenir et de faciliter la sensibilisation du public au vieillissement actif.
Les tendances actuelles le font entrevoir: les formules hier méconnues comme le cumul emploi retraite, le portage salarial, la création entrepreneuriale, l’intérim ou de nouvelles formes d’emploi comme le management de transition, attirent à la fois plus d’actifs âgés et d’entreprises recherchant compétences et expérience. L’âge est un thème universel qui touche chacun dans sa temporalité, que ce soit par référence à la classe d’âge propre ou à celle de l’environnement immédiat. Il est temps de valoriser la diversité de l’âge dans l’emploi.
Préface
Le grand mérite de ce Livre Blanc sur « La diversité des âges dans l’emploi » est de mettre l’accent sur les instruments politiques qui permettront à l’Europe de relever les défis du vieillissement des populations. Il met en lumière que les principaux leviers politiques pour faire du vieillissement une opportunité et non un désavantage relèvent principalement d’un renouvellement des politiques de l’emploi et de gestion des âges et non pas seulement des réformes des systèmes de retraite.
En effet, les implications du vieillissement démographique sont encore trop souvent abordées sous le seul prisme des retraites et des réformes qu’il convient d’engager pour assurer leur pérennité. Cette vision est très réductrice et largement insuffisante. Car l’allongement de la vie remet en cause tout notre modèle culturel d’organisation des âges et des temps sociaux et nos manières de répartir les temps de travail et d’inactivité entre les générations successives. Il implique donc de repenser le mode de gestion des âges. En ce sens, le véritable défi posé par le vieillissement des populations et la longévité accrue n’est pas seulement celui des retraites. Il est surtout celui de la promotion d’une nouvelle gestion des âges en emploi, ainsi que nous l’avons établi dans nos travaux de comparaisons internationales.
C’est bien la perspective ouverte par ce Livre Blanc, qui souligne l’impérieuse nécessité de passer d’une gestion par l’âge à une gestion de la diversité et de la synergie des âges. Il propose donc une rupture radicale à l’encontre des pratiques passées. Avec l’usage massif des préretraites, ces dernières ont fait de l’âge la variable principale d’ajustement aux fluctuations du marché du travail. Opérer un changement radical de cap suppose la mobilisation de deux instruments majeurs: d’une part la lutte contre la discrimination à l’encontre de l’âge dans l’emploi, d’autre part, la promotion d’une gestion préventive du capital humain à tous les âges.
Dans la troisième partie du Livre Blanc sont détaillés les outils essentiels que les entreprises pourraient mettre en oeuvre afin d’engager la nécessaire mutation de leur mode de gestion des âges. L’objectif nouveau est d’adopter une stratégie préventive globale de maintien de la capacité de travail des salariés à tous les âges.
Elle seule permet d’agir tant sur l’offre de travail senior que sur la demande de travail senior de la part des entreprises. En effet, la prolongation de la vie active ne peut être effective que si d’une part, elle est rendue attractive pour les seniors, en leur offrant des perspectives dynamiques et soutenables de fin de carrière et si d’autre part les seniors sont rendus attractifs pour les entreprises, parce qu’ils ont été en mesure d’entretenir leurs capacités et compétences.
Dans cette perspective nouvelle, le maître mot de la gestion des âges devient le parcours et non plus l’âge. Les cas finlandais et néerlandais témoignent de l’efficacité de cette stratégie puisque, l’ayant mise en oeuvre, ils se retrouvent les meilleurs élèves de l’Europe en matière de progression de l’allongement de la vie active.
Ainsi, ce Livre Blanc fait oeuvre utile en ce qu’il propose quelques clés pour faire du vieillissement des populations une opportunité à saisir pour bâtir une société pour tous les âges plus solidaire et plus attentive à la diversité, en même temps qu’il esquisse une voie pour refonder le pacte social entre les générations pour la retraite et l’emploi. Anne-Marie Guillemard, Professeur des Universités en sociologie à l’Université Paris Descartes Sorbonne, membre de l’Institut Universitaire de France et de l’Académie Européenne des Sciences (Academia Europaea), chercheur au Groupe d’étude pour l’Europe de la culture et de la solidarité et au Centre d’Etude des Mouvements Sociaux et auteur de « Les défis du vieillissement. Age, Emploi, Retraite. Perspectives internationales », Armand Colin, 2010. Télécharger le livre blanc Il est temps de valoriser la diversité des âges dans l’emploi.

