Ce rapport est de juillet 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici les passages mentionnant la "formation continue".
P.5 - L’établissement comptait 1 769 étudiants pendant l’année universitaire 2011-2012 ; il connait une évolution régulière de ses effectifs, qui ont progressé de 6 % en quatre ans. L’institut dispose d’une offre de formation centrée sur le master et le doctorat en sciences du management, et développe principalement des formations dans le cadre de la formation continue et en alternance (53 % des effectifs en 2011-2012), ainsi que dans le cadre de formations délocalisées (37 % des effectifs en 2011-2012)...
L’évaluation intervient à un moment clé de l’histoire de l’établissement. L’IAE, qui souhaitait dans le contrat d’établissement précédent se rapprocher de l’UFR de gestion de l’université Paris 1, a changé de stratégie et engagé un processus de rattachement à l'université Paris-Dauphine. Ce projet de l’équipe des enseignants-chercheurs, porté par la directrice, a été présenté au conseil d’administration de l’institut le 26 mai 2010, et un projet de convention de rattachement a été voté par le conseil d’administration de l’IAE le 3 octobre 2012. Il prévoyait une répartition de l’offre de formation entre l’université Paris-Dauphine et l’IAE, ce dernier assurant les formations dispensées en formation continue.
P.7 - Depuis mai 2010, l’IAE est engagé dans un projet de rattachement à Paris-Dauphine après avoir porté un projet de rapprochement avec l’UFR Sciences de Gestion de l’université Paris 1 qui ne s’est pas réalisé. Le projet est construit sur le positionnement d’une “Business School centrée sur la formation continue”, rattachée à l’université Paris-Dauphine, et qui souhaite développer une recherche en lien avec le monde socio-économique. Ce rattachement à l’université Paris-Dauphine permettrait également à l’IAE d’intégrer le PRES PSL. Ce changement de stratégie a impacté fortement le fonctionnement de l’IAE qui est resté ainsi dans l’attente de la finalisation de cette décision. Cette situation a été préjudiciable à la mise en place des projets de structuration de l’établissement.
P.9 - I – Une stratégie progressive et réaliste sur le plan interne
La stratégie de l’établissement consiste à ancrer l’enseignement sur l’activité de recherche des enseignants. Or, les modalités d’enseignement largement dominantes à l’IAE, à savoir la formation continue et l’alternance, sont chronophages par leurs exigences pédagogiques et administratives. Elles ne semblent donc pas a priori les plus propices au développement d’une activité de recherche soutenue et c’est un point déjà évoqué dans le rapport d’évaluation de 2009. Elles sont cependant la source de relations privilégiées avec les entreprises. La stratégie mise en place intègre et exploite ces deux particularités en visant une recherche essentiellement appliquée et fortement orientée vers le monde socio-économique, soit une recherche principalement contractuelle, en prise avec le terrain, mais devant aboutir, autant que possible, à une valorisation académique. La création récente de chaires de recherche, dont les thèmes correspondent à la fois aux compétences des équipes d’enseignants-chercheurs et aux intérêts des partenaires professionnels, constitue un bon exemple de cette stratégie.
En voulant associer intimement recherche et enseignement, l’IAE aspire en outre à promouvoir la poursuite d’une activité de recherche auprès du plus grand nombre d’enseignants, en évitant l’écueil d’une simple cohabitation de deux populations distinctes d’enseignants et de chercheurs. Compte tenu des lourdes charges exigées par la formation continue et l’enseignement en alternance, les congés pour recherche et conversion thématique (CRCT) sont encouragés par l’établissement, notamment en vue de la préparation de l’habilitation à diriger des recherches, l’idée étant d’avoir chaque année au moins un enseignant-chercheur bénéficiant d’un CRCT. Il faut noter que le taux de produisants est en augmentation (le bilan 2007-2013 du GREGOR indique 24 publiants sur 32 membres du laboratoire soit un taux de 75 % en croissance par rapport au taux de 60 % atteint en 2008) et relativement élevé compte tenu notamment de l’implication de l’équipe d’enseignants dans les activités en formation continue.
