Soufflearning est le nom donné à cette nouvelle méthode de formation venue d'Allemagne qu'ont pu suivre les 6 salariés de trois entreprises de Lamballe Communauté. Financée par la Communauté européenne, ce type de formation vise à accompagner les PME dans leur professionnalisation et leur montée en compétences.
L'approche individualisée de la formation permet d'être formé sur son temps de travail, à raison de plusieurs demi-journées par semaine. L'initiative lamballaise a été mise en place par le GRETA des Côtes d'Armor et Agefos-PME.
Présentés mardi dernier, les résultats de cette session ont été jugés positifs car les formations sont "concrètes, adaptées au travail" et peuvent être directement mises en application par les salariés.
En savoir plus sur le Soufflearning. Source: Ouest-France, 11/07/12; Le Télégramme, 12/07/12.
La formation tout au long de la vie est un facteur clé de la réussite professionnelle. Mais bien souvent, la formation est littéralement inaccessible dans le travail au quotidien.
Avec Soufflearning, les formateurs viennent à vous. Soufflearning est un concept de formation à destination des publics de PME qui s’adapte au personnel qui a besoin d’être formé.
Soufflearning – formations innovantes individualisées à destination des PME
- a un fort potentiel d’amélioration et de développement des ressources humaines et des organisations
- donne une réponse directe aux besoins individuels de formation du personnel, adaptée aux contraintes de l’entreprise
- offre de courtes périodes de formation pratique à faible coût sur le lieu de travail
- peut être adaptée de manière souple à vos activités professionnelles quotidiennes et être intégrée dans votre cycle de travail
- permet une action concrète en offrant des outils pour une application immédiate de la formation
- est un mode de formation agréable, en situation de travail avec un appui et une assistance personnelle tout au long de sa mise en œuvre.

Cette politique, consistant à allier flexibilité des contrats pour les entreprises et sécurité des revenus pour les salariés, était aussi promue par Ségolène Royal. Mise en place avec succès par les social-démocraties européennes aux Pays-Bas, dans les pays scandinaves ou en Allemagne sous le mandat du chancelier Schröder, la flexisécurité serait-elle la grande oubliée du gouvernement français actuel ? La taxation accrue des emplois dits précaires fait en effet partie des engagements de campagne de François Hollande...
Et pourtant, souplesse et flexibilité s’imposent aujourd’hui sur le marché de l’emploi en France. Elles sont même la condition d’un retour vers le plein emploi, l’alternative nécessaire au contrat à durée indéterminée (CDI) pour embaucher des seniors et des jeunes.
L’idée de taxer le recours à l’intérim et au contrat à durée déterminée (CDD) repose sur deux postulats: premièrement, le seul modèle de relation contractuelle souhaitable entre un individu et une entreprise serait le sacro-saint CDI. Ensuite, les contrats courts seraient des substituts à des emplois en CDI. Ces deux hypothèses paraissent pourtant peu en phase avec la réalité des salariés et des entreprises aujourd’hui.
Liberté et flexibilité
Côté entreprises, le recours à ces contrats, plus chers d’au moins 10% à des CDI, répond à un impératif opérationnel croissant. Dans le contexte actuel, les entreprises manquent de visibilité et leur niveau d’activité au-delà de quelques mois est difficilement prévisible. Le travail temporaire, même pour des profils pointus, est alors une solution. Accroître de façon pérenne leurs effectifs sans perspective, c’est risquer de compromettre leur avenir. Moins d’intérim et de CDD, c’est peut-être quelques CDI en plus, mais c’est surtout moins d’emplois.
Le point de vue des salariés sur les contrats courts a également évolué. Ainsi, les parcours professionnels et les formes d’emploi s’éloignent de plus en plus de l’emploi en CDI, la norme de référence jusqu’à présent. L’intérim n’est plus uniquement, comme il le fut, un tremplin vers un emploi durable. L’intérim apporte aussi la promesse d’une liberté et d’une flexibilité auxquelles nombre d’actifs aspirent en réalité. Y compris les cadres. Aujourd’hui, je constate qu’environ 30% des candidats de mon vivier refusent les CDI qu’on leur propose pour rester en intérim. La principale raison est d’ordre financier bien sûr. Mais il semble aussi que le schéma classique soit dépassé. Nombreux sont désormais les jeunes qui clament leur volonté de multiplier les expériences, les rencontres, et rejettent la perspective d’un chemin professionnel tracé et sans surprise dans une structure strictement hiérarchisée au sein de laquelle ils « feraient carrière ».
D’ailleurs, plutôt que d’emploi « précaire », ne devrait-on pas parler de "contrat court" ? Si l’on s’en réfère à la définition de la précarité, la terminologie « d’emploi précaire » est impropre ! Ainsi, la précarité serait « l’absence d’une ou plusieurs des sécurités permettant aux personnes et aux familles d’assumer leurs responsabilités élémentaires et de jouir de leurs droits fondamentaux ». Or, l’emploi qualifié injustement de « précaire » permet justement de casser la spirale de la précarité!
Expérience et compétences
Je voudrais enfin souligner quelques données mises en avant par les personnes directement concernées – les intérimaires – dans le cadre d’une étude récente de l’Observatoire des métiers et de l’emploi. 91% de ces personnes déclarent avoir une bonne opinion de l’intérim. Selon 46% d’entre elles, une logique de formation aurait prévalu à leur choix: acquisition d’une expérience professionnelle et de nouvelles compétences, multiplication des expériences avant de se « fixer », obtention d’un diplôme ou d’une qualification utile à leur carrière professionnelle… Pour près de 20% d’entre elles, c’est la logique individuelle avec une forte composante « liberté » qui l’emporte: liberté de travailler pour une période déterminée, liberté de s’offrir un équilibre de vie. L’intérim s’affirme donc dans ces cas comme une solution choisie comme mode de vie, comme construction d’un parcours professionnel, comme reprise d’une activité suite à une période d’inactivité, comme revenu d’appoint. Dans cette logique, 68% des intérimaires en moyenne déclarent envisager de continuer à travailler en intérim.
Alors non, définitivement, l’intérim ne favorise pas le développement de la précarité! Au contraire, il a de sérieux atouts à faire valoir.
Le nouveau gouvernement préconise de sanctionner les entreprises qui abuseraient des contrats à durée déterminée ou en intérim, par une augmentation de leurs cotisations chômage… Et s’il passait à côté d’une tendance économique et sociétale de fond? Ne devrait-il pas plutôt remettre au cœur du débat cette flexisécurité, « question de vie ou de mort » pour la société française?

