Ce document présente le référentiel de l’évaluation externe et les critères d’accréditation des établissements d’enseignement supérieur et de recherche à l’étranger. Il s’inscrit dans le cadre général des principes définis au niveau européen.
En effet, les pays membres de l’espace européen de l’enseignement supérieur et qui participent au processus de Bologne s’engagent à respecter des principes communs définis énoncés dans les « European standards and guidelines for quality assurance (ESG) ». Ceux-ci concernent le management de la qualité, interne aux établissements, externe tel qu’il est mis en oeuvre par les agences d’évaluation, et enfin appliqué aux agences elles-mêmes. C’est ainsi, que le principe d’indépendance des agences d’évaluation trouve sa traduction en France dans le statut d’autorité administrative indépendante du HCERES. Plus généralement, la reconnaissance du HCERES et son inscription au registre européen EQAR (European quality assurance register) garantissent une bonne adéquation entre ses pratiques et les principes européens.
S’agissant du processus d’évaluation externe, les ESG indiquent que :
• les buts et objectifs de l’évaluation doivent être clairs et largement diffusés ;
• les démarches d’évaluation doivent répondre à leurs objectifs et reposer sur des procédures adaptées ;
• les procédures utilisées doivent être connues des évaluateurs et des évalués ;
• en particulier, les critères doivent être explicites et rendus publics.
Ce référentiel doit permettre de répondre à ces conditions, mais son objectif est aussi d’aider les établissements dans leur démarche d’amélioration continue, et d’informer au mieux les parties prenantes.
Par ailleurs, ce référentiel concerne à la fois l’appréciation des activités et des résultats, et l’analyse des procédures et mécanismes d’amélioration continue. L’évaluation externe d’un établissement est un processus qui intègre les activités de recherche et de formation dans une analyse stratégique d’ensemble, faisant le lien entre gouvernance, pilotage et exercice des missions. L’évaluation examine l’organisation, le fonctionnement et les résultats de l’établissement dans chacun des domaines d’activité concernés, avec une attention soutenue à sa politique de la qualité.
Ce référentiel est structuré en 6 domaines qui représentent les grands secteurs d’activité correspondant aux missions de l’enseignement supérieur, auxquels s’ajoutent la stratégie et la gouvernance d’une part, le pilotage d’autre part. Les domaines sont déclinés en 17 champs d’activité qui définissent les principaux sujets sur lesquels va porter l’évaluation.
Un champ est assorti d’une ou plusieurs références. Celles-ci expriment des actions dont l’évaluation estimera le niveau de réalisation. Pour ce faire, chaque référence est accompagnée d’éléments d’interprétation. Ceux-ci, d’une part, explicitent et détaillent le contenu de la référence et d’autre part, l’appréciation par les évaluateurs de la réalisation de la référence.

L’IPD affiche une vision ambitieuse et partagée par sa communauté de son projet stratégique (formations d’excellence, université orientée recherche, visibilité internationale). Il se caractérise par des formations d’une grande qualité, dont certaines bénéficient d’une accréditation internationale, répondant parfaitement à la demande de son environnement socioéconomique. Les diplômés de l’IPD s’insèrent facilement dans le monde du travail, leurs compétences scientifiques et techniques sont très appréciées par les employeurs. Il reste encore à améliorer leurs compétences en langues étrangères et leur capacité d’innovation et de management (« soft skills »).
L’IPD a mis en place des dispositifs incitatifs à la publication scientifique qui se traduit par une augmentation significative du nombre de publications internationales au cours des dernières années. Il promeut également l’envoi de ses enseignants à l’étranger pour la réalisation de thèses de doctorat. Il reste cependant à l’IPD à mieux définir ses priorités de recherche par rapport à ses moyens pour le développement d’infrastructures de recherche suffisantes et adaptées à ses choix stratégiques. Sur ce sujet, il peut s’inspirer des expériences-pilotes qu’il mène aujourd’hui avec des partenaires internationaux comme les TRT.
La gouvernance, le pilotage et l’assurance de qualité de l’IPD sont robustes. L’ensemble entraîne cependant une sur-sollicitation du corps académique. Une délégation de ces tâches à du personnel administratif spécifique et un allègement des procédures libérerait les enseignants chercheurs pour leurs travaux scientifiques.