P.10 - Celles-ci ne sauraient cependant pas en cacher la nécessité et peut-être même l’urgence. Quelle que soit l’efficacité de la stratégie développée en matière de recherche sur le plan interne, elle ne sera pas suffisante pour assurer une place significative de la collectivité des chercheurs de l’IAE dans la compétition nationale et surtout internationale. La politique de recrutement, que le précédent rapport d’évaluation envisageait comme l’élément le plus important de la mise en oeuvre de la stratégie de l’IAE en matière de recherche, peut aisément buter sur l’obstacle lié au manque d’attractivité, pour de bons candidats principalement orientés vers la recherche, d’un établissement voué à la formation continue. L’intégration dans une unité de recherche bénéficiant d’une meilleure visibilité est une manière de contourner, au moins partiellement, un tel obstacle...
III – Les chaires de recherche : des compétences au service des partenaires socio-économiques
Des chaires de recherche ont été créées en appui aux six axes de recherche du GREGOR. Aujourd’hui, quatre chaires de recherche sont en place et pilotées par les enseignants chercheurs de l’IAE :
- la chaire “Marques & Valeurs”: elle a été créée en 2012 avec cinq entreprises partenaires issues des domaines privé et public. Cette chaire a été à l’origine de la formation continue “Management transversal de la marque” ouvert pour la rentrée 2013-2014 ;
P.13 - En 2011-2012, l'IAE a accueilli 1 769 étudiants. Sept étudiants sur dix étaient inscrits au titre de la formation continue en France ou à l'étranger. Sur le site parisien, ils représentaient plus de la moitié des effectifs, l’autre moitié étant constituée des étudiants en formation initiale, en présentiel et en apprentissage...
L'offre des formations diplômantes de l'IAE constitue une arborescence de spécialités et repose sur la constitution de groupes pédagogiques de petite taille adaptés aux différents publics. Ces deux éléments produisent une architecture complexe. Á titre d’illustration, une des spécialités de master compte 16 groupes au titre de la formation continue et cinq au titre de la formation initiale pour l’année 2012-2013. Si cette architecture permet une réelle réponse aux attentes des publics formés (cours dispensés en journée, en soirée et/ou le samedi selon la durée du temps de formation), les choix effectués peuvent néanmoins contribuer au cloisonnement des différents publics étudiants.
P.15 - I – Une faible implication des étudiants à la vie de l’établissement
En raison de la spécificité de son offre de formation centrée principalement sur l’apprentissage et la formation continue, la vie étudiante est structurellement peu développée à l’IAE ; les étudiants des formations délocalisées sont faiblement intégrés à la vie de l’établissement...
Les stagiaires de formation continue peuvent bénéficier d’une exonération des frais de formation. Les modalités et critères d’attribution, clairement définis, sont disponibles auprès des services de scolarité ; pour une meilleure information des étudiants, ils devraient être communiqués sur le site internet de l’établissement.
P.17 - I – Une offre de formation ancrée à l’étranger
L’IAE a choisi une stratégie internationale essentiellement centrée sur le marché de la formation continue (MBA). L’établissement a privilégié la délocalisation de ses formations étant donné les fortes contraintes en termes de mobilité de ses étudiants, qui sont pour la plupart des cadres en activité. Son offre de MBAs délocalisée (offshore) attire 71 % d’étudiants étrangers. Par contre, les cursus de formation initiale n’attirent que 7 % d’étudiants étrangers. D’importantes disparités en termes d’exposition internationale des étudiants persistent au sein de l’établissement.
P.18 - Etant donné l’importance de l’offre délocalisée et le public de cadres en activité (disponibilité limitée), une réflexion prospective devrait être menée pour évaluer l’impact des évolutions numériques sur la formation continue (apprentissage à distance, “blended learning”, MOOC). Le maintien des activités existantes pourrait passer par un investissement dans l’innovation pédagogique propre aux cadres en activité.
