Rapport Hcéres - Ecole supérieure de génie civil de Hanoï

L’EGC est le premier établissement vietnamien d’enseignement supérieur en termes de génie civil et d’architecture, sur le plan académique comme par la taille. A ce titre, elle bénéficie au Vietnam d’une réputation et d’un réseau qui en font un partenaire de référence pour tout acteur travaillant dans ce secteur économique. En interaction étroite avec ce réseau, elle appréhende clairement les évolutions que connaît le Vietnam et anticipe qu’elle doit devenir un établissement de premier rang en Asie du Sud-Est dans son domaine si elle veut maintenir sa place. Son plan 2010-2020 mesure les défis de cette impérative ambition, à partir d’une analyse lucide de ses capacités et limites actuelles : d’une part sa position au Vietnam, la qualité de son recrutement d’étudiants (notamment de sa filière d’ingénieurs), leur excellente insertion professionnelle, d’autre part une formation encore trop théorique à mieux corréler aux réalités de l’activité professionnelle, une recherche et une formation post universitaire faibles, faute notamment d’un corps enseignant suffisamment qualifié, une internationalisation très limitée, de fortes contraintes de ressources, une infrastructure ancienne et insuffisante au regard de ses effectifs d’étudiants, enfin une très forte lourdeur administrative liée à sa dépendance vis-à-vis de l’Etat.
Dans le cadre de la réforme de l’enseignement supérieur engagée par le Vietnam, l’EGC a profondément rénové son système de formation, en s’appuyant sur une démarche qualité. L’adoption du système de crédits facilite la compatibilité internationale. L’essentiel de ses formations d’ingénieurs a été refondu en interaction avec les acteurs socio-économiques du secteur, avec un recentrage sur les étudiants et leurs besoins en compétences professionnelles. La démarche est en cours pour les masters, avec l’objectif de créer une offre mieux centrée sur les besoins de spécialisation professionnelle pour assurer leur attractivité auprès des étudiants.
L’EGC a mis en place quelques formations d’excellence avec des partenaires internationaux sur lesquelles elle s’appuie pour développer sa qualité. Certaines spécialités sont enseignées en anglais pour faciliter l’accueil d’étudiants internationaux, mais ceux-ci ne dépassent pas la soixantaine.
L’EGC fait le constat d’une recherche insuffisante au regard de son ambition. Ses équipements scientifiques sont limités et souvent anciens. Elle veut développer sa recherche à partir des contrats avec le secteur économique. Bénéficiant de l’autonomie financière et de recrutement sous contrat, ce sont ses instituts et centres de recherche, qui assurent cette mission, en liaison avec deux filiales créées à cet effet, l’une pour les activités de conseil, et l’autre pour des activités de valorisation de la recherche. Si l’essor actuel que connaît le Vietnam en matière de construction et de travaux publics y est particulièrement propice, le développement des instituts se construit surtout à partir d’activités de conseil et de prestations d’ingénierie, accentuant une confusion déjà marquée sur ce que constitue une véritable activité de recherche, fût-elle appliquée. L’EGC s’emploie aussi à augmenter le nombre de ses enseignants titulaires d’un doctorat, qui représentent aujourd’hui moins d’un tiers de l’effectif. Une attractivité limitée induit cependant un fort endorecrutement, accompagnée d’une sélection réduite due au faible nombre de doctorants à l’EGC.
Aujourd’hui, l’EGC se focalise sur l’obtention de l’autonomie, rendue possible par les directives gouvernementales de 2013 et 2014, et qu’elle considère comme le préalable indispensable aux autres évolutions qu’elle doit conduire. Bien plus qu’une seule modification technique des procédures administratives, il s’agit d’une transformation majeure de la culture de travail non seulement au sein de l’EGC, mais aussi dans les relations avec le MEF. L’EGC a une solide tradition d’organisation, incluant la définition précise des rôles et des tâches, pour aborder ce grand chantier de modernisation de ses modes de management et d’administration. C’est une occasion de poursuivre la montée en puissance de compétences spécialisées (gestion prévisionnelle, analyse économique, communication, qualité, relations internationales, …) encore insuffisamment présentes et d’élargir sa démarche qualité au-delà du domaine de la formation.
En parallèle, la préparation des chantiers qui suivront l’autonomie s’impose. L’EGC prévoit de revoir l’actuelle organisation académique en facultés et instituts, trop éclatée, pour disposer d’entités plus puissantes, en meilleure synergie avec les secteurs économiques, capables de répondre aux nouveaux besoins en compétences, d’anticiper les évolutions technologiques, de s’assurer des ressources durables et de développer chacun sa propre visibilité internationale.
L’EGC prévoit aussi de déménager sur un nouveau campus de 22,3 ha qui lui a été attribué en 2014 à 60 km au Sud de Hanoï. C’est une opportunité exceptionnelle pour l’EGC dont les 24.000 étudiants sont bien à l’étroit sur les 3,2 ha de l’actuel campus à Hanoi, et où elle pourra incarner sa vision 2030 d’une université moderne de recherche en génie civil. Mais c’est aussi un défi financier majeur, sur lequel l’EGC n’a pour l’instant aucune visibilité.
La démarche d’autonomie s’accompagne en effet d’une profonde modification du financement des établissements, l’Etat ne contribuant plus à leur budget « régulier » de fonctionnement, et n’intervenant qu’au cas par cas sur des projets d’investissement, en accompagnement d’un apport de l’établissement avec un financement dit « irrégulier ». Avec un budget composé actuellement à 63% de droits de scolarité et de 33% de subvention de l’Etat, l’EGC se trouve face à un triple défi :
- Compenser la disparition programmée du financement régulier de l’Etat ;
- Financer sa montée en puissance en tant d’université de recherche ;
- Financer la construction de son nouveau campus.
Si l’autonomie permet théoriquement à l’EGC d’aller jusqu’à tripler les droits de scolarité, ceux-ci ne peuvent être son unique levier financier surtout pour les générations d’étudiants ne bénéficiant pas du nouveau campus. Les autres ressources sont soit embryonnaires, soit captées par les instituts pour leur propre développement. Il n’existe pas de budget consolidé pour en avoir une vision globale. Enfin, la planification du nouveau campus suppose une visibilité sur l’engagement financier de long terme de l’Etat.
In fine, c’est la capacité de l’EGC à trouver les financements publics ou privés qui conditionnera sa transformation en une université de recherche de rang régional. Ses compétences actuelles de bon gestionnaire du budget annuel n’y suffiront pas. Le développement d’une culture d’analyse économique, de gestion prévisionnelle et de recherche de financement est clef pour la réussite de son projet. Autant que la pertinence de sa vision 2030, c’est sa capacité à articuler ses étapes de transformation stratégique en cohérence avec les ressources humaines et financières dont il peut disposer qui importera.

