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Formation Continue du Supérieur
17 mars 2019

Rapport Hcéres - Institut polytechnique de Hanoï

hceres.frUniversité technologique de référence au Vietnam depuis 60 ans, l’IPH possède au niveau national une visibilité et un réseau socio-économique et administratif qui en font un interlocuteur naturel pour tout acteur industriel, technologique ou académique développant une activité au Vietnam.
Ayant obtenu l’« Autonomie » en octobre 2016 après en avoir été l’expérimentateur, l’IPH a engagé une démarche à la fois volontariste et pragmatique de transformation stratégique. Elle est orientée par la vision ambitieuse de devenir une université de recherche de premier rang en Asie du Sud-Est à horizon 2030. S’appuyant sur une analyse lucide, elle programme une succession rapide d’évolutions, préparées en étroite concertation avec les acteurs et ajustées en fonction des retours d’expérience.
L’IPH dispense une formation intrinsèquement de qualité avec de solides fondamentaux. Il vient de profondément rénover son fonctionnement académique, notamment en adoptant le système de crédits, dans une logique de compatibilité internationale. L’essentiel de ses formations a été refondu en interaction avec les entreprises, en s’appuyant sur une démarche qualité.
Des formations anglophones permettent d’accueillir des étudiants internationaux, mais ceux-ci sont encore peu nombreux, y compris dans les instituts/centres de recherche et dans les programmes post universitaires usuellement plus propices à leur accueil. Ceux-ci souffrent en effet de sous-investissement humain et financier et sont loin d’avoir la qualité et l’intensité attendues d’une université de recherche. Si l'augmentation du nombre d'enseignants titulaires d’un doctorat (60% aujourd’hui,→ 90% en 2030) est indispensable, ce sont les activités de recherche et de valorisation des enseignants qui ont un pouvoir d’attractivité à ce niveau.
Par ailleurs, malgré des efforts récents, les infrastructures de vie et de travail à l’IPH pèsent aussi sur son attractivité.
Coeur académique de l’IPH, les 20 écoles ou facultés d’une part et les 15 instituts ou centres de recherche vont voir leur marge d’initiative et leur responsabilité s’élargir dans le cadre de l’autonomie. Cette structuration en 35 entités académiques en parallèle manque de lisibilité, limite leur taille et n’optimise pas les synergies possibles en interne et avec les secteurs socio-économiques les plus dynamiques, que ce soit pour répondre aux besoins en compétences technologiques émergents ou en matière de recherche et de valorisation. Elle ne profite pas non plus de l’effet de marque d’un centre pluridisciplinaire de recherche unifié où se concentrerait l’effort de recherche et de formation postuniversitaire en phase de montée en puissance. L’IPH en est conscient et prévoit d’y remédier.
L’expérimentation de l’autonomie a permis à l’IPH de mener une première étape de modernisation de ses modes de management et d’administration, ainsi qu’une première montée en puissance des cellules spécialisées (communication, qualité, relations internationales…) associées. Son jeune service qualité a efficacement accompagné la réforme de la formation, domaine sur lequel il est focalisé. L’IPH fait évoluer sa culture de pilotage et de gestion qui reste encore très orientée par la seule conformité à la réglementation, aux dépens de la culture du résultat. L’IPH a réussi à compenser la baisse de la subvention de l’Etat par l’accroissement des droits de scolarité, contribuant pour plus de 60% à son budget et 83% des ressources autres que de l’Etat. L’IPH expérimente d’autres modes de génération de revenus, s’appuyant sur des dispositifs d’intéressement financier, et a créé deux entreprises de valorisation de ses recherches et de ses capacités d’études susceptibles d’apporter à terme des ressources complémentaires. Cependant :
- L’IPH ne dispose pas d’une visibilité suffisante sur le soutien financier à long terme de l’Etat pour analyser la faisabilité de ses choix stratégiques ;
- Les droits de scolarité ne peuvent être l’unique levier financier et les autres activités de génération de revenus sont encore embryonnaires et dispersées. Il n’existe pas de dispositif assurant la professionnalisation de ces activités et optimisant leur synergie.
