3 - Un service de formation tout au long de la vie qui se construit pour fédérer les nouvelles formations
Les activités de formations continues sont historiquement mises en oeuvre et administrées dans les composantes. Il en résulte que les centres de profit se situent dans les UFR et instituts et qu’il n'existe pas de données chiffrées centralisées donnant une vision budgétaire globale. La nouvelle équipe a nommé un VP FTLV, qui a pour mission de créer un service commun de formation universitaire, lequel ne concerne que les créations d’activités nouvelles et non pas celles qui existent déjà. Ce service doit désormais cartographier les compétences, pour permettre de concevoir plus de formations à la demande. La veille et la commercialisation de ces formations sont renvoyées à l’échelon territorial. L’association Picardie Universités a en effet été lauréate d’une AMI FC et dispose de trois postes pérennes pour développer son offre de formation continue.
La validation des acquis de l’expérience (VAE) est un point faible de la FTLV. Le nombre de jurys constitués à ce titre durant le dernier contrat se situe en moyenne annuelle autour d’une vingtaine. Le RAE signale qu’il s'agit là d’un « véritable enjeu pour l’UPJV », mais le comité n’a pas, au cours des entretiens, constaté qu’une réflexion était jusqu’à présent engagée pour relever ce défi.
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L’établissement délivre 26 licences, 13 diplômes universitaires de technologie (DUT), 44 licences professionnelles (LP), quatre diplômes d’ingénieurs, 54 masters et 96 diplômes universitaires ou interuniversitaires (DU - DIU). Ces formations sont proposées en formation initiale classique et par apprentissage, en formation continue, en formation en présentiel ou à distance, sur l’ensemble des sites.
Les stagiaires de la formation continue sont suivis par la direction de la formation continue (1 119 stagiaires en 2015, 51 validations des acquis de l’expérience -VAE) et le service « formation continue, relations entreprises, alternance » de l’IUT (2015 : 576 stagiaires, 222 contrats pro, 105 VAE déposées). Les apprentis sont suivis via le centre de formation d’apprentis de l’enseignement supérieur du limousin (456 apprentis).
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2 - Un contexte favorable au développement de la formation tout au long de la vie
Le précédent rapport d’évaluation Aeres (2011) notait que la formation continue constituait le principal chantier non ouvert par l’ULR à l’heure où « la formation tout au long de la vie devient un enjeu majeur pour les universités et la société ». Le contrat en cours a permis, de ce point de vue, une amélioration notable de la situation se traduisant notamment par une croissance des recettes de cette activité en augmentation de 60 % entre 2012 et 2015 pour atteindre 705 k€. Un pôle FTLV, doté de 8,5 équivalents temps plein (ETP) a été créé. Des outils ont été élaborés comme une grille de coûts et un taux de retour financier pour les composantes. Cette activité reste malgré tout assez faible en comparaison avec d’autres universités de même taille alors que la stratégie en place fait une large part à l’ouverture aux adultes des formations diplômantes, essentiellement en master et en diplôme d’accès aux études universitaires (DAEU). Cette stratégie est soumise, pour les financements, aux aléas des décisions des financeurs. Le désengagement de la Région Poitou-Charentes à l’égard du DAEU, qui accueillait voici quelques années de 235 à 240 étudiants, a fait baisser ce chiffre à moins de 50 étudiants à cette rentrée. La reconfiguration régionale peut modifier la situation pour l’avenir. Saisissant l’opportunité d’un appel à manifestation d’intérêt pour le développement de la formation continue universitaire publié par le MENESR fin 2015, la direction de l’ULR a produit une analyse stratégique de sa situation face à la FTLV. Cette analyse débouche sur la proposition d’un plan d’actions portant sur :
- un développement de projets de FC à haute valeur ajoutée au niveau national dans les filières : gestion intégrée des zones côtières, Eco-efficacité en milieu urbain, et Dématérialisation, valorisation des processus ;
- une réponse aux besoins de l’économie de proximité par une offre de formation concernant : le tourisme, l’agro-alimentaire et les fonctions transversales des entreprises ;
- un déploiement de modèles pédagogiques et de services spécifiques adaptés aux publics FC et aux entreprises ;
- un travail sur la rentabilité de l’activité FC dans un cadre global FTLV.