Points forts
• Une stratégie ambitieuse bien définie et partagée
• Une administration robuste et efficace
• Des formations d’ingénieurs en parfaite cohérence avec l’environnement socio-économique
• Des centres de recherche et de transfert technologique adaptés aux besoins régionaux et des projets-pilotes (TRT) prometteurs
• Une capacité dynamique d’évolution et une bonne agilité face aux opportunités, aux contraintes et aux sollicitations extérieures

Points faibles
• Un environnement de la recherche (ressources humaines, infrastructures, résultats R&D) encore insuffisant, des priorités de recherche encore à définir
• une articulation de la formation à la recherche encore à concrétiser
• Des compétences en langues étrangères, des compétences transversales (Soft skills) et une mobilité internationale des étudiants encore à développer
• Une sur-sollicitation du corps académique par des charges administratives importantes

Recommandations
• Poursuivre et développer les expériences-pilotes de constitution d’équipes de recherche dans le cadre de partenariats internationaux, ciblées sur les forces de l’établissement dans une stratégie de niche scientifique
• Articuler d’une manière concrète les formations à la recherche
• Réfléchir à adapter les objectifs de l’université à la réalité de ses moyens dans une redéfinition de son modèle économique, en veillant à ce qu’il soit soutenable dans le contexte national et régional de l’IPD
• Penser à la mise en place d’un mécanisme de financement institutionnel de la recherche plus fondamentale par un fléchage vers cet objectif d’une partie des bénéfices dégagés par les services aux entreprises
• Promouvoir l’émancipation des étudiants dans le cadre de formations plus ouvertes (éventuellement avec d’autres composantes de l’UD) et d’activités socioculturelles pour répondre à la demande d'amélioration des « soft skills » de la part des entreprises
• Réfléchir à déléguer une partie des tâches administratives actuellement assurées par des enseignants chercheurs à du personnel administratif spécifique.

Université technologique de référence au Vietnam depuis 60 ans, l’IPH possède au niveau national une visibilité et un réseau socio-économique et administratif qui en font un interlocuteur naturel pour tout acteur industriel, technologique ou académique développant une activité au Vietnam.
Ayant obtenu l’« Autonomie » en octobre 2016 après en avoir été l’expérimentateur, l’IPH a engagé une démarche à la fois volontariste et pragmatique de transformation stratégique. Elle est orientée par la vision ambitieuse de devenir une université de recherche de premier rang en Asie du Sud-Est à horizon 2030. S’appuyant sur une analyse lucide, elle programme une succession rapide d’évolutions, préparées en étroite concertation avec les acteurs et ajustées en fonction des retours d’expérience.
L’IPH dispense une formation intrinsèquement de qualité avec de solides fondamentaux. Il vient de profondément rénover son fonctionnement académique, notamment en adoptant le système de crédits, dans une logique de compatibilité internationale. L’essentiel de ses formations a été refondu en interaction avec les entreprises, en s’appuyant sur une démarche qualité.
Des formations anglophones permettent d’accueillir des étudiants internationaux, mais ceux-ci sont encore peu nombreux, y compris dans les instituts/centres de recherche et dans les programmes post universitaires usuellement plus propices à leur accueil. Ceux-ci souffrent en effet de sous-investissement humain et financier et sont loin d’avoir la qualité et l’intensité attendues d’une université de recherche. Si l'augmentation du nombre d'enseignants titulaires d’un doctorat (60% aujourd’hui,→ 90% en 2030) est indispensable, ce sont les activités de recherche et de valorisation des enseignants qui ont un pouvoir d’attractivité à ce niveau.
Par ailleurs, malgré des efforts récents, les infrastructures de vie et de travail à l’IPH pèsent aussi sur son attractivité.
Coeur académique de l’IPH, les 20 écoles ou facultés d’une part et les 15 instituts ou centres de recherche vont voir leur marge d’initiative et leur responsabilité s’élargir dans le cadre de l’autonomie. Cette structuration en 35 entités académiques en parallèle manque de lisibilité, limite leur taille et n’optimise pas les synergies possibles en interne et avec les secteurs socio-économiques les plus dynamiques, que ce soit pour répondre aux besoins en compétences technologiques émergents ou en matière de recherche et de valorisation. Elle ne profite pas non plus de l’effet de marque d’un centre pluridisciplinaire de recherche unifié où se concentrerait l’effort de recherche et de formation postuniversitaire en phase de montée en puissance. L’IPH en est conscient et prévoit d’y remédier.
L’expérimentation de l’autonomie a permis à l’IPH de mener une première étape de modernisation de ses modes de management et d’administration, ainsi qu’une première montée en puissance des cellules spécialisées (communication, qualité, relations internationales…) associées. Son jeune service qualité a efficacement accompagné la réforme de la formation, domaine sur lequel il est focalisé. L’IPH fait évoluer sa culture de pilotage et de gestion qui reste encore très orientée par la seule conformité à la réglementation, aux dépens de la culture du résultat. L’IPH a réussi à compenser la baisse de la subvention de l’Etat par l’accroissement des droits de scolarité, contribuant pour plus de 60% à son budget et 83% des ressources autres que de l’Etat. L’IPH expérimente d’autres modes de génération de revenus, s’appuyant sur des dispositifs d’intéressement financier, et a créé deux entreprises de valorisation de ses recherches et de ses capacités d’études susceptibles d’apporter à terme des ressources complémentaires. Cependant :
- L’IPH ne dispose pas d’une visibilité suffisante sur le soutien financier à long terme de l’Etat pour analyser la faisabilité de ses choix stratégiques ;
- Les droits de scolarité ne peuvent être l’unique levier financier et les autres activités de génération de revenus sont encore embryonnaires et dispersées. Il n’existe pas de dispositif assurant la professionnalisation de ces activités et optimisant leur synergie.
- L’analyse économique des activités est trop sommaire, que ce soit pour améliorer l’efficacité ou pour disposer d’une prévision budgétaire permettant d’éclairer les choix;
- Enfin l’IPH et son environnement n’ont pas pris la pleine mesure du coût global de la transformation en une université régionale de recherche.
Fort de sa réputation au Vietnam et de la qualité de son enseignement, s’appuyant sur une démarche participative, mobilisatrice et pragmatique, l’IPH a le potentiel pour réussir la transformation ambitieuse qu’elle a engagée pour s’affirmer à horizon 2030 comme une université de recherche, à visibilité régionale.
Dans un environnement très évolutif et de plus en plus concurrentiel pour l’enseignement supérieur, les défis à surmonter ne sauraient être minimisés, notamment au regard des ressources financières nécessaires. La montée en gamme de la recherche, la création d’un deuxième campus, la mise aux standards régionaux des infrastructures et des équipements, l’amélioration du corps enseignant dans une région où les compétences scientifiques et technologiques sont fortement sollicitées, nécessitent chacune des investissements financiers conséquents.

