29 juillet 2012

Informer, conseiller, suivre - comment des régions sécurisent les parcours VAE

Aquitaine Cap MétiersL’INSET de Dunkerque, le Centre Inffo et la Région Rhône-Alpes organisent  les 13 et 14 septembre 2012, à Lyon (59), deux journées d’échanges de pratiques, sur le thème "Informer, conseiller, suivre: comment des régions sécurisent les parcours VAE".. Jeudi 13 septembre 2012 (de 14h à 18h) et vendredi 14 septembre 2012 (de 9h à 14h), Conseil régional de Rhône-Alpes, 1 esplanade François Mitterrand, 69 002 Lyon.
PROBLÉMATIQUE

En 2002, la loi de modernisation sociale a introduit le droit individuel à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et en 2004, les Régions se sont vues confier la responsabilité d’organiser l’information-conseil en VAE dans le cadre de la loi sur les responsabilités et les libertés locales.
L’étape d'information-conseil est essentielle pour l'ensemble de la démarche de VAE, car elle permet au candidat d'être informé sur la procédure à suivre, les différentes étapes et leurs contraintes, de valider son projet professionnel, de choisir une certification pertinente au regard à la fois de son expérience et des perspectives territoriales d'emploi, et de disposer des contacts nécessaires à la poursuite de la démarche.
Cette étape constitue un des principaux leviers de développement de la VAE notamment parce qu'elle permet de lutter contre les abandons en cours de parcours, mais aussi d’optimiser les chances de réussite du parcours.
Pour certains publics les plus éloignés de l'emploi, l'appui et le conseil proposés pourraient être renforcés par une assistance mise en oeuvre tout au long du parcours, afin de mieux sécuriser la démarche. Il s’agit de développer une prise en charge globale de la personne et d'assurer une meilleure coordination entre les différents acteurs et étapes du parcours.
Ainsi, les Régions réfléchissent aujourd’hui, à la plus-value d’une mission d’assistance renforcée pour développer et faciliter les démarches de VAE et étudient les modalités de mise en oeuvre envisageables pour cette mission, pour les publics de leur ressort.
Ces problématiques posent au préalable un certain nombre de questionnements: quel est le maillage territorial pertinent? Quels sont les professionnels les mieux à même de rendre ce service? Comment garantir la qualité de ce dispositif d'information conseil (labellisation, ….)? Comment assurer la nécessaire coordination entre les différents acteurs/étapes? Quelle mutualisation possible des pratiques et des outils? Comment mobiliser les différents publics? Quel suivi et quelle traçabilité des parcours?
Ces deux demi-journées vont permettre:
 de faire le point sur dix ans de pratiques d'information conseil,
 de valoriser les innovations régionales pour optimiser le service rendu,
 de partager les expérimentations en matière d'appui renforcé.
PUBLIC

Les personnels des services formation professionnelle et apprentissage des conseils régionaux
OBJECTIFS

 Connaître les politiques régionales en matière de mise en oeuvre de la VAE par les Régions
 Informer et échanger sur les expériences régionales
 Consolider le réseau des participants
MÉTHODOLOGIE

 Exposés et échanges sur les pratiques
 Alternance de séances plénières et d’ateliers pour permettre les échanges entre les agents des différentes Régions.

Aquitaine Cap Trades The INSET Dunkirk, Centre Inffo and the Rhône-Alpes organized on 13 and 14 September 2012 in Lyon (59), two days of exchanges of practical, on "Inform, advise, how regions secure routes VAE ".. Thursday, September 13, 2012 (14h-18h) and Friday, September 14, 2012 (from 9 to 14), Regional Council of Rhone-Alpes, an esplanade François Mitterrand, 69002 Lyon. More...