Article paru dans Formation Emploi du Céreq "Les politiques d'insertion: quelle pertinence pour les "inemployables" ?
L'auteur de l'article, Thérèse Levené, maître de conférences en sciences de l'éducation à l'université Lille 3, s'interroge sur la pertinence des programmes proposés aux adultes en parcours d'insertion.
Elle fait une présentation des dispositifs mis en place à l'attention des publics éloignés de l'emploi ainsi que de son enquête auprès des bénéficiaires de ces mêmes dispositifs.
Cet article rend compte d'une partie des résultats issus d'une recherche conduite par l'auteur dans le cadre d'un mécenat soutenant la lutte contre l'illettrisme, cette recherche a donné lieu à un rapport: "Expériences, parcours, contextes résidentiels et rapports à la formation des adultes peu qualifiés", consultable en libre accès sur les archives ouvertes du CNRS.
Thérèse Levené. Les politiques d'insertion : quelle pertinence pour les "inemployables" ?. Formation Emploi n°116, Céreq.

Enquête mobilité Apec : En 2011, la mobilité externe a progressé légèrement puisque 8% des cadres ont changé d'entreprise contre 7% l'année précédente. La mobilité interne, moins dépendante de la conjoncture, est stable pour la 3ème année consécutive.
Sommaire de cette étude :
    Bilan de la mobilité des cadres en 2011
    Perspectives de mobilite des cadres
    la mobilité interne
    la mobilité externe
    les cadres sans emploi
>> Consultez l'étude sur le site de l'APEC.