Le besoin financier pourrait inciter l’IPH à s’orienter à court terme vers des activités à retour financier immédiat et le détourner de son objectif de positionnement régional, et par là-même, d’activités à terme à plus-forte valeur ajoutée. L’établissement de priorités stratégiques, soutenues par une concentration de l’effort financier, sera essentiel. Elles restent à définir. Beaucoup devraient l’être dans les toutes prochaines années. A ce titre, le premier temps du plan 2017-2025 sera crucial. Pour l’IPH, l’enjeu n’est pas seulement son positionnement universitaire mais la façon dont il contribue au développement économique et au rayonnement du Vietnam.

Points forts
• Une université technologique de référence depuis 60 ans au Vietnam, avec ses atouts d’image et de réseau ;
• Une vision 2030 ambitieuse, cohérente avec son positionnement et les enjeux du Vietnam ;
• Une démarche à la fois volontariste et pragmatique de transformation stratégique ;
• Une formation modernisée avec de solides fondements scientifiques, une exigence de qualité et une attention aux débouchés professionnels ;
• L’autonomie récemment accordée libérant la dynamique de modernisation et d’ouverture vers les entreprises et à l’international ;
• Une première base de ressources diversifiées, bien que limitées face aux besoins ;
• L’atout exceptionnel à long terme d’un campus de 25,4 ha au centre de Hanoï ;
• Une pratique de la recherche largement supérieure à ce qui se pratique usuellement dans les universités vietnamiennes.

Points faibles
• Une sous-estimation par l’IPH et son environnement du coût de la transformation en une université de recherche de niveau régional, s’accompagnant d’une incertitude sur le soutien financier à long terme de l’Etat ;
• Une recherche dont la qualité et l’intensité sont très en deçà de celles d’une université de recherche, au niveau international ;
• Une organisation en facultés, instituts et centres peu lisible, qui ne facilite les synergies ni en interne, ni avec les partenaires extérieurs ;
• Des activités de génération de ressources autres que les droits de scolarité encore embryonnaires et dispersées ;
• Des infrastructures de vie et de travail qui pèsent sur son attractivité, y compris régionale.