- L’analyse économique des activités est trop sommaire, que ce soit pour améliorer l’efficacité ou pour disposer d’une prévision budgétaire permettant d’éclairer les choix;
- Enfin l’IPH et son environnement n’ont pas pris la pleine mesure du coût global de la transformation en une université régionale de recherche.
Fort de sa réputation au Vietnam et de la qualité de son enseignement, s’appuyant sur une démarche participative, mobilisatrice et pragmatique, l’IPH a le potentiel pour réussir la transformation ambitieuse qu’elle a engagée pour s’affirmer à horizon 2030 comme une université de recherche, à visibilité régionale.
Dans un environnement très évolutif et de plus en plus concurrentiel pour l’enseignement supérieur, les défis à surmonter ne sauraient être minimisés, notamment au regard des ressources financières nécessaires. La montée en gamme de la recherche, la création d’un deuxième campus, la mise aux standards régionaux des infrastructures et des équipements, l’amélioration du corps enseignant dans une région où les compétences scientifiques et technologiques sont fortement sollicitées, nécessitent chacune des investissements financiers conséquents.
Le besoin financier pourrait inciter l’IPH à s’orienter à court terme vers des activités à retour financier immédiat et le détourner de son objectif de positionnement régional, et par là-même, d’activités à terme à plus-forte valeur ajoutée. L’établissement de priorités stratégiques, soutenues par une concentration de l’effort financier, sera essentiel. Elles restent à définir. Beaucoup devraient l’être dans les toutes prochaines années. A ce titre, le premier temps du plan 2017-2025 sera crucial. Pour l’IPH, l’enjeu n’est pas seulement son positionnement universitaire mais la façon dont il contribue au développement économique et au rayonnement du Vietnam.
Points forts
• Une université technologique de référence depuis 60 ans au Vietnam, avec ses atouts d’image et de réseau ;
• Une vision 2030 ambitieuse, cohérente avec son positionnement et les enjeux du Vietnam ;
• Une démarche à la fois volontariste et pragmatique de transformation stratégique ;
• Une formation modernisée avec de solides fondements scientifiques, une exigence de qualité et une attention aux débouchés professionnels ;
• L’autonomie récemment accordée libérant la dynamique de modernisation et d’ouverture vers les entreprises et à l’international ;
• Une première base de ressources diversifiées, bien que limitées face aux besoins ;
• L’atout exceptionnel à long terme d’un campus de 25,4 ha au centre de Hanoï ;
• Une pratique de la recherche largement supérieure à ce qui se pratique usuellement dans les universités vietnamiennes.
Points faibles
• Une sous-estimation par l’IPH et son environnement du coût de la transformation en une université de recherche de niveau régional, s’accompagnant d’une incertitude sur le soutien financier à long terme de l’Etat ;
• Une recherche dont la qualité et l’intensité sont très en deçà de celles d’une université de recherche, au niveau international ;
• Une organisation en facultés, instituts et centres peu lisible, qui ne facilite les synergies ni en interne, ni avec les partenaires extérieurs ;
• Des activités de génération de ressources autres que les droits de scolarité encore embryonnaires et dispersées ;
• Des infrastructures de vie et de travail qui pèsent sur son attractivité, y compris régionale.
Recommandations
• Adopter une organisation des entités académiques en ligne avec les objectifs 2030 de rayonnement, d’autonomie et de synergie avec les partenaires ;
• Développer la recherche et la formation post universitaire en privilégiant la qualité scientifique et la visibilité internationale ;
• Développer une culture et un système d’analyse économique des activités, permettant l’établissement de business plan pluriannuels ;
• Mettre en place un système professionnel et piloté de génération de revenus ;
• Au-delà de la méthodologie, développer la culture du résultat et de l’impact, y compris au sein des nouvelles fonctions (qualité, communication, international, …) ;
• Intégrer davantage les étudiants dans les différentes structures de gouvernance de l’établissement, et demander à ce que le Conseil de l’IPH leur soit ouvert.
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