IV – Une identification à l’international en question
Le rapprochement de l’IAE avec l’université Paris-Dauphine imposera un changement de nom pour l’IAE dans ses collaborations internationales. En effet, l’institut se présente - et communique - actuellement sous l’intitulé de “Sorbonne Graduate Business School”, ce qui constitue un avantage concurrentiel reconnu étant donné le prestige du label “Sorbonne” à l’étranger. La réputation internationale de Paris-Dauphine existe mais reste limitée pour un public de formation continue à l’étranger. Par contre, sur le marché national, elle constitue un atout. Le changement d’établissement de rattachement - et donc de “marque” - devra s’insérer dans une réflexion globale de positionnement et de développement international de l’IAE, en parfaite concertation avec les activités de formation continue de Paris-Dauphine. Les collaborations actuelles entre l’IAE et l’université Paris-Dauphine (MBA IP) constituent un socle solide sur lequel l’IAE peut capitaliser pour construire sa stratégie internationale.
P.19 - Le service financier compte six personnes (un APAENES, un SAENES, un TECH et trois contractuels) et l’IAE s’est récemment doté de réelles compétences financières. La formalisation de la gestion financière a été initiée par la mise en place de procédures, comme la création de maquettes financières pour l’élaboration de conventions de formations, en lien avec un professeur d’université en charge du développement de la formation continue.
P.21 - Conclusion et recommandations
L’IAE peut se prévaloir de formations et d’un encadrement pédagogique et administratif de qualité. L’établissement a développé une véritable compétence dans le domaine de la formation continue, mais aussi dans celui de l’apprentissage, ce qui constitue un réel atout compte tenu des évolutions actuelles de la demande en matière de formation. Du fait de la taille restreinte de l’équipe pédagogique permanente, les procédures de gestion et le système d’information sont peu formalisés. L’offre de formation relève de la compétence des différentes équipes pédagogiques, avec des modes de gestion relativement étanches entre les différents parcours de formation. L’établissement développe une offre de formation stable et reconnue. Il doit mettre en place une gouvernance de cette offre de formation, ce qui lui permettra de mutualiser les bonnes pratiques.
P.22 - III – Les recommandations
- Faire évoluer l’offre de formation continue conformément aux besoins du monde socio-économique. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'Institut d'administration des entreprises de Paris.

Ce rapport est d'août 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici les passages mentionnant la "formation continue".
P.5 - L’activité de l’établissement est financée par l’État et les collectivités territoriales à hauteur de 58 M€ et par des ressources propres pour 24 M€, ces dernières représentant donc près d’un tiers des recettes. Le développement important de la formation continue et de l’apprentissage (près de 13 M€ de recettes en 2011), la collecte de taxe d’apprentissage et les droits d’inscription (qui varient de 500 à 4 000 €) sont autant de ressources (6,6 M€) qui permettent de faire face de façon significative aux dépenses de fonctionnement, d’investissement et de personnel.
P.9 - VI – Le projet de rattachement de l'IAE de Paris : une décision non tranchée
En 2009, l’UPD et l’IAE de Paris ont initié un projet visant à rattacher l’IAE à l’université de Paris-Dauphine. Sur le plan de la recherche, un processus d’intégration a été rapidement mis en place et a permis aux laboratoires de recherche en gestion de l’IAE (Gregor) et de Dauphine (DRM) de préparer ensemble le contrat quinquennal. Depuis 2012, les chercheurs du Gregor ont rejoint DRM. En matière de formation, l’intégration s’avère plus complexe. Après deux années de réflexion, les deux établissements s’étaient mis d’accord autour d’un projet de convention qui visait à rassembler leurs actions de formation continue et à diluer les formations initiales de l’IAE au sein des masters de Dauphine. Ce projet, qui transformait l’IAE en un établissement dédié uniquement à la formation continue, n’a pas obtenu l’aval du ministère ce qui conduit aujourd’hui l’UPD à envisager d’intégrer l’IAE, non plus en tant qu’établissement rattaché mais en tant que département, sans bénéficier toutefois de l’adhésion de la communauté IAE qui souhaite conserver son statut d’établissement public administratif (EPA). Dans ce contexte, la question de l’intégration de l’IAE reste encore non tranchée et appelle des décisions rapides permettant de définir, le cas échéant, les termes d’une nouvelle coopération.