Recommandations
• Adopter une organisation des entités académiques en ligne avec les objectifs 2030 de rayonnement, d’autonomie et de synergie avec les partenaires ;
• Développer la recherche et la formation post universitaire en privilégiant la qualité scientifique et la visibilité internationale ;
• Développer une culture et un système d’analyse économique des activités, permettant l’établissement de business plan pluriannuels ;
• Mettre en place un système professionnel et piloté de génération de revenus ;
• Au-delà de la méthodologie, développer la culture du résultat et de l’impact, y compris au sein des nouvelles fonctions (qualité, communication, international, …) ;
• Intégrer davantage les étudiants dans les différentes structures de gouvernance de l’établissement, et demander à ce que le Conseil de l’IPH leur soit ouvert.

L’EGC est le premier établissement vietnamien d’enseignement supérieur en termes de génie civil et d’architecture, sur le plan académique comme par la taille. A ce titre, elle bénéficie au Vietnam d’une réputation et d’un réseau qui en font un partenaire de référence pour tout acteur travaillant dans ce secteur économique. En interaction étroite avec ce réseau, elle appréhende clairement les évolutions que connaît le Vietnam et anticipe qu’elle doit devenir un établissement de premier rang en Asie du Sud-Est dans son domaine si elle veut maintenir sa place. Son plan 2010-2020 mesure les défis de cette impérative ambition, à partir d’une analyse lucide de ses capacités et limites actuelles : d’une part sa position au Vietnam, la qualité de son recrutement d’étudiants (notamment de sa filière d’ingénieurs), leur excellente insertion professionnelle, d’autre part une formation encore trop théorique à mieux corréler aux réalités de l’activité professionnelle, une recherche et une formation post universitaire faibles, faute notamment d’un corps enseignant suffisamment qualifié, une internationalisation très limitée, de fortes contraintes de ressources, une infrastructure ancienne et insuffisante au regard de ses effectifs d’étudiants, enfin une très forte lourdeur administrative liée à sa dépendance vis-à-vis de l’Etat.
Dans le cadre de la réforme de l’enseignement supérieur engagée par le Vietnam, l’EGC a profondément rénové son système de formation, en s’appuyant sur une démarche qualité. L’adoption du système de crédits facilite la compatibilité internationale. L’essentiel de ses formations d’ingénieurs a été refondu en interaction avec les acteurs socio-économiques du secteur, avec un recentrage sur les étudiants et leurs besoins en compétences professionnelles. La démarche est en cours pour les masters, avec l’objectif de créer une offre mieux centrée sur les besoins de spécialisation professionnelle pour assurer leur attractivité auprès des étudiants.
L’EGC a mis en place quelques formations d’excellence avec des partenaires internationaux sur lesquelles elle s’appuie pour développer sa qualité. Certaines spécialités sont enseignées en anglais pour faciliter l’accueil d’étudiants internationaux, mais ceux-ci ne dépassent pas la soixantaine.
L’EGC fait le constat d’une recherche insuffisante au regard de son ambition. Ses équipements scientifiques sont limités et souvent anciens. Elle veut développer sa recherche à partir des contrats avec le secteur économique. Bénéficiant de l’autonomie financière et de recrutement sous contrat, ce sont ses instituts et centres de recherche, qui assurent cette mission, en liaison avec deux filiales créées à cet effet, l’une pour les activités de conseil, et l’autre pour des activités de valorisation de la recherche. Si l’essor actuel que connaît le Vietnam en matière de construction et de travaux publics y est particulièrement propice, le développement des instituts se construit surtout à partir d’activités de conseil et de prestations d’ingénierie, accentuant une confusion déjà marquée sur ce que constitue une véritable activité de recherche, fût-elle appliquée. L’EGC s’emploie aussi à augmenter le nombre de ses enseignants titulaires d’un doctorat, qui représentent aujourd’hui moins d’un tiers de l’effectif. Une attractivité limitée induit cependant un fort endorecrutement, accompagnée d’une sélection réduite due au faible nombre de doctorants à l’EGC.
