AERESLe fonctionnement de l’ANR: les processus de programmation, sélection, suivi et bilan
I – Un ensemble de processus conçus avec rigueur, mais trop normalisés

Dès l’origine, et sans rupture entre ses deux statuts successifs, l’ANR a mis en place son mode de fonctionnement autour de trois processus métiers: la programmation, la sélection de projets et le suivi/bilan de programmes. La rigueur avec laquelle ont été conçus ces processus a été reconnue par la certification ISO 9001 (2009 et 2010) et a contribué à les consolider. Toutefois, il en a résulté une certaine rigidité pouvant limiter l’évolution des pratiques, une normalisation excessive, ainsi qu’un surcroît de tâches administratives pour les utilisateurs.
II – Une programmation dynamique, issue d’une large consultation, mais insuffisamment articulée avec certains partenaires

Le processus de programmation est pensé sur une base trisannuelle au rythme de la programmation de l’exercice
budgétaire de l’État.
La première étape consiste en une large consultation qui repose sur trois types d’instances:
- les instances externes: les pôles de compétitivité, la Conférence des présidents d’universités (CPU), les
Alliances3, etc., ainsi que la communauté scientifique via des consultations épistolaires;
- les instances internes qui font appel à des membres extérieurs: les huit comités scientifiques sectoriels (CSS)
prévus dans le décret fondateur, les comités de pilotage ainsi que le conseil de prospective;
- les autres instances internes: les départements.
La seconde étape est celle de la concertation au niveau de l’agence. Elle mobilise d’abord, et principalement,
les CSS dans lesquels les Alliances sont une nouvelle fois représentées, puis les autres instances de l’agence via des
séminaires de programmation. Cette étape a pour objet la rédaction d’une série de fiches décrivant les propositions
de programmes aboutissant à un document de programmation.
Enfin, l’arbitrage, c’est-à-dire le choix des programmes, est soumis pour accord à la tutelle, puis est approuvé par le CA. Les poids des Alliances dans le processus de programmation ne sont pas aussi équilibrés qu’ils y paraissent. Ceci est en partie dû à la différence de fonctionnement des Alliances et notamment au fait qu’elles n’ont pas toutes été mises en place en même temps...
III – Une programmation dont le mécanisme d’allocation budgétaire est plus subi que résultant d’une stratégie propre

Le processus de programmation décrit précédemment ne concerne cependant que la moitié des subventions
distribuées par l’agence. En effet, à la demande du MESR, 50% des crédits d’aide à la recherche sont destinés depuis 2010 à des programmes non thématiques: Chaires d’excellence, Retours post-doctorants, Jeunes chercheuses et jeunes chercheurs, et Blanc qui représente à lui seul environ 80% des financements de ces programmes non thématiques.
Le programme Blanc a pour objet de favoriser une recherche d’excellence et innovante au sein des diverses disciplines scientifiques. De ce fait, la moitié des projets financés par l’agence ne répond pas à une logique de programmation thématique...
IV – Une standardisation du format des projets peut-être excessive

Avec le temps, une certaine forme de standardisation des projets est apparue en termes de durée, d’enveloppes
budgétaires, de nombre de partenaires par projet ou de spectre disciplinaire, provenant autant de l’ANR que des proposants qui se sont adaptés.
L’ANR pourrait manifester un intérêt pour les projets retenus d’une durée autre que celle de trois ans en moyenne:
- projets courts portés par des équipes réduites et visant à explorer une idée novatrice;
- projets longs, la durée de trois ans étant trop courte pour certaines recherches, le temps entre la conception
de certaines expériences et la réalisation des premières mesures pouvant excéder largement cette durée.
Pour les projets de grande envergure, par exemple par leur durée ou leur nombre de partenaires, l’ANR pourrait
expérimenter une étape préalable de soumission simplifiée...
VII – Un système de suivi ineffectif car trop lourd