Uniformation, OPCA de l’économie sociale, souhaite renforcer son action en faveur de la formation des salariés guadeloupéens employés dans ses structures adhérentes ou futures adhérentes.
En action majeure à leur intention, Uniformation a conçu « les Essentiels ».
Il s’agit d’une offre de formation clé en main, à disposition des entreprises de l’économie sociale, qu’elles interviennent dans l’action sociale, le lien social ou l’habitat social, qu’elles soient structures de l’animation ou de l’insertion, associations de solidarité, mutuelles, coopératives, structures du tourisme social et familial, Missions locales ou régie de quartier…
Les Essentiels doivent permettre aux salariés les moins qualifiés d’acquérir les compétences de base qui leur permettront d’être plus autonomes dans le contexte professionnel et social. Ces compétences pourront également favoriser leur accès à un parcours qualifiant.
Ce dispositif, qui s’appuie sur un réseau d’organismes experts, est conçu pour simplifier au maximum l’accès à la formation. Uniformation, avec le soutien du FPSPP, prend en charge les coûts pédagogiques, les coûts de rémunération du salarié pendant ses heures de formation et les frais annexes (transport, repas et hébergement le cas échéant). L’inscription se fait aisément auprès de l’organisme choisi et Uniformation gère le règlement de la formation. Les informations et les modalités d’inscription sont disponibles à l’adresse suivante: http://www.lesessentiels.uniformation.fr/. Les projets de formation 2012-2013 sont à programmer avant le 30 novembre 2012. Contact: 0820 209 210, le matin du lundi au vendredi ou par mail essentiels@uniformation.fr. Télécharger le dépliant de présentation.

Baisse des contrats d’alternance entre 2011 et 2012
D’après les derniers chiffres publiés par la Dares (ministère du Travail), les contrats d’alternance n’ont cessé de décroître entre mai 2011 et mai 2012. Le nombre de contrats d’apprentissage a baissé de 21% sur cette période. Pour les contrats de professionnalisation, la baisse est de 32% en un an.
C’est ce qu’avait d’ailleurs présagé, en janvier 2012, la Fondation Apprentis d'Auteuil dans une enquête révélant que 40% des chefs d'entreprises avaient l'intention d'avoir moins recours à l'apprentissage en 2012.
D’après l’Anaf (Association nationale des apprentis de France), le contexte économique maussade et le manque d’accompagnement des jeunes avant, pendant et après un contrat d’alternance seraient à l’origine de ce déclin.
Et la perspective d'une évolution de la loi du 28 juillet 2011 pour le développement de l’alternance et la sécurisation des parcours professionnels (dite loi Cherpion) n’est pas pour rassurer l'association.
En savoir +.

Spectacle vivant : une étude formation-emploi réalisée par le Céreq
En partenariat avec l’Afdas, l’Opca de la branche des activités du spectacle, et le groupe de protection sociale Audiens, le Céreq a réalisé une étude sur l’articulation entre l’offre de formation (initiale et continue) et les besoins d’emploi du spectacle vivant.
Pour l’analyse du secteur, considéré comme atypique et flexible, le Céreq s’est appuyé sur des interviews, les données de l’enquête « Génération » du Céreq et celles du groupe Audiens.
La formation professionnelle semble être une voie efficace pour exercer un métier dans le secteur du spectacle vivant mais n’en demeure pas la principale (59% des individus n’ont pas eu de formation spécifique).
La catégorie d’emploi exercé (administrative, technique et artistique) et les profils des personnes (sexe et origine sociale) restent « des facteurs clés de la relation formation-emploi » et ont un impact sur l’insertion professionnelle.
Lire l'étude du Céreq.

Informez-vous sur la création et gestion des comptes professionnels de vos structures: Vous trouverez ci-dessous le guide du référent portail Aquitaine Cap Métiers. Les référents sont des membres professionnels du portail qui gèrent l'adhésion de nouveaux membres à leur organisme, ainsi que leurs accès aux applicatifs métiers.
Trois documents sont à votre disposition:
- pour mémoire, le mode d'emploi pour créer son compte professionnel (IMPORTANT: tout compte créé ne respectant pas le standard "Prénom-Nom" permettant d'identifier un individu sera refusé). Comment créer son compte sur le portail ACM_20120627.
- un guide sur rôles et actions du référent (nouvelle version 25 juillet 2012). Guide référent portail.
- un mode d'emploi spécifique réalisé par Pôle Emploi pour la gestion des équipes des différentes agences Pôle Emploi en Aquitaine (nous remercions d'ailleurs vivement la DR Pôle Emploi d'avoir réalisé ce document). Mode d'emploi référent du portail édité par Pôle Emploi. Pour toute question, n'hésitez pas à nous contacter.
Guide référent portail
Si votre structure figure dans l’annuaire du portail d’Aquitaine Cap Métiers, que vous soyez référent ou en réflexion pour identifier le référent de votre structure, ce guide pratique est pour vous.
Il décrit rôles et actions associées pour vous aider à profiter pleinement de nos services en ligne.
Quel est le rôle, quelles sont les actions d’un référent portail ACM au sein d’une structure?
Il administre les comptes utilisateurs professionnels en acceptant ou refusant leur rattachement à la structure.
Il administre, pour chacun, les droits d’accès aux applications métiers déployées par ACM (préinscription, gestion de l’offre de formation….).
Il met à jour la fiche de sa structure présentée sur le portail.
A noter : Une structure ne peut avoir qu’un seul référent mais un référent peut porter cette mission pour plusieurs structures (par exemple antennes).
A noter : Tant que vous n’avez pas désigné le référent de votre structure et/ou de vos antennes, l’administrateur Aquitaine Cap Métiers exerce ce rôle par défaut.
Un collaborateur qui a créé son compte demande son rattachement à votre structure
A noter : La demande de rattachement émane toujours de l’utilisateur et ne peut être réalisée par le référent.
La demande de rattachement se fait au moment de la création de compte mais elle peut aussi se réaliser une fois le compte approuvé par les services d’ACM, depuis son espace personnel en cliquant sur «mon Compte »...