Aujourd’hui, l’EGC se focalise sur l’obtention de l’autonomie, rendue possible par les directives gouvernementales de 2013 et 2014, et qu’elle considère comme le préalable indispensable aux autres évolutions qu’elle doit conduire. Bien plus qu’une seule modification technique des procédures administratives, il s’agit d’une transformation majeure de la culture de travail non seulement au sein de l’EGC, mais aussi dans les relations avec le MEF. L’EGC a une solide tradition d’organisation, incluant la définition précise des rôles et des tâches, pour aborder ce grand chantier de modernisation de ses modes de management et d’administration. C’est une occasion de poursuivre la montée en puissance de compétences spécialisées (gestion prévisionnelle, analyse économique, communication, qualité, relations internationales, …) encore insuffisamment présentes et d’élargir sa démarche qualité au-delà du domaine de la formation.
En parallèle, la préparation des chantiers qui suivront l’autonomie s’impose. L’EGC prévoit de revoir l’actuelle organisation académique en facultés et instituts, trop éclatée, pour disposer d’entités plus puissantes, en meilleure synergie avec les secteurs économiques, capables de répondre aux nouveaux besoins en compétences, d’anticiper les évolutions technologiques, de s’assurer des ressources durables et de développer chacun sa propre visibilité internationale.
L’EGC prévoit aussi de déménager sur un nouveau campus de 22,3 ha qui lui a été attribué en 2014 à 60 km au Sud de Hanoï. C’est une opportunité exceptionnelle pour l’EGC dont les 24.000 étudiants sont bien à l’étroit sur les 3,2 ha de l’actuel campus à Hanoi, et où elle pourra incarner sa vision 2030 d’une université moderne de recherche en génie civil. Mais c’est aussi un défi financier majeur, sur lequel l’EGC n’a pour l’instant aucune visibilité.
La démarche d’autonomie s’accompagne en effet d’une profonde modification du financement des établissements, l’Etat ne contribuant plus à leur budget « régulier » de fonctionnement, et n’intervenant qu’au cas par cas sur des projets d’investissement, en accompagnement d’un apport de l’établissement avec un financement dit « irrégulier ». Avec un budget composé actuellement à 63% de droits de scolarité et de 33% de subvention de l’Etat, l’EGC se trouve face à un triple défi :
- Compenser la disparition programmée du financement régulier de l’Etat ;
- Financer sa montée en puissance en tant d’université de recherche ;
- Financer la construction de son nouveau campus.
Si l’autonomie permet théoriquement à l’EGC d’aller jusqu’à tripler les droits de scolarité, ceux-ci ne peuvent être son unique levier financier surtout pour les générations d’étudiants ne bénéficiant pas du nouveau campus. Les autres ressources sont soit embryonnaires, soit captées par les instituts pour leur propre développement. Il n’existe pas de budget consolidé pour en avoir une vision globale. Enfin, la planification du nouveau campus suppose une visibilité sur l’engagement financier de long terme de l’Etat.
In fine, c’est la capacité de l’EGC à trouver les financements publics ou privés qui conditionnera sa transformation en une université de recherche de rang régional. Ses compétences actuelles de bon gestionnaire du budget annuel n’y suffiront pas. Le développement d’une culture d’analyse économique, de gestion prévisionnelle et de recherche de financement est clef pour la réussite de son projet. Autant que la pertinence de sa vision 2030, c’est sa capacité à articuler ses étapes de transformation stratégique en cohérence avec les ressources humaines et financières dont il peut disposer qui importera.

Points forts
• Premier établissement Vietnamien en termes de génie civil, avec sa réputation, son réseau, et un recrutement d’étudiants vietnamiens de très bon niveau ;
• une vision 2030 ambitieuse fondée sur une analyse lucide des évolutions et des défis ;
• une organisation bien formalisée, et un fonctionnement fluide, s’appuyant sur une dynamique d’établissement partagée par la direction, le personnel et les étudiants ;
• une formation de qualité, conçue avec les employeurs, avec une bonne insertion professionnelle ;
• une bonne attention portée à la vie étudiante ;
• un début de mise en place des fonctions spécialisées (communication, qualité, relations internationales, système d’information,…).