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Higher education institutions need to rein in (especially internal) costs

http://enews.ksu.edu.sa/wp-content/uploads/2011/10/UWN.jpgByWilliam Patrick Leonard. In an article in The Seattle Times last month, featured in University World News, two members of the University of Washington’s board are quoted as saying: “This is the fourth year in a row our students have seen a double-digit tuition increase…It can’t go on.”
The University of Washington is not alone in facing declining external support. The American higher education community’s prospects for its own sustainability are questionable. It is unlikely to endure as we know it, with reliance on tuition fee and enrolment increases compensating for the failure to more rigorously control costs and balance budgets. Public and non-profit private institutions alike have focused for too long on short-term solutions. Without a large endowment income cushion, the bulk of US public and non-profit private institutions have been focused on the short-term imperative of bringing revenues in line with an array of immediate, unavoidable and inflexible operating costs that these institutions bear. Short-term remedies to balance institutional budgets present only a limited solution. Decades of relatively predictable government support appear to have engendered a sense of unquestioned entitlement, as institutions have added programmes and services on top of existing expenses.
There are three short-term internal tools for balancing institutional budgets. To date, only
two – increasing tuition fees and-or enrolment – have been regularly used. Tuition fee increases have become an annual expectation. Conversely, increased admissions, while not often recognised as a revenue enhancement tool, have been used with equal frequency. The former has been until recently grudgingly accepted by students and their benefactors. The latter has been widely accepted inside and applauded outside the academy as a means of expanding access to the American dream. Unfortunately, economies of scale aside, increasing the size of the student body tends to lead to future cost increases, as more faculty, staff and other resources are needed to support a larger student body.
An unsustainable cycle
Near-exclusive reliance on these two short-term remedies has trapped many of the nation’s public and non-profit private institutions in an unsustainable cycle. After decades of tuition fee increases exceeding the Consumer Price Index, coupled with declining measures of value added, students and their benefactors are increasingly less tolerant of these annual increases. This disquiet has been exacerbated by mounting student debt and questions about the subsequent income students need to earn to settle the obligation.
Popular expressions of growing dissatisfaction have in turn prompted the steady decline of the once unquestioned support of elected officials. In recent years, state subsidies to public institutions have declined to the point that some flagship public institutions are publicly considering morphing into some form of non-profit status without any governmental support. Enrolment and tuition fee increases appeal to institutional leaders. They have been perceived as far less internally contentious alternatives. Pushing for a higher enrolment gives the institution and the public a sense of positive momentum. Increasing tuition fees has been received by students, parents, elected officials and the public at large as inevitable. The objections from external constituents have been met with the reminder that quality must be maintained, if not enhanced. Recently, the traditional grudging acceptance of the quality defence appears to have reached its limit.
Cutting costs avoided
The third internal budget balancing tool, cutting costs, has been the least favoured. It can negatively influence programmes and hence careers. I suggest that many institutions, large and small, have found it politically easier to increase revenue rather than control costs. They have tended to resist seriously questioning the viability of ineffective or inefficient programmes and services. Simultaneously, many have increased their continuing cost burden by enhancing existing programmes and services as well as adding new ones.
Simplistically, institutional costs may be crudely subdivided into two categories – external and internal. The external costs are composed of purchased goods and services. Unless the institution has the power to negotiate price, its utility, insurance, contracted services and consumable costs are largely beyond its control. External costs are strongly influenced by the internal costs that institutions should have more control over. The place to start is internal costs. In American higher education internal costs are governed as much by unquestioned culture as by contractual obligations. Institutions have tended to regard the traditional mix of faculty, curriculum, calendar and infrastructure as immutable. This has been accompanied by an exaggerated sense of entitlement to external support.
The majority of US higher education institutions can no longer rely on the historic levels of government support or philanthropic largesse. Nor can they depend on the continued utility of tuition fees and enrolment increases to align revenue with their immutable culture-driven costs. In order to endure, these institutions will have to restrict, rather than abandon, their dependence on external support. In the near term they should carefully assess the relevance, efficiency and effectiveness of each existing programme and service in their current cost portfolio. To further dampen cost escalation in the longer term, they would be wise to recall that it is far less painful to stop a recommended programme or service addition before implementation than to subsequently terminate it.
Institutions must become much more responsible for the internal balancing of their budgets. Otherwise, their sustainability is questionable. Consistently demonstrating internal cost control could go a long way towards rebuilding external trust and funding.
* William Patrick Leonard is vice dean of SolBridge International School of Business in Daejeon, Republic of Korea.