Le projet a été retenu parmi les 12 sélectionnés en 2016 et il est doté de deux ETP. L’ULR dispose ainsi d’une stratégie explicite et de nouveaux moyens qui devraient lui permettre d’inscrire la FTLV dans sa stratégie globale.
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En 2015-2016, il accueille 1 934 étudiants inscrits en formation initiale - dont 192 étudiants internationaux - 516 étudiants inscrits en formation continue et 442 au centre de préparation à l’administration générale (CPAG).
Aujourd’hui, les actions communes couvrent largement le champ des possibles : stages, alternance et apprentissage, rencontres entreprises/ Sciences Po Aix pour faire connaître les besoins et débouchés, versement de la taxe d’apprentissage, développement de l’offre de formation continue, participation conjointe à des évènements, etc.
Il apparaît cependant que ces relations ont encore quelques difficultés à se traduire par le recrutement de diplômés de l’institut, les grandes entreprises embauchant peu localement et les PME ne connaissant pas véritablement le potentiel que représentent les diplômés de l’institut. En outre, ces partenaires socio-économiques, confrontés à une multiplicité de l’offre locale en matière de formation continue, avec des initiatives telles que The Camp prochainement implanté en proximité d’Aix-en-Provence, éprouvent désormais le besoin que Sciences Po Aix contribue, à son échelle, à la définition de formations qui soient à la fois en phase avec leurs besoins et plus lisibles.
Au-delà de la qualité des relations partenariales qui viennent d’être évoquées et du crédit que ces relations apportent à la stratégie de développement de l’établissement, il apparaît toutefois des points de faiblesse. Ainsi, les liens avec le monde socio-économique n’ont pas permis jusqu’à présent d’enrayer la baisse très sensible des recettes tirées de la taxe d’apprentissage ou bien encore de développer de manière substantielle une offre de formation continue qui soit directement en lien avec les besoins des partenaires.
Enfin, une lacune importante n’a pu, à ce jour, être comblée depuis l’arrivée de la nouvelle équipe dirigeante : l’animation du réseau des alumni reste pratiquement inexistante et ne paraît pas contribuer au dynamisme des partenariats et au rayonnement de Sciences Po Aix. Cette faiblesse, qui figure parmi les éléments de diagnostic relevés par l’actuelle direction, est d’autant plus dommageable qu’un réseau dynamique des anciens étudiants pourrait constituer un levier important pour renforcer la politique de stages, offrir des opportunités de recettes issues de la taxe d’apprentissage ou bien encore proposer une offre de formation continue en phase avec les besoins des secteurs d’activités où exercent les alumni.
Enfin, les transformations opérées récemment dans l’organisation du pilotage de la formation continue devraient probablement constituer un point de vigilance pour Sciences Po Aix. Jusqu’en 2014, la formation continue relevait d’une direction en propre et également d'une directrice déléguée « pédagogie et formation continue » qui instaurait un lien direct avec la direction de Sciences Po Aix. Dans le cadre des réorganisations qui ont suivi la crise de 2014, il a été décidé de mettre fin à cette organisation et, désormais, il n’existe plus de pôle dévolu à la formation continue dûment identifié, celle-ci relevant, de manière transversale, et selon les besoins, des différents pôles de la DFE (pôle admission, pôle formation, etc.). Il s’ensuit, du moins en termes d’affichage, une moindre visibilité des actions de formation continue qui semble quelque peu contradictoire avec le positionnement de Sciences Po Aix sur ce segment de formation : de fait, celui-ci – et il s’agit d’une de ses forces – est le seul IEP à délivrer son diplôme en formation continue à partir d’un accès en 4ème année. Du reste, la proportion d’effectifs inscrits en formation continue (516) est relativement élevée par rapport au nombre d’étudiants (1 934) inscrits en formation initiale. En outre, le projet stratégique de l’établissement présente lui-même les actions de formation continue comme un des principaux leviers permettant d’obtenir, à l’avenir, un équilibre financier durable. Dans ce contexte, le comité se demande si le choix opéré lors de la restructuration de l’organigramme fonctionnel en 2015 est bien en phase avec la forte visibilité que Sciences Po Aix doit et souhaite donner à ses activités de formation continue.