Le processus de suivi1, qui a pourtant été bien pensé, est en réalité peu appliqué, faute d’une disponibilité suffisante des chargés de mission scientifiques (CMS)2. Cette critique vaut dans une moindre mesure pour l’activité bilan.
Ceci pourrait nuire à terme à la qualité de la programmation qui doit en partie se nourrir des informations collectées. La difficulté est due au fait que la procédure de sélection représente une charge de travail très conséquente pour les CMS, mais aussi probablement à la lourdeur du processus conçu par l’ANR. Il eût été préférable de concevoir des procédures plus simples mais applicables. Les rapports intermédiaires devraient se limiter au renseignement, en ligne, de formulaires permettant de collecter automatiquement les indicateurs les plus utiles pour l’agence (nombre d’étudiants en thèse et post-doctorants impliqués dans le projet, personnels en contrat à durée déterminée (CDD), présentations de résultats dans des colloques, publications, brevets, etc.). Le rapport final pourrait aussi se réduire à un résumé mettant en exergue les publications issues du projet. Afin d’encourager les porteurs de projets à fournir les informations nécessaires au suivi/bilan, l’ANR pourrait demander à ce que toute nouvelle soumission fasse référence à l’exécution des projets antérieurs ayant impliqué le porteur. Elle pourrait aussi revoir la composition du comité d’utilisateurs qui, comme son nom le suggère, devrait regrouper au moins autant d’utilisateurs effectifs que de représentants d’institutions dont les membres bénéficient de subventions de l’ANR, ce qui n’est pas le cas actuellement.
Pilotage et gestion de l’ANR
IV – Les ressources humaines: une politique à construire

L’internalisation des tâches administratives assurées par les unités supports et les extensions de compétences (PIA) ont nécessité un accroissement rapide des effectifs de l’ANR : près de 100 entrées par an en 2010 et en 2011 mais aussi des départs nombreux, de l’ordre de 32 sorties en 2010 et 53 en 2011. La direction des ressources humaines (DRH) bénéficie, comme les autres services de l’ANR, de personnels de qualité. Elle a mis en place une démarche active de formation du personnel rendue, il est vrai nécessaire, par la spécificité de l’agence, la multiplication de ses activités et le fort taux de renouvellement de ses employés...
V – Une capacité d’autoévaluation à améliorer

Le travail d’autoévaluation demandé par l’AERES est l’occasion pour l’établissement de réaliser un rapport mis à disposition du comité d’experts et a pour but, en y associant le personnel, de faire le point sur sa stratégie, son fonctionnement et les améliorations possibles...
La recherche finalisée et les dispositifs de soutien à la valorisation et aux transferts technologiques
III – Un département partenariats et compétitivité insuffisamment intégré pour jouer pleinement son rôle

Les dispositifs précédemment cités d’aide à la valorisation et aux transferts technologiques sont mis en oeuvre par le département partenariats et compétitivité qui fonctionne de manière transversale avec tous les autres départements.
Toutefois, malgré cette transversalité affichée, le département n’est pas associé explicitement aux processus de programmation, sélection et suivi/bilan des programmes thématiques et non thématiques. L’échange d’informations avec les départements scientifiques reste donc limité, réduisant ainsi sa capacité de détection de projets à fort potentiel de valorisation. Le département fonctionne comme un portail d’entrée pour les entreprises et comme un interlocuteur pour les pôles de compétitivité et les instituts Carnot. Bien que le taux de recherche partenariale dans les programmes thématiques tende à progresser, le nombre total de projets en partenariat a diminué, passant de 399 en 2006 à 269 en 2010, période de la montée en puissance du programme Blanc.
L’ANR acteur récent de l’enseignement supérieur et de la recherche en France
II – Une agence de financement de la recherche qui s’impose malgré des difficultés

Afin d’installer d’emblée sa crédibilité, l’ANR a bénéficié dès 2006 de 695 M€ de fonds spécifiques incluant les fonds déjà existants (FRT, FNS, FCE). La mise en place rapide d’une structure légère a permis de réaliser les premières évaluations, et des financements initiaux significatifs, attribués dans des délais brefs, ont su attirer les chercheurs vers l’ANR...
III – La gestion du PIA : une opération lourde dont l’ANR doit mesurer les conséquences

En 2010, la mise en place d’un emprunt national est confiée à un commissariat général à l’investissement (CGI) placé auprès du premier ministre. Le programme investissements d’avenir qui en découle comprend un volet recherche très important. Sur les 35 Md€ du programme, 21,9 Md€ sont consacrés à la recherche et à l’enseignement supérieur dont 18,9 Md€ pour l’ANR, choisie comme principal opérateur. Par cette décision, le MESR reconnait la qualité de l’organisation et de l’expertise de dossiers scientifiques démontrée par l’ANR. Ce volet recherche comprend trois types d’appels à projets: centres d’excellence, santé biotechnologies, valorisation...
IV – Une agence appréciée de ses homologues au niveau international mais dont l’activité au sein des instances européennes reste à affirmer