P.13 - La population étudiante inscrite dans le cycle M est plus nombreuse qu’en cycle L (62 % contre 33 %) et montre une structure en pyramide inversée peu courante. Elle est plus âgée que la moyenne avec 36 % de plus de 26 ans, ce qui témoigne d’une forte activité en formation continue. Le nombre d’inscrits en formation continue diplômante est de 1 818 en 2010-2011, en croissance depuis le début du contrat, soit 18,22 % des effectifs, très au-dessus de la moyenne nationale qui s’établit autour de 10 %4. Enfin, une proportion importante des étudiants en master suit une formation dans le cadre de l’apprentissage.
P.14 - Chaque spécialité de M2 opère une sélection importante en entrée et est ouverte sur les recrutements extérieurs en particulier en formation continue.
IV – Des dispositifs de formation professionnalisants
L’analyse des publics inscrits au niveau M montre un nombre important de spécialités ouvertes en formation continue, parfois exclusivement, en argumentant sur la nécessité d’une expérience préalable importante pour construire de nouvelles professionnalités (par exemple les spécialités “Pilotage et management du changement” ou “Management, travail et développement social”). Ces choix contribuent à l’image de référence en organisation et décision souhaitée par l’établissement et sont mis en oeuvre en dehors des cadres classiques d’une université, avec une organisation pédagogique adaptée (formation le week-end par exemple) et un service administratif dédié organisé par le département d’éducation permanente. Cette offre est aussi particulièrement adaptée au montage de partenariats internationaux qui semblent s’organiser dans un cadre réglementaire peu contraint et laissés à une large autonomie des porteurs de projets. En revanche, cette orientation vers le marché ne se retrouve pas dans le développement de la validation des acquis de l’expérience3 qui mériterait d’être développée, en lien avec le fait que les diplômes sont très corrélés à la réalité professionnelle.
P.14 - Les taux de réponse sont plus élevés que la moyenne et les taux d’insertion obtenus pratiquement tous supérieurs à 90 %, dans la moyenne nationale. Ces taux sont évidemment majorés par l’inclusion dans les enquêtes des diplômés de la formation continue, nombreux dans certaines mentions.
P.17 - III – Une professionnalisation des formations et une insertion professionnelle de qualité
Les entreprises participent activement au modèle pédagogique de l’UPD et ceci à plusieurs niveaux : enseignements, stages, développement des formations par apprentissage et de la formation continue, développement de Dauphine Junior Conseil. Toutes ces actions témoignent clairement de la connexion forte de Paris-Dauphine, et donc de ses étudiants, à la réalité du monde des entreprises.
P.20 - L’offre de formation de l’UPD se décline à l’international sous forme de diplômes délocalisés de nature très diverse, tant par leur objectif que par leur flux annuel d’étudiants qui varie d’une dizaine à 200 (pour une formation dispensée sur huit sites). Hormis l’Institut Dauphine à Tunis qui délivre deux doubles diplômes de licence en formation initiale (la licence de gestion et la licence de mathématiques-informatique et applications à l’économie et l’entreprise – MI2E), les autres formations délocalisées sont majoritairement de niveau master et dédiées à la formation continue. Le pilotage de ces formations relève essentiellement des responsables de formation. Elles mériteraient de la part de l’établissement la mise en place d’une politique d’évaluation et de suivi (recommandée également par Equis). Assurer le contrôle de la qualité des établissements partenaires et des formations dispensées serait une manière de répondre aux enjeux de promotion, de reconnaissance et de maîtrise de la marque Dauphine.
P.25 - I – Les points forts
- Un développement important de la formation continue diplômante et de la formation par apprentissage.
. Télécharger le Rapport d'évaluation de l’Université Paris-Dauphine.

Ce rapport est de juillet 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici le passage mentionnant la "formation continue".
P.14 - Ce site assure des diffusions en partenariat avec France Culture, le Grand Palais, le Louvre. Il diffuse des cours pour l’enseignement en ligne dédié à un public large, de la formation continue pour les professeurs de classes préparatoires et des cours d’agrégation en ligne (ce site assure également la promotion des publications de l’école). Télécharger le Rapport d'évaluation de l'Ecole Normale Supérieure (Paris).