Les délégations ANFH d’Ile-de-France et du Centre se sont associées au GIP FCIP de Lille pour concevoir un module FOAD abordant le management des générations en établissement de santé.
L’outil est accessible à toute personne en situation de management (cadres de direction, cadres, enseignants, animateurs d’ateliers, étudiants …). En une quinzaine d’activités réparties en six séquences, il amène l’apprenant à réfléchir aux différentes postures managériales permettant de lever les conflits inter-générations.
L’approche pédagogique repose sur une enquête journalistique, des recherches documentaires et une synthèse de documents. Une journée de présentation est organisée le 4 février à Paris. Consulter la plaquette de présentation.
LA COHABITATION DES GÉNÉRATIONS AU TRAVAIL…
Le management intergénérationnel s’inscrit dans la nécessaire adaptation des pratiques managériales : la relation individu/entreprise/travail a changé de nature, et les établissements de la fonction publique hospitalière ne font pas exception.
Parler de management inter-générations permet d’évoquer le management d’équipes, de situer les évolutions dans des contextes tendus et mouvants.
Les tensions inter-générations ne sont pas une fatalité. Des leviers de management permettent de redonner vie aux collectifs de travail en redéfinissant les contributions de chacun.
Plus que jamais, il faut comprendre pour agir
L’ambition de l’outil proposé par l’ANFH est d’apporter aux professionnels des ressources multi-supports. Cet outil peut s’intégrer dans un cursus de formation ou être utilisé lors d’échanges entre agents.
Par exemple :
Agir pour la qualité du travail d’équipe,
Alimenter une démarche de Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC),
Créer de nouveaux espaces de relations et organisation de travail,
Participer à la professionnalisation du tutorat,
Fluidifier la transmission des savoirs,
Ouvrir des perspectives de « seconde carrière »,
Valoriser les compétences existantes, Initier une démarche de management participatif.
DES RESSOURCES PÉDAGOGIQUES DIRECTEMENT ACCESSIBLES EN LIGNE, MULTIMÉDIA, DOCUMENTÉES ET INTERACTIVES
Un produit destiné aux formateurs enseignants, et animateurs de groupes de travail (management, GPMC, tutorat et conditions de travail… ) qui interviennent en secteur sanitaire, médico-social et social ainsi qu’à leurs apprenants (étudiants, participants aux groupes de travail…).
Des ressources utilisables collectivement dans le cadre d’une session en présentiel et/ou exploitables par les participants en marge de celle-ci (distanciel).
Des fonctionnalités qui s’adaptent à toutes situations d’apprentissage et de réflexions, grâce à l’usage de la « plateforme septentria 2 » du GIP-FCIP de Lille accessible par internet.
Une approche pédagogique originale et ludique qui repose sur une enquête journalistique, des recherches documentaires et la synthèse de documents. Elle amène l’apprenant à réfléchir sur les postures du management.

"Learning in later life -In the context of an ageing society young and old are more and more faced with new learning needs of older adults and vice versa. Older adults- even if they are not willing to learn-are forced to cope with the changes of modern life to keep social contacts. It brings chances and challenges, but also risks and threats for young and old.. This is a complete new challenge to adult educators, teachers, trainers, facilitators, as well as to learners and students from all ages. Special competencies are therefore needed.
Trainers: Jim Soulsby. Jim has worked in the field of learning in later life for over 20 years. Working with NIACE (National Institute for Adult Continuing Education), Jim developed international interest in specialist educational opportunities for older people. Prior his work at NIACE Jim was based at the University of Central Lancashire. He is currently the development coordinator for the Association for Education and Ageing (AEA) and also facilitates or advises on a range of older learners initiatives. Jumbo Klercq He is since 1989 active in transnational projects and is senior development officer for Odyssee, Vice-president of EAEA and second secretary of ICIP. He was coordinator of the European Education Network (EEN) and the Pan-European Forum of Education for the Elderly (PEFETE) .He was involved in the training of trainers project in many countries.
Details: Deadline for applications to the National Agencies is MIDDLE OF JANUARY 2010  Intergenerational cooperation", MAY 5-9, 2010, Larnaka City, Cyprus.
Contact: Klitos Symeonides, President of the Cyprus Adult Education Association (seminar-course manager), email: klitossy@cytanet.com.cy. In order to apply for funds to cover the expenses, you need a letter of acceptance from the seminar manager.