Points faibles
• une extrême dépendance à l’égard du MEF rendant difficile la gestion quotidienne et les évolutions stratégiques ;
• la dépendance vis-à-vis des conditions de l’autonomie pour préparer les étapes ultérieures ;
• une recherche réduite et une confusion fréquente entre recherche et prestations d’ingénierie ;
• un campus aux infrastructures anciennes pour la plupart et de taille insuffisante au regard du nombre d’étudiants ;
• des ressources budgétaires excessivement dépendantes de frais de scolarité ;
• une culture du résultat et de la gestion prévisionnelle limitée ;
• la faiblesse de l’exposition internationale.

Recommandations
• faire de la transition de l’autonomie une période intense de professionnalisation du fonctionnement et de préparation des phases ultérieures ;
• réorganiser les entités académiques dans une logique de capacité d’auto-développement, de synergie avec les partenaires, et de rayonnement ;
• assurer la soutenabilité du projet du campus de Ha Nam, en lien avec l’Etat et d’éventuels financeurs privés, pour obtenir une visibilité sur son engagement ;
• amorcer une véritable recherche appliquée autour de quelques axes prioritaires, et l’appuyer par un recrutement externe d’enseignants ayant des compétences avérées en recherche ;
• développer la culture du résultat, de l’analyse économique et de la gestion prévisionnelle ;
• Intégrer davantage les étudiants dans les différentes structures de gouvernance de l’établissement, et demander à ce que le Conseil de l’EGC leur soit ouvert.

L’IPHCMV, membre de l’Université Nationale d’HCMV, a défini une stratégie ambitieuse de formations de haute qualité, d’université orientée vers la recherche et de visibilité internationale. De plus, l’IPHCMV s’inscrit résolument dans la politique du gouvernement qui vise à rendre les universités autonomes financièrement de l’Etat. Dans ce cadre, l’institut a développé une politique d’accroissement de ses ressources propres (nouveaux programmes d’excellence, recherche contractuelle avec les entreprises et transfert de technologie). L’IPHCMV manque cependant encore d’une approche analytique d’évaluation des ressources et des coûts liés à ces activités pour un pilotage sans risque de cette politique. L’IPHCMV peut néanmoins s’appuyer sur une administration solide et compétente et sur une assurance de la qualité dynamique et certifiée.
Les formations de l’IPHCMV, dont un bon nombre bénéficie d’accréditations internationales, sont d’une excellente qualité et très appréciées par les entreprises régionales, nationales et internationales. Le taux d’employabilité de ses diplômés est élevé. Il reste cependant encore à développer les compétences en langues étrangères et les capacités d’innovation et de management des futurs diplômés.
L’IPHCMV s’est inscrite dans les priorités de recherche définies par le gouvernement mais il lui reste à affiner cette stratégie en équilibrant les aspirations personnelles des chercheurs avec les demandes des entreprises et en la déclinant en regard des besoins et des atouts régionaux dans une démarche de « spécialisation intelligente ». L’articulation de la formation à la recherche doit encore se formaliser et se concrétiser plus avant.
Les services pour les étudiants sont attentifs et réactifs. Un nouveau campus en construction offrira prochainement des infrastructures sociales et de formation très attractives.
Points forts
• Une stratégie bien définie et partagée
• Une assurance qualité dynamique et certifiée
• Des formations de qualité avec de nombreux programmes accrédités au niveau international et en cohérence avec l’environnement socioéconomique
• Des partenariats académiques et socioéconomiques très développés, réactifs et appréciés
• Une politique habile d’inclusion dans des réseaux internationaux d’universités et d’entreprises
• Des services pour les étudiants réactifs et efficaces
• Un futur campus, en construction, moderne et attractif
• Un sentiment fort d’appartenance à l’institution et à l’Université Nationale de tous Points faibles

Points faibles
• Un projet d’indépendance financière vis-à-vis de l’Etat dont le réalisme à court terme reste à évaluer

• Un projet d’indépendance financière vis-à-vis de l’Etat dont le réalisme à court terme reste à évaluer
• Un système d’information non intégré et des moyens analytiques non installés qui fragilisent le pilotage du modèle économique d’autonomie
• Des opportunités de mutualisation avec l’Université Nationale insuffisamment exploitées
• Une définition des priorités de recherche trop large pour rendre la stratégie visible et opérationnelle
• Des contraintes multiples qui allongent la durée des études postuniversitaires et en réduisent l’attractivité
• Une sur-sollicitation du personnel académique par des missions d’administration
• Des compétences en langues étrangères et des capacités d’innovation et de management des étudiants et des diplômés encore insuffisantes

Recommandations
• Mettre en place une approche analytique du modèle économique de l’autonomie financière
• Clarifier les axes stratégiques de la recherche dans l’équilibre des priorités du gouvernement avec les aspirations des chercheurs et les demandes des entreprises et en focalisant les ressources sur quelques domaines ciblés (« spécialisation intelligente »)
• Prendre des initiatives pour réduire la durée des études et faciliter l’accès au doctorat
• Saisir les opportunités offertes par l’appartenance à l’Université Nationale pour développer les compétences en langues étrangères et les capacités de management des futurs diplômés
• Réfléchir à alléger les missions administratives des Enseignants-chercheurs par une délégation de celles-ci à du personnel administratif spécifique.