Ce rapport est de décembre 2013. Dans la partie Stratégie en matière de formation, il y a une sous-partie 5, spécifique "Formation tout au long de la vie", constituée de deux parties secondaires : La formation continue : une stratégie à développer et L’université inter-âges : un grand dynamisme.
III - La formation tout au long de la vie
1 - La formation continue : une stratégie à développer
La formation continue est gérée au niveau central par un service commun placé sous l’autorité d’un enseignant délégué. Ce service, restructuré en 2008, s’emploie désormais à mettre l’activité de l’université en la matière en conformité avec la loi, à mettre en place un dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE) et à développer son offre.
Celle-ci a été recentrée sur les enseignements de langues et de culture générale et n’intègre que très modestement la formation continue diplômante. Le bilan du service fait état, pour 2011, de 1 690 stagiaires et d’un chiffre d’affaires de 565 k€ (hors Celsa) constitué à 46 % de la contribution de diverses entreprises et institutions, et à 54 % de celles d’auditeurs inscrits à titre privé. En revanche, il ne dénombrait que 319 adultes en reprise d’études, en quête de diplômes.
L’absence de dispositif de VAE montre que la formation continue n’était pas vraiment dans la culture de l’établissement jusqu’à une date très récente, à l’exception du Celsa dont le montant annuel des recettes, à hauteur de 1,7 M€, donne la mesure du dynamisme en la matière. Depuis 2009, on observe une lente progression du chiffre d’affaires (hors Celsa) qui laisse néanmoins des marges de progrès, sous réserve de diversifier l’offre et de renforce les actions de prospection et les collaborations pour compenser l’absence de formations transversales.
2 - L’université inter-âges : un grand dynamisme
L’université inter-âges fait preuve d’un grand dynamisme et contribue pleinement à la réputation de Paris-Sorbonne. Elle offre des cycles de conférences ouverts à tous dans les disciplines phares qui fondent le prestige de l’établissement et, s’inscrivant dans le cadre du PRES, elle élargit désormais cette offre à des questions d’actualité et de culture générale. Avec environ 14 000 inscrits, cette activité dégage des recettes à hauteur de 1,3 M€. De réels problèmes de locaux pour organiser son activité sur le site de la Sorbonne limitent quelque peu ses possibilités de développement. Elle a su néanmoins s’adapter à l’évolution générale de l’université et remplit au mieux sa mission.
Autre passage citant la Formation Continue
P.25 - On relève en particulier l’augmentation de l’activité de formation continue qui, avec l’université inter-âges, représente environ 30 % de ces ressources, ainsi que l’apport significatif de l’activité sur le site d’Abou Dhabi (11 %). Télécharger le Rapport d'évaluation de l'université Paris Sorbonne.

Ce rapport est de novembre 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici le passage mentionnant la "formation continue".
P.19-20 - II – Formation des enseignants du 1er et 2nd degrés
La direction de l’enseignement, de la pédagogie et des formations (DEPF) développe plusieurs objectifs :
- la formation continue des enseignants du 1er et 2nd degrés : actualisation des connaissances, accompagnement de la démarche pédagogique (projets de classe, travaux d’initiative personnelle encadrés, travaux personnels encadrés) en s’appuyant sur les ressources et les activités du MNHN (collections, expositions, grandes expéditions, Vigie-Nature) ;
- la formation initiale dans les deux masters de formation du 1er et 2nd degrés ;
- la formation à distance sur plateforme (licence libre moodle).
Les actions de formation continue des enseignants sont réalisées dans le cadre des plans académiques de formation (PAF), avec les IGEN et les Centres régionaux de documentation pédagogique (CRDP) et sont financées par les rectorats. Les RH représentent huit personnes et neuf professeurs-relais. 3 000 enseignants ont été formés en 80 journées.
L’activité de cette direction est remarquable. Elle contribue à la notoriété du MNHN. Elle touche des prescripteurs qui contribuent à valoriser le MNHN auprès du grand public. Le succès est une raison supplémentaire pour mentionner un appui logistique à l’enseignement limité et une surcharge de travail des agents de la DEPF. Télécharger le Rapport d’évaluation du Muséum national d’Histoire naturelle.