Afin d’encourager les collaborations internationales entre chercheurs, l’ANR a, dès sa création, tissé des liens avec des agences de financement étrangères en se focalisant durant les deux premières années sur l’Europe. Ceci se traduit par la prééminence actuelle des coopérations avec les agences européennes – la Chine et le Canada étant néanmoins très présents parmi un nombre important de partenaires. Bien que nouvellement créée, l’ANR a su instaurer un climat de confiance avec les agences ou financeurs étrangers dont les structures et les missions peuvent être différentes (cf. supra I)...
V – Une agence majoritairement reconnue par les communautés scientifiques qui souhaitent néanmoins une simplification des procédures

Bien qu’ayant fait débat à sa création, le financement de la recherche sur projets par l’ANR s’est imposé progressivement en France et est apprécié notamment pour son montant, sa durée supérieure à un an, même si cette durée est discutée dans certains secteurs, et la mise en place d’actions non prises en compte jusqu’alors comme les programmes jeunes chercheuses et chercheurs, chaires d’excellence, retour post-doctorants, etc.
Cependant, à côté de ces points jugés très positifs, il est souvent reproché la lourdeur de la partie administrative des dossiers et le manque d’information des porteurs lorsque leurs projets sont refusés. Sur ce dernier point, l’ANR justifie la non diffusion des rapports externes par le fait que l’évaluation des projets n’a lieu qu’après discussion au sein du comité d’évaluation. Elle devrait néanmoins donner satisfaction aux chercheurs.
Le volet administratif des dossiers, quant à lui, pourrait être allégé en reportant son traitement à l’étape, qui suit la sélection, pendant laquelle l’ANR négocie le contrat avec les établissements de recherche ou les entreprises. Ceci permettrait de réduire la charge de travail des demandeurs et des experts lorsque les renseignements administratifs ne sont pas indispensables.
Impacts globaux
I – Une conscience forte du rôle de l’ANR en attente d’objectivation des données, et des mesures d’impact à relier aux choix stratégiques

L’ANR, à travers sa direction et l’ensemble de son personnel, exprime une conscience forte du rôle qu’elle est appelée à jouer dans l’émergence d’un nouveau paysage de la recherche en France. Cette conscience, qui soude et motive ses membres, apparaît comme un point fort de l’agence. Elle contraste cependant avec la faiblesse de l’objectivation des données soutenant les indicateurs et les mesures d’impact. L’ANR le reconnaît explicitement...
IV – Une communication à intégrer dans les processus

L’impact de l’ANR passe aussi par sa politique de communication. L’équipe de communication de l’agence est composée, depuis septembre 2011, de quatre personnes (une directrice, entourée d’un webmaster et de deux chargés de communication). Plusieurs indicateurs témoignent de la montée en puissance de l’ANR dans différents milieux: augmentation des demandes de la presse et de participation aux colloques ; accroissement des consultations du site web de l’agence: 3,8 millions de pages vues du 14 janvier 2011 au 15 janvier 2012, ce qui représente une augmentation de 25% par rapport à l’exercice précédent (en 2009: 2,9 millions de pages vues). Le document de programmation 2011 a fait l’objet de 80 000 téléchargements et le document 2012 a déjà été téléchargé à 23 000 reprises depuis le 14 novembre 20111. L’ANR est présente, et bien présente.
Conclusion
II – Les points faibles

- Difficulté d’engagement budgétaire pluriannuel de l’ANR du fait de l’absence d’un contrat d’objectifs et de moyens avec l’État.
- Procédure de suivi/bilan insuffisamment développée et articulée entre programmes.
- Politique de communication interne et externe insuffisamment intégrée dans les processus, induisant un manque de transparence dans la mise en oeuvre des procédures
- Politique de ressources humaines peu adaptée aux charges de l’agence.
- Outils informatiques de gestion non encore opérationnels.
- Visibilité de l’ANR insuffisante au niveau européen.

AERES The operation of the NRA: the programming process, selection, monitoring and assessment
I - A set of processes designed with rigor, but too standardized

From the outset, without breaking between the two successive statutes, NAV has established its operation in three processes: programming, project selection and monitoring/assessment programs.
The rigor with which these processes have been designed has been recognized by the ISO 9001 (2009 and 2010) and helped to consolidate. However, this has resulted in some rigidity may limit the evolution of practices, excessive standardization, as well as additional administrative burden for users. More...