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4 - Une formation tout au long de la vie ancrée sur le territoire et en cours de structuration
La formation tout au long de la vie à l’UP est portée par le service commun des relations Université-Entreprises (UP&Pro), même si certaines composantes ont conservé une autonomie de gestion. Le nombre d’heures de formation continue est très important (994 538 h étaient consacrées en 2014 aux reprises d’études, VAE/VAPP), et témoigne du fort ancrage territorial de l’UP. Une procédure innovante de VAE doctorale existe également depuis 2016. Par contre, on note une marge de progression importante du côté des formations par apprentissage, puisque le taux d’apprentis n’était que de 1,48 % en 2014. Toutefois, le nombre de formations ouvertes à l’apprentissage ayant augmenté entre 2013 et 2016 de 22 %, l’apprentissage est en évolution favorable. Il convient également de continuer à rendre les formations plus flexibles, d’individualiser davantage les parcours (blocs de compétences, présentiel vs « à distance », validation des acquis de l’expérience (VAE)) pour permettre à tout salarié de revenir à l’université. La démarche de modularisation récemment mise en place est un très bon exemple de cette évolution.
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3 - Une formation continue en restructuration
On trouve peu d’informations dans le RAE sur son bilan, son diagnostic et sur sa stratégie en matière de formation tout au long de la vie pour la période évaluée, alors même que l’UTC en fait un de ses cinq objectifs stratégiques pour la période à venir.
Tous les diplômes d’ingénieurs et de master sont accessibles au titre de la formation continue diplômante. Pour la formation d’ingénieurs les trois UT ont mis en place, pour le cycle préparatoire, un programme commun de deux à trois ans, selon que la formation est suivie à temps complet ou partiel et les stagiaires sont simplement intégrés dans les enseignements suivis par les étudiants en formation initiale, sans modalités pédagogiques spécifiques. Par ailleurs, les liens de l’UTC avec le monde socio-professionnel, sa position géographique à proximité de la Région-Île-de–France liés à son domaine et modes de formation se prêtent au développement de cursus « à la demande » à destination des professionnels et des étudiants. Toutefois, le constat actuel est que les résultats sont bien en deçà des valeurs cibles du contrat 2012-2017, très ambitieuses par rapport aux valeurs initiales. On peut ainsi se demander sur quoi elles ont été fondées, et quels moyens ont été mis en oeuvre pour les atteindre : les taux de croissance attendus de 2010 à 2017 étaient de 66 à 185 %, selon l’indicateur. En 2016, le nombre de stagiaires sur une année est de 361 (pour une cible à 1 600), 85 certifications sont délivrées dont 15 par la validation des acquis de l'expérience (VAE) et les recettes de la FC sont de 792 k€ (pour une cible de 2 500 k€). Le chiffre d’affaires est en stagnation, voire en légère régression (baisse de 13 % entre 2009 et 2012 ; 0,9 M€ en 2014 pour 0,8 M€ en 2016). Seule la certification par VAE approche certaines années la cible fixée à 20. En 2016, 19 et 34 étudiants sont inscrits en FC respectivement pour les formations ingénieur et master, soit environ 1 % des étudiants inscrits.
La restructuration récente du service de formation continue, qui comprend un effectif important de 14 personnes, s’opère, selon l’établissement, autour d’un projet stratégique s’appuyant sur des domaines en correspondance notamment avec les concepts d’agrégats thématiques, avec une offre à construire autour de nouveaux diplômes d’université (DU). Le développement des activités de la formation continue est encouragé par le comité qui suggère de s’appuyer sur un bilan de l’existant et sur une analyse sur des réussites et échecs actuels, des besoins de formation continue des entreprises, et des attentes et contraintes professionnelles et familiales des stagiaires potentiels, pour élaborer une stratégie de formation continue avec des objectifs réalistes et visant à améliorer l’attractivité de son offre de formation (thématiques, modalités, durées, certifications, ….). Le service formation continue dispose d’un potentiel permettant ce déploiement.