L’INSET de Dunkerque, le Centre Inffo et la Région Rhône-Alpes organisent  les 13 et 14 septembre 2012, à Lyon (59), deux journées d’échanges de pratiques, sur le thème "Informer, conseiller, suivre: comment des régions sécurisent les parcours VAE".. Jeudi 13 septembre 2012 (de 14h à 18h) et vendredi 14 septembre 2012 (de 9h à 14h), Conseil régional de Rhône-Alpes, 1 esplanade François Mitterrand, 69 002 Lyon.
PROBLÉMATIQUE
En 2002, la loi de modernisation sociale a introduit le droit individuel à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et en 2004, les Régions se sont vues confier la responsabilité d’organiser l’information-conseil en VAE dans le cadre de la loi sur les responsabilités et les libertés locales.
L’étape d'information-conseil est essentielle pour l'ensemble de la démarche de VAE, car elle permet au candidat d'être informé sur la procédure à suivre, les différentes étapes et leurs contraintes, de valider son projet professionnel, de choisir une certification pertinente au regard à la fois de son expérience et des perspectives territoriales d'emploi, et de disposer des contacts nécessaires à la poursuite de la démarche.
Cette étape constitue un des principaux leviers de développement de la VAE notamment parce qu'elle permet de lutter contre les abandons en cours de parcours, mais aussi d’optimiser les chances de réussite du parcours.
Pour certains publics les plus éloignés de l'emploi, l'appui et le conseil proposés pourraient être renforcés par une assistance mise en oeuvre tout au long du parcours, afin de mieux sécuriser la démarche. Il s’agit de développer une prise en charge globale de la personne et d'assurer une meilleure coordination entre les différents acteurs et étapes du parcours.
Ainsi, les Régions réfléchissent aujourd’hui, à la plus-value d’une mission d’assistance renforcée pour développer et faciliter les démarches de VAE et étudient les modalités de mise en oeuvre envisageables pour cette mission, pour les publics de leur ressort.
Ces problématiques posent au préalable un certain nombre de questionnements: quel est le maillage territorial pertinent? Quels sont les professionnels les mieux à même de rendre ce service? Comment garantir la qualité de ce dispositif d'information conseil (labellisation, ….)? Comment assurer la nécessaire coordination entre les différents acteurs/étapes? Quelle mutualisation possible des pratiques et des outils? Comment mobiliser les différents publics? Quel suivi et quelle traçabilité des parcours?
Ces deux demi-journées vont permettre:

de faire le point sur dix ans de pratiques d'information conseil,

de valoriser les innovations régionales pour optimiser le service rendu,

de partager les expérimentations en matière d'appui renforcé.
PUBLIC
Les personnels des services formation professionnelle et apprentissage des conseils régionaux
OBJECTIFS

Connaître les politiques régionales en matière de mise en oeuvre de la VAE par les Régions

Informer et échanger sur les expériences régionales

Consolider le réseau des participants
MÉTHODOLOGIE

Exposés et échanges sur les pratiques

Alternance de séances plénières et d’ateliers pour permettre les échanges entre les agents des différentes Régions.