The creation of the Costa Rica Institute of Technology (TEC) took place in 1971, and was aimed to build capacity in science and technology. TEC was assigned to carry out academic duties in this area in order to support the moving of Costa Rica from a rural to a diversified and integrated economy involving added value through innovation. The domains cover fundamental and applied sciences in seven priorities: Water, Food, Culture, Energy, Housing, Industry, and Health. In 2017, teaching and research are developed at TEC in structural units corresponding to multidisciplinary and transdisciplinary strategic lines: 20 academic schools and 7 academic areas (including 10 research laboratories); 10 research centers reporting directly to the research council; services for academic support (about 836 equivalent full time including 11 PhD); 1 Foundation (FundaTEC) to manage research and continuous training, and pilot extension services. TEC offers 3 levels of academic programs (61% of the TEC total budget): (i) Undergraduate: 4-year Bachelor and 5-year Licentiate; (ii) Graduate: 2-year Master degree; (iii) Postgraduate program: PhD degree. TEC offers 22 undergraduate and 17 graduate programs among which 50 % are accredited by four agencies. A staff of 1650 full time human resources performs academic duties (education, research and extension service). Over the last 5 years, the number of students has increased by nearly 47%, mainly in bachelor and licentiate, reaching almost 12000 students nowadays. The institution is autonomous. Its organization is spread out in several councils and structures of education and research. The Organic Statute attributes responsibilities and roles to selected functions (e.a. Rector and Vice-Rectors), councils, and a number of groups making up the university community. The democratic approach relies on several bodies that promote participation in decision-making processes at different organizational levels.

Ton Duc Thang University

L’UL, seule université de statut public, assure avec efficacité, par des enseignants nombreux et qualifiés, l’accessibilité à l’enseignement supérieur de toutes les couches sociales de la population sur tout le territoire libanais dans tous les domaines du savoir. Son image traduit la richesse multiculturelle du Liban. Sa gouvernance, quant à elle, reflète toute la complexité de l’équilibre politico-religieux du pays, notamment dans la procédure de désignation du recteur et des doyens ainsi que dans celle pour le recrutement des enseignants, procédure qui laisse le dernier choix au gouvernement.
L’UL a mis en place le LMD, créé des ED, lancé un programme d’assurance-qualité dans quelques composantes pilotes, tissé un important réseau de partenaires internationaux de qualité et lancé un plan ambitieux de structuration des campus.
Cependant, son organisation multi stratifiée accorde un grand poids à ses composantes pour tout ce qui concerne le pilotage depuis les programmes de formation, la recherche et la gestion des services aux étudiants jusqu’à l’expression des besoins financiers, matériels et humains en passant par les systèmes d‘information et l’assurance qualité. Cette situation est illustrée par la composition du CU et l’absence, jusqu’à ce jour, de Conseils centraux de la formation et de la recherche. Dans cet environnement, une stratégie institutionnelle est difficile à conduire et l’hétérogénéité d’organisation des facultés, branches et départements est dominante.
Sans nier l’intérêt de la liberté d’initiative des composantes et de la gestion de proximité jusqu’au degré le plus fin de la granularité, dans le contexte très concurrentiel de l’Enseignement Supérieur au Liban, l’UL ne pourra assurer l’avenir de ses missions indispensables de service public et de son rang d’université de formation et de recherche qu’en se dotant d’outils efficaces de pilotage et d’aide à la décision pour mener une stratégie institutionnelle et transfacultaire.

1. Points forts
1. Une communauté universitaire, riche de sa multi-culturalité investie avec fierté dans ses missions de service public, portant des valeurs d’équité et de promotion sociale ;
2. Des enseignants nombreux et qualifiés (doctorat) et des diplômés bien formés ;
3. Une offre de formation complète et diversifiée sur l’ensemble du territoire libanais ;
4. Un partenariat international bien tissé au service de la formation et de la recherche ;
5. Un plan de structuration des campus qui combine couverture territoriale et rationalisation des infrastructures.