Points forts
• Premier établissement Vietnamien en termes de génie civil, avec sa réputation, son réseau, et un recrutement d’étudiants vietnamiens de très bon niveau ;
• une vision 2030 ambitieuse fondée sur une analyse lucide des évolutions et des défis ;
• une organisation bien formalisée, et un fonctionnement fluide, s’appuyant sur une dynamique d’établissement partagée par la direction, le personnel et les étudiants ;
• une formation de qualité, conçue avec les employeurs, avec une bonne insertion professionnelle ;
• une bonne attention portée à la vie étudiante ;
• un début de mise en place des fonctions spécialisées (communication, qualité, relations internationales, système d’information,…).

Points faibles
• une extrême dépendance à l’égard du MEF rendant difficile la gestion quotidienne et les évolutions stratégiques ;
• la dépendance vis-à-vis des conditions de l’autonomie pour préparer les étapes ultérieures ;
• une recherche réduite et une confusion fréquente entre recherche et prestations d’ingénierie ;
• un campus aux infrastructures anciennes pour la plupart et de taille insuffisante au regard du nombre d’étudiants ;
• des ressources budgétaires excessivement dépendantes de frais de scolarité ;
• une culture du résultat et de la gestion prévisionnelle limitée ;
• la faiblesse de l’exposition internationale.

Recommandations
• faire de la transition de l’autonomie une période intense de professionnalisation du fonctionnement et de préparation des phases ultérieures ;
• réorganiser les entités académiques dans une logique de capacité d’auto-développement, de synergie avec les partenaires, et de rayonnement ;
• assurer la soutenabilité du projet du campus de Ha Nam, en lien avec l’Etat et d’éventuels financeurs privés, pour obtenir une visibilité sur son engagement ;
• amorcer une véritable recherche appliquée autour de quelques axes prioritaires, et l’appuyer par un recrutement externe d’enseignants ayant des compétences avérées en recherche ;
• développer la culture du résultat, de l’analyse économique et de la gestion prévisionnelle ;
• Intégrer davantage les étudiants dans les différentes structures de gouvernance de l’établissement, et demander à ce que le Conseil de l’EGC leur soit ouvert.

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