Ce rapport est de novembre 2013. Il n'y pas de partie spécifique "formation continue". Voici les passages mentionnant la "formation continue".
P.13 - Ces opérations visent à fluidifier la circulation des étudiants ou à contribuer à la formation continue des professionnels.
P.15 - Un effort important a été déployé pour offrir un nombre conséquent de formations à l’apprentissage (vingt et une en 2008-2009 à vingt-sept en 2011-2012 dont vingt spécialités de master). L’enjeu de la professionnalisation a été intégré dans la stratégie de l’établissement comme le montre également le développement des initiatives du Centre de formation permanente en matière de formation continue mais dont le potentiel de développement ne paraît pas totalement mesuré, encouragé et exploité.
P.16 - Le centre de formation permanente joue aussi un rôle actif dans l’insertion des diplômés non encore insérés dans la vie active, et ce par le biais des relations qu’il entretient avec le monde professionnel. Les associations d’anciens étudiants du master 2 jouent aussi sur un sentiment très fort d’appartenance et facilitent la recherche de stages ou d’emplois. Télécharger le Rapport d'évaluation de l'Université Panthéon-Assas − Paris II.

Ce rapport est de novembre 2013. Vu la particularité du CNAM, il n'y a pas de partie spécifique Formation Continue. Télécharger le rapport de l'AERES sur le CNAM. En voici quelques extraits:
Le réseau des centres Cnam
Alors que le premier centre régional du Cnam voit le jour en 1819, c'est en 1952 que les Centres régionaux associés sont créés par voie de décret. Par une procédure analogue, le Cnam est habilité, en 1989, à créer des centres régionaux, ce qui lui permet de développer un réseau de 52 centres, présents dans 120 villes. Ces centres sont, dans un premier temps, essentiellement gérés par des associations liées aux milieux socioéconomiques locaux et placés sous la tutelle pédagogique du Cnam (validation des diplômes, habilitation des enseignants, et ingénierie pédagogique). Les enseignants sont recrutés non seulement dans les universités de la région mais aussi parmi les entreprises ou les consultants du bassin local.
Au début des années 2000, l'AG du Cnam impose un seul centre par région (ce qui n’exclut pas des localisations satellites) et privilégie le statut associatif. Ces ARCnam (association régionale du Cnam) ont un président élu et rémunèrent leurs salariés, dont le directeur de l’association. Ce dernier bénéficie d’une délégation de l'AG du Cnam pour les questions pédagogiques. Dans cette organisation, le Cnam, minoritaire dans la majorité des conseils d’administration, n’est pas en mesure d’imposer son point de vue en cas de conflit. Par ailleurs, la fragilité du caractère associatif en matière de gestion des fonds ne peut pas être ignorée.
I – De la nécessité d'une réforme en profondeur du réseau
L’établissement a entamé, en 2009, une réforme en profondeur de la gouvernance des centres régionaux, qui, par changement de statut, sont intégrés dans le Cnam, avec la volonté affichée de les doter d'une gestion publique. Un règlement intérieur précise les conditions de création et de pilotage de ces centres. Cette stratégie est motivée par plusieurs raisons : clarifier la gestion financière, replacer la mission pédagogique au centre des activités et, surtout, mettre en oeuvre une politique capable de répondre aux risques qui pèsent sur l’avenir du Cnam.
- une trop faible part du marché de l’offre publique de formation continue supérieure tout au long de la vie. L'offre cumulée du Cnam et des services de formation continue des universités ne représente que 10% du marché total de la formation continue (soit 800 millions sur 8 milliards d'€). Il s'agit pour le Cnam de dégager de meilleures perspectives d'avenir en s'engageant dans une réelle coordination de l’offre publique des universités et du Cnam ;
- un financement trop dépendant de l'action régionale, que ce soit sous la forme de subventions ou d'appels d'offre. Ce type de financement est menacé du fait de la crise et, à présent, du développement obligatoire d'appels d’offre largement ouverts aux organismes de formation publics et privés ;
- une trop faible présence d'élèves titulaires de bacs professionnels dans les diplômes et certifications professionnels en formation continue et une absence de ciblage des chômeurs titulaires d'un baccalauréat, voire des niveaux infra-bacs. Sous l'influence d'un tropisme universitaire croissant, les acteurs de l'établissement sont peu disposés à un tel élargissement de leur mission ;
- une difficulté à garantir aux partenaires, élèves et personnels, face aux exigences complexes de la régionalisation de la formation professionnelle tout au long de la vie, une attention particulière à leur spécificité, une écoute attentive de leurs besoins et une grande réactivité à leurs sollicitations.