ByWilliam Patrick Leonard. In an article in The Seattle Times last month, featured in University World News, two members of the University of Washington’s board are quoted as saying: “This is the fourth year in a row our students have seen a double-digit tuition increase…It can’t go on.”
The University of Washington is not alone in facing declining external support. The American higher education community’s prospects for its own sustainability are questionable. It is unlikely to endure as we know it, with reliance on tuition fee and enrolment increases compensating for the failure to more rigorously control costs and balance budgets. Public and non-profit private institutions alike have focused for too long on short-term solutions. Without a large endowment income cushion, the bulk of US public and non-profit private institutions have been focused on the short-term imperative of bringing revenues in line with an array of immediate, unavoidable and inflexible operating costs that these institutions bear. Short-term remedies to balance institutional budgets present only a limited solution. Decades of relatively predictable government support appear to have engendered a sense of unquestioned entitlement, as institutions have added programmes and services on top of existing expenses.
There are three short-term internal tools for balancing institutional budgets. To date, only
two – increasing tuition fees and-or enrolment – have been regularly used. Tuition fee increases have become an annual expectation. Conversely, increased admissions, while not often recognised as a revenue enhancement tool, have been used with equal frequency. The former has been until recently grudgingly accepted by students and their benefactors. The latter has been widely accepted inside and applauded outside the academy as a means of expanding access to the American dream. Unfortunately, economies of scale aside, increasing the size of the student body tends to lead to future cost increases, as more faculty, staff and other resources are needed to support a larger student body.
An unsustainable cycle
Near-exclusive reliance on these two short-term remedies has trapped many of the nation’s public and non-profit private institutions in an unsustainable cycle. After decades of tuition fee increases exceeding the Consumer Price Index, coupled with declining measures of value added, students and their benefactors are increasingly less tolerant of these annual increases. This disquiet has been exacerbated by mounting student debt and questions about the subsequent income students need to earn to settle the obligation.
Popular expressions of growing dissatisfaction have in turn prompted the steady decline of the once unquestioned support of elected officials. In recent years, state subsidies to public institutions have declined to the point that some flagship public institutions are publicly considering morphing into some form of non-profit status without any governmental support. Enrolment and tuition fee increases appeal to institutional leaders. They have been perceived as far less internally contentious alternatives. Pushing for a higher enrolment gives the institution and the public a sense of positive momentum. Increasing tuition fees has been received by students, parents, elected officials and the public at large as inevitable. The objections from external constituents have been met with the reminder that quality must be maintained, if not enhanced. Recently, the traditional grudging acceptance of the quality defence appears to have reached its limit.
Cutting costs avoided
The third internal budget balancing tool, cutting costs, has been the least favoured. It can negatively influence programmes and hence careers. I suggest that many institutions, large and small, have found it politically easier to increase revenue rather than control costs. They have tended to resist seriously questioning the viability of ineffective or inefficient programmes and services. Simultaneously, many have increased their continuing cost burden by enhancing existing programmes and services as well as adding new ones.
Simplistically, institutional costs may be crudely subdivided into two categories – external and internal. The external costs are composed of purchased goods and services. Unless the institution has the power to negotiate price, its utility, insurance, contracted services and consumable costs are largely beyond its control. External costs are strongly influenced by the internal costs that institutions should have more control over. The place to start is internal costs. In American higher education internal costs are governed as much by unquestioned culture as by contractual obligations. Institutions have tended to regard the traditional mix of faculty, curriculum, calendar and infrastructure as immutable. This has been accompanied by an exaggerated sense of entitlement to external support.
The majority of US higher education institutions can no longer rely on the historic levels of government support or philanthropic largesse. Nor can they depend on the continued utility of tuition fees and enrolment increases to align revenue with their immutable culture-driven costs. In order to endure, these institutions will have to restrict, rather than abandon, their dependence on external support. In the near term they should carefully assess the relevance, efficiency and effectiveness of each existing programme and service in their current cost portfolio. To further dampen cost escalation in the longer term, they would be wise to recall that it is far less painful to stop a recommended programme or service addition before implementation than to subsequently terminate it.
Institutions must become much more responsible for the internal balancing of their budgets. Otherwise, their sustainability is questionable. Consistently demonstrating internal cost control could go a long way towards rebuilding external trust and funding.
* William Patrick Leonard is vice dean of SolBridge International School of Business in Daejeon, Republic of Korea.