2. Points faibles
1. Une gouvernance multi stratifiée peu propice au pilotage de projets collectifs et à la conduite du changement ;
2. Une absence d’outils institutionnels centraux (notamment de systèmes d’information intégrés) de pilotage et d’aide à la décision ;
3. Une activité de recherche insuffisamment pilotée et structurée au niveau institutionnel ;
4. Des services d’accompagnement et de soutien des étudiants laissés aux initiatives particulières des facultés et sections ;
5. Des procédures de gestion des ressources humaines (recrutements, carrières) dont la relative opacité peut parfois permettre de déroger à l’application de critères strictement académiques.

3. Recommandations
1. Mettre au minimum en place des Conseils centraux pour définir les stratégies d’une part pour les formations et d’autre part pour la recherche.
2. Étendre le processus d’assurance qualité à l’ensemble des composantes et des services administratifs.
3. Etablir un schéma directeur pour les systèmes d’information visant à leur intégration au niveau institutionnel avec l’objectif de disposer d’outils de pilotage et d’aide à la décision.
4. Mettre en oeuvre rapidement les principales propositions de l’ancien « Comité central de la gestion de la recherche scientifique » de 2012 : conseil institutionnel de la recherche, bureau central de la recherche, structuration d’équipes de recherche de taille critique, reconnaissance des activités de recherche dans les conditions de travail et dans la progression de la carrière…
5. Formaliser pour l’ensemble de l’institution des obligations communes de procédures et de moyens pour les services de soutien aux étudiants : accueil, information, orientation, insertion professionnelle, vie sur les campus.
6. Renforcer les exigences des critères académiques lors des campagnes d’emplois par l’introduction d’experts extérieurs dans les comités d’évaluation des candidatures, même si la complexité libanaise impose de respecter certains équilibres au sein de la communauté universitaire de l’UL.
7. Mener à son terme le plan de structuration des campus

L’Office Français de l’Intégrité Scientifique organise le 4 avril 2019 un colloque autour du thème « Intégrité scientifique et science ouverte » à Paris.
L’objectif de ce colloque de printemps de l’Office Français de l’Intégrité Scientifique (OFIS), en partenariat avec la Conférence des présidents d’université (CPU), le Comité pour la science ouverte (CoSO), le CNRS et le Conseil pour l'éthique de la recherche et l'Intégrité scientifique de l'université Paris-Saclay (POLÉTHIS), est de partager expériences et analyses, et de tracer des lignes d’actions favorables à cette dynamique. Ce colloque s’attachera ainsi à dégager les synergies entre intégrité scientifique et ouverture de la science, et à identifier les écueils à éviter. Plus...

La Déclaration de San Francisco sur l’évaluation de la recherche (DORA) rendue publique en 2012 et le Manifeste de Leiden publié en 2015 visent à améliorer les pratiques d’évaluation, en alertant notamment sur le mauvais usage de certains indicateurs bibliométriques dans le cadre de recrutements, de promotions ou d’évaluations individuelles de chercheurs.
Ces deux textes relèvent en particulier que différentes parties prenantes des systèmes de recherche font usage de deux indicateurs, qui ont été largement critiqués par la communauté des scientomètres. DORA insiste plus particulièrement sur l’usage du facteur d’impact des revues (journal impact factor, JIF). Le mode de calcul de cet indicateur le rend biaisé en faveur de certaines revues et il peut en outre faire l’objet de manipulations. De plus, il ne tient pas compte de la diversité des pratiques entre disciplines et sous-disciplines, ce qui peut introduire des biais dans les comparaisons entre chercheurs ou unités de recherche.
Le manifeste de Leiden s’attache lui à l’indice H, proposé en 2005 par le physicien Jorge Hirsch (H index) et dont l’usage s’est très rapidement répandu. L’ambition de cet indicateur composite était de rendre compte simultanément du nombre de publications d’un chercheur et de leur impact scientifique. En réalité, la définition de cet indice, qui a séduit par sa simplicité, fait du nombre de publications la variable dominante et ne surmonte pas la difficulté qu’il y a à mesurer deux variables avec un seul indicateur. Plus...