Logo L'observatoire de la métallurgieLe «guide du recrutement, recruter à tous les âges» porte une attention particulière au traitement des candidatures des jeunes et des salariés âgés de plus de 45 ans et recense des méthodes de recrutement adaptées. En savoir plus.
Préambule
L’accord national de branche du 12 juillet 2013 relatif au contrat de génération répond à un triple objectif pour la branche de la métallurgie :
• Améliorer l’accès des jeunes, des alternants et des stagiaires à un emploi durable en contrat de ravail à durée indéterminée
• Maintenir et développer l’emploi des salariés âgés
• Assurer la transmission des savoirs et des compétences entre les générations.
Cet accord traduit aussi une volonté de mieux anticiper les besoins en compétences des entreprises et constitue une opportunité pour mettre en oeuvre des mesures concrètes en matière de gestion des âges.
En effet, le diagnostic sur l’emploi des jeunes et salariés seniors, réalisé en amont de l’accord, laisse apparaître plusieurs déséquilibres dans la pyramide des âges de la branche :
• Un taux d’emploi des jeunes plus faible que dans l’ensemble de la population active.
• Une prévision importante de départs à la retraite d’ici 2020 ( estimation entre 29 600 et 32 000 départs annuels ).
L’enjeu du renouvellement des compétences est donc déterminant. Il est indispensable pour la métallurgie de rajeunir la population salariée, en facilitant l’insertion durable des jeunes dans l’emploi sans pour autant se priver des compétences et savoir-faire des salariés les plus âgés.
Cette version actualisée du guide du recrutement réalisé en collaboration avec l’APEC doit vous permettre de répondre à cet enjeu.
Il doit vous aider à :
• attirer et fidéliser les candidats,
• identifier les besoins en compétences spécifiques ou pénuriques à intégrer ou à transmettre.
Comment pallier ces 2 difficultés ?
Il est indispensable de favoriser la diversité des profils pour élargir le champ de la recherche de candidats :
Mettre en place une démarche ouverte qui permettra de porter une attention particulière aux jeunes diplômés, en particulier les jeunes alternants ou apprentis et aux candidats seniors en étant centré sur les motivations, les compétences et les aptitudes.
Professionnaliser l’approche des recruteurs occasionnels à travers :
• l’acquisition d’une méthodologie,
• le recours à des techniques : des outils, des postures, des solutions alternatives,
• la professionnalisation.
Quel regard sur les « seniors »
La notion de senior est une notion complexe, à géométrie variable, selon les entreprises, les consultants en recrutement, les candidats et les différents textes législatifs : salariés de plus de 45 ans pour les uns, de plus de 50 ans pour les autres ou de plus de 55 ans pour certains accords.
Si les entreprises reconnaissent leur expertise, leur autonomie, leur conscience professionnelle et leurs capacités à prendre du recul, de nombreux préjugés, a priori ou freins perdurent concernant l’embauche ou le maintien dans l’emploi de salariés dits seniors :
• Ils coûtent chers.
• Ils sont difficiles à manager.
• Ils sont sur-dimensionnés pour certains postes.
• Ils sont résistants au changement.
• Ils ne maîtrisent pas les nouvelles technologies ou s’y adaptent mal.
• Ils ne sont pas mobiles.
• Ils sont moins productifs…
Résultat : le taux d’activité des 55-64 ans en France reste inférieur à la moyenne des pays européens ( 44,5 % versus 50 % en Europe ) et le chômage des seniors progresse fortement.
Favoriser l’employabilité des seniors et lutter contre ces clichés deviennent des enjeux sociaux et économiques majeurs dans un contexte de vieillissement de la population et de déséquilibre des régimes de retraite.
De surcroît, au-delà de ces enjeux sociétaux, de récentes études comme celles menées par « A compétence Egale » en février 2013 ou l’observatoire Cegos « Les seniors et les relations interpersonnelles au travail » de juin 2013, montrent que les seniors adoptent aujourd’hui une posture résolument flexible et pragmatique :
• Ils sont prêts à :

  • se reconvertir,
  • essayer d’autres formes d’emplois,
  • changer de fonction pour 90% d’entre eux,
  • revoir leur rémunération pour 68 %,

• Ils sont 47% à se déclarer mobiles géographiquement.
• Ils revendiquent leur énergie, leur flexibilité et leur dynamisme.
• Ils sont 65 % à déclarer être candidat à devenir tuteur d’entreprise ( Baromètre Menway Seniors en Entreprise ).
Quel regard sur les « jeunes »
Le jeune : est une personne de moins de 26 ans avec ou sans expérience professionnelle.
De nombreuses études et publications existent sur « les jeunes d’aujourd’hui ». Un sujet d’interrogation, de la part de managers, de recruteurs, de responsables d’entreprises qui ont en général des difficultés à se retrouver dans certains comportements, à penser « moi, de mon temps ce n’était pas comme ça ».
Les images, commentaires, représentations sont nombreux, souvent proches du stéréotype : zappeurs, pas de valeurs professionnelles, négociateurs, toujours connectés à internet ou à leur téléphone, ils ne veulent pas travailler, ils sont exigeants, ils veulent tout, tout de suite, ils ne respectent rien ( les managers par exemple )…
Bref, avant de juger, quelques clés de lecture sur « les jeunes » pour mieux comprendre certains comportements :
• Ils ont toujours connu un environnement économique ponctué de crises économiques.
• Leurs études sont plus longues, plus couteuses, plus concurrentielles.
• Beaucoup d’étudiants doivent travailler pour financer leurs études ou emprunter. Ils vont donc démarrer leur vie professionnelle avec des dettes, d’où l’importance de la rémunération ( salaire et avantages ).
• Le travail n’est pas forcément une fin en soi. Cette génération a presque systématiquement connu quelqu’un au chômage dans son environnement proche.
• Ils peuvent être très impliqués dans le travail, mais pour eux d’abord, pas pour l’entreprise.
• Ils vivent dans un environnement d’immédiateté ( et vous d’ailleurs ? ).
• Ils ont l’habitude d’aller chercher ou de recevoir la bonne information de la bonne personne. Si leur manager n’a pas ou ne veut pas donner l’information, ils iront la chercher ailleurs.
• La confiance dans le management est importante. Le management sera reconnu plus pour la compétence, pour son exemplarité, que pour le titre.
• Ils savent qu’ils ne feront pas carrière dans la même entreprise.
• La fidélité ou la loyauté vis-à-vis de l’entreprise a évolué : ils ne sont plus systématiquement fidèles à l’entreprise mais n’attendent pas de réciprocité.
• La transparence est de mise, sur la rémunération par exemple.
Ce qui va compter :
• La rémunération.
• Le statut et la classification.
• L’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.
• L’intérêt du travail.
• La convivialité et l’ambiance sur le lieu de travail.
• Le feed-back, les retours, la reconnaissance.
• Les interlocuteurs avec lesquels le jeune va travailler et en quoi il vont faciliter leur développement des compétences.
• La possibilité de développement de carrière.
• Et surtout je n’oublie pas : j’ai, aussi à mon entrée dans la vie active, été le « jeune » de quelqu’un.
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