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4 - Une formation continue au coeur de la stratégie de développement de l’établissement
Le plan stratégique UTT 2030 affiche la formation continue comme un élément central dans la stratégie de développement de l’UTT, avec comme objectif d’atteindre un chiffre d’affaires de 5 M€ à l’horizon 2020. Pour cela, l’UTT s’est engagée dans une politique volontariste de développement d’une formation continue diversifiée, qui englobe des formations diplômantes, des formations certifiantes et des formations courtes. Cela conduit l’UTT à développer des MS (2 MS ouverts en 2016, projet d’ouverture de 2 MS supplémentaires) et des DU très spécifiques qui trouvent leur public. Cette stratégie permet le développement de ressources propres mais est exigeante sur le plan des ressources humaines. En effet, avec 174 enseignants, un taux d’encadrement de 18,7 significativement inférieur au taux moyen des écoles d’ingénieur et une charge moyenne des EC entre 240 et 260 UTD en 2015. L’UTT doit veiller à ce que sa politique en termes de formation continue ne déstabilise pas ses missions de base que sont la formation initiale et la recherche.
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3 - Une formation tout au long de la vie portée par les composantes et difficile à évaluer en raison du manque d’indicateurs ou d’indicateurs contradictoires
En matière de formation tout au long de la vie (FTLV), les informations et les données mises à la disposition du comité d’évaluation ne permettent pas aisément d’évaluer le niveau d’activité de l’URCA, la progression au cours du contrat et la pertinence de l’organisation en place. Le rapport d’évaluation AERES 2011 (p. 11) préconisait : « Le pilotage de l’offre de formation continue devrait être remonté au niveau du service central pour permettre son développement, notamment en formation continue qualifiante. Sa fonction commerciale et un suivi financier précis des actions devraient être développés ». En terme d’organisation, la situation actuelle semble être la même qu’en début de contrat. L’URCA dispose d’un service d’éducation permanente et à distance (Sepad) qui est un service commun. Le rapport d’autoévaluation précise (p. 44) que : « Certaines composantes de l’université sont particulièrement actives en matière de développement de la formation continue (IUT RCC, IUT de Troyes, UFR SESG et UFR Médecine notamment) et possèdent leurs propres services de formation continue ». Dans les faits, les missions et les responsabilités du Sepad sont variables selon les actions et les composantes concernées. Par ailleurs, on trouve derrière le terme « Formation Continue » des activités de formation très différentes et des bénéficiaires aux statuts variés : formations en alternance (contrats de professionnalisation et d’apprentissage), enseignement à distance, formation continue qualifiante, formations financées par la région Champagne-Ardenne pour les demandeurs d’emplois (l’avenir de ce volet est en discussion avec la nouvelle région Grand Est), validation des acquis de l’expérience (VAE), adultes en reprise d’études. Concernant les indicateurs, l’URCA ne dispose pas d’un outil unique et centralisé permettant de suivre les activités de la formation continue. Outre le fait que l’absence d’indicateurs fiables et partagés ne permet pas de suivre l’activité et de conduire une véritable politique d’établissement en la matière, il peut résulter de ce mode de fonctionnement la divulgation d’informations contradictoires40. Un chargé de mission pour le développement de la formation continue a été nommé en janvier 2017. Les principaux objectifs de sa mission, qui ne devrait pas dépasser l’année 2017, sont l’établissement d’un audit sur le fonctionnement actuel et la conduite d’une réflexion sur l’organisation future. Compte tenu de l’activité non négligeable de l’URCA dans ce domaine (recettes annuelles de la formation continue de l’ordre de 4 M€), de l’expérience importante et ancienne de certaines composantes en la matière et de la grande diversité des pratiques au sein de l’URCA, cette mission est la bienvenue.
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Un site spécifique pour l’offre de formation continue est aussi à mettre à l’actif de l’UL ainsi qu’un projet web de présentation de l’offre de formation de l’UL.
En revanche, et c’est un des axes sur lequel travaille l’UL, les recettes ont augmenté, non seulement la subvention de charges pour service public (+ 12 M€) mais également les recettes propres tant en formation (1,1 M€ en formation continue et 0,3 M€ en taxe d’apprentissage, qu’en recherche (+0,2 M€ en expertises et +0,5 M€ en prestations de recherche). Cet effort doit être poursuivi.
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