II – La nouvelle gouvernance du réseau : une réponse adaptée
Désormais, le Cnam entend piloter la stratégie des CCR et définir un modèle type d’organisation. Le siège parisien, qui peut seul créer de nouveaux centres, se charge de la nomination et de la rémunération de leur directeur. La voix de la puissance publique est à présent majoritaire dans tous les CCR, quel que soit leur statut. Enfin, un Comité d’orientation régional (COR) est mis en place, avec pour mission d’apporter son concours à l’identification des besoins régionaux ou locaux dans les domaines relevant des missions du Cnam afin de faire évoluer l’offre de formations et de services du centre régional. Outre qu'il repère les besoins régionaux qui peuvent être traités par une offre existante du Cnam, le COR fait remonter au siège parisien des besoins que celui-ci pourrait ignorer et qui pourraient figurer utilement dans son offre de formation.
Pour mieux assurer cette gouvernance, la direction du réseau et le comité de pilotage du réseau, créés en 2005, ont été réformés en 2009. Le comité de pilotage du réseau, qui se réunit deux fois par trimestre, regroupe les « conseillers d’établissement » qui sont chargés d’établir en permanence le lien entre le siège parisien et un groupe de CCR dont ils suivent l’activité. Le lien avec les conseils statutaires doit être assuré par un rapport annuel sur l’activité et le pilotage. La direction du réseau est chargée de mettre en oeuvre la nouvelle gouvernance du réseau et de faire évoluer les structures encore associatives dans le sens indiqué ci-dessus.
Cette nouvelle gouvernance du réseau a permis une avancée considérable en matière de pilotage de l'offre de formation des CCR, laquelle posait deux problèmes : celui de la capacité des centres à dispenser des formations d’une qualité identique à celle du siège, celui de leur capacité à identifier les besoins des territoires sur lesquels ils interviennent. À présent, les rencontres entre les équipes pédagogiques locales et les équipes nationales sont plus fréquentes, ce qui garantit une meilleure compréhension des contenus et des objectifs des formations. Les procédures d’agrément des enseignants qui interviennent dans les CCR sont devenues plus rigoureuses grâce à une mise en ligne des profils de poste et à l’outil GAGE qui permet aux responsables nationaux de prendre connaissance des dossiers des candidats avant de valider leur candidature.
Le pilotage de l’offre de formation des centres à l’étranger, qui relève de la direction des relations internationales (RI), sera traité dans ce chapitre.
III – La gouvernance du réseau : un premier bilan
Au printemps 2013, l’état du réseau est contrasté, offrant, selon une expression entendue lors de l’évaluation in situ, « l’image d’un patchwork institutionnel ne permettant pas de bien saisir les avancées réalisées ».
En termes de statut, la totalité des conseils d’administration des CCR dispose désormais d’une majorité détenue par la puissance publique. Seul un CCR est directement rattaché au Cnam : celui du Nord-Pas-de-Calais, qui sera rejoint par celui de Bourgogne à l’automne 2013. Celui de la région Midi-Pyrénées est lui aussi en gestion publique, mais dans le cadre d’un Institut supérieur du travail, avant transfert au Pres. En Corse, les formations continues du Cnam et celles de l’université seront réunies en un Groupement d’intérêt public. En fin de compte, 18 des 22 régions métropolitaines ont adopté, entre 2011 et 2012, un statut d'association de gestion (AGCnam) et seules deux régions, la Basse-Normandie et le Languedoc-Roussillon, pourraient évoluer rapidement vers une gestion publique sous l'autorité du Cnam. Cas complexe, le très gros centre Île-de-France, a une structure éclatée entre une AGCnam gérant, pour le compte de la région, les activités de formation continue en Île-de-France hors Paris, et un centre de formation parisien, le Centre d’enseignement de Paris, rattaché directement au Cnam. Outre-mer, la situation est également très contrastée: en Martinique, la formation continue est gérée par l’université, et le Cnam (dont le directeur est vice-président de l’université) se limite à certains cours du soir. En Guyane, la région souhaite intégrer le Cnam dans un service public de formation continue sous sa gestion. Il n’y a finalement qu’en Guadeloupe et à la Réunion que le Cnam fonctionne de façon autonome sous forme associative. En Polynésie, le Cnam est très peu actif. En ce qui concerne les COR, 7 seulement sont constitués, et 3 sont en cours de constitution. À ce jour, on ne compte encore que 7 directeurs de CCR salariés du Cnam. La question de la dévolution des locaux occupés par les CCR qui, dans certains cas, sont propriétés de l'association, mériterait d'être prise en compte par l'établissement.
IV – Des facteurs de blocage qui persistent
Tout porte à croire que le modèle associatif va perdurer, malgré ses inconvénients et en dépit de la stratégie mise en oeuvre par le Cnam pour en diminuer le poids. Ce modèle est vu, par un ensemble de régions et d'universités, comme un rempart local contre une possible hégémonie du siège parisien du Cnam.
Ces points de vue peuvent se nourrir de la politique de contractualisation des centres, voulue par le Cnam, laquelle s’apparente à une centralisation, même si, à travers la déconcentration, elle cherche à accroître sa flexibilité et à favoriser les liens avec les Régions. Néanmoins, certains arguments militent en faveur d'une entente entre le Cnam, les régions et les universités. Concernant les régions, le Cnam a la capacité de les aider à concevoir une ingénierie des formations continues adaptée à leur politique. Certaines régions peuvent être réceptives à cet argument, particulièrement lorsque les universités ont avec elles des rapports difficiles.
Quant au positionnement des universités par rapport au Cnam, tout l'éventail des situations existe, allant de l'absence de concurrence, comme évoquée ci-dessus, à une concurrence marquée, en particulier dans le cas des diplômes LMD généraux. S'agissant des diplômes LMD professionnels, la différence des offres de formation, dans leur étendue et leur vitesse de mise en place, joue en faveur de la complémentarité et donc de l'entente plutôt que de l'opposition des intérêts. Le message de collaboration lancé par le Cnam, sous la forme de la charte nationale CPUCnam du 15 décembre 2012, commence à être entendu, comme en témoigne la signature, le 21 mai 2013, de la première convention régionale entre le Cnam, les universités et les grands établissements en Champagne-Ardenne.
Le pouvoir dont disposent les régions en matière de formation professionnelle continue peut les conduire à souhaiter organiser directement un outil de formation continue, géré comme un service régional, plutôt que de passer par le Cnam comme opérateur privilégié. Cette option est d’autant plus tentante que les problèmes de formation continue des régions concernent, au premier chef, les bas niveaux de qualification et les chômeurs, domaines dans lesquels le Cnam n’intervient pas, ou seulement à la marge. Cette faiblesse de positionnement du Cnam mérite réflexion. Pour l’Association des régions de France (ARF), la politique de contractualisation régionale du Cnam devra s'accompagner d'une forte valeur ajoutée du dispositif, du respect des spécificités des régions, et du maintien au niveau régional des moyens distribués par celles-ci. La mutation du réseau des CCR entamée par le Cnam est donc difficile et nécessite encore, à l'avenir, beaucoup d'engagement en ciblant, en particulier :
- l’adhésion de l’entité Cnam à cette évolution ;
- la communication vers les régions et les universités, qui tendent à privilégier une gestion non partagée dans un contexte où leurs moyens financiers limitent leurs capacités d’investissement ;
- l'expertise, la réactivité et la capacité innovante du Cnam et de son réseau – les meilleurs arguments à faire valoir auprès des partenaires et des adultes en recherche de FTLV. Télécharger le rapport de l'AERES sur le CNAM.