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MEXICO: President-elect plans to grow university enrolment by 50%

http://enews.ksu.edu.sa/wp-content/uploads/2011/10/UWN.jpgByChrissie Long. Mexico’s incoming president has an ambitious goal: to increase university enrolment by 50%. Responding to figures showing that his country suffers one of the lowest university participation rates in the region, the 46-year-old former governor hopes to create 1.5 million additional seats by the time he leaves office in 2018.
The challenge comes at a cost for president-elect Enrique Pena Nieto, who captured the 1 July election by a slim 6% margin (some are contesting the results). With a country climbing out of economic recession, his educational goals are competing with promises to cut the homicide rate by 50% and help 15 million Mexicans climb out of poverty. Today, the Mexican government allocates a mere 0.65% of GDP to higher education – well below the country’s legal mandate of 1%. Through improving tax collection and eliminating wasteful spending, Nieto hopes to redirect more money to universities, calling the additional funds “an investment, not an expense”.
“I am convinced that the best asset the country has is its people and, by way of education, each Mexican can and should have more opportunities to write their own success story,” Nieto said on the campaign trail.
With only 2.5 million students enrolled in Mexico’s universities, the country’s participation rate of 30% falls far behind several of its Latin American cohorts, including Argentina (68%), Uruguay (65%) and Chile (55%). According to the office of Mexico’s public education secretary, seven out of 10 young people don’t receive any university education at all; that means that 7.5 million Mexicans between the ages of 19 and 23 are either already working or unemployed.
Historical neglect
But the low enrolment rates do not stem from Mexico’s economic shortcomings, according to higher education analyst F Humberto Sotelo. He said the situation is more the result of historic neglect on the part of political leaders.
“The backwardness of our country in the area of enrolments is an unambiguous expression of a state policy that fails to perceive the strategic importance of the role of higher education today,” he said.
Current President Felipe Calderon, Mexico’s first head of state to work towards the expansion of enrolments, created 92 additional higher education institutions and maximised existing resources. During his six years in office, enrolment climbed from 24% to 30%.
Yet the country is still far from where it aims to be.
“Today, one in three young people lacks the ability to attend preparatory school, and two in three young people who want to study at a university are powerless to do so,” said Nieto, who ran on the centre-left Institutional Revolutionary Party ticket.
“That’s where our greatest challenge lies.”
A new focus on online learning
Nieto, who will assume office on 1 December, said he would focus his efforts on the creation of a National Digital University and online learning. Under his plan, students will be able to access 13 majors through powerful technology platforms available in 135 access centres across the country. He has chosen to focus primarily on digital learning because it will take time to develop the infrastructure necessary to expand the number of physical seats, he said. “Many years will pass before we will be able to reach this goal.”
He also said a focus on technology as a medium will “allow Mexico to intelligently and competitively assert itself in the international context”.
But Luis Cesar Torres, an expert in distance education at Universidad Pedagógica Nacional, warned that expanding distance learning might not be as simple as Nieto posits.
“[Distance learning] is not the cure-all,” he said, pointing to infrastructure expenses, training of professors and designing a curriculum. “It’s one more option in expanding university education.”
He said online learning could work if it were effectively regulated and managed for quality, and added that if quality is sacrificed for simple numbers, there’s a risk that students will receive “empty and meaningless degrees. We must work to prevent this.”
Among Nieto’s other proposals for higher learning are the establishment of multi-annual budgets to help universities better plan and meet funding priorities. He also wants to expand athletic and post-school opportunities to contribute to the overall mental and physical development of the nation’s youth.

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Emploi et chômage des 55-64 ans en 2011

Centre de RessourcesEn 2011, 44,4% des personnes âgées de 55 à 64 ans sont actives en France métropolitaine, 41,5% sont en emploi et 2,9% au chômage.
Une fois corrigé de l’effet de la structure démographique, le taux d’activité des seniors a augmenté de 3,2 points au cours de l’année 2011, après une hausse de près de 2 points chaque année de 2008 à 2010. Cette accélération est due à une hausse d’environ 3 points en 2011 du taux d’activité des 60-64 ans, après environ 1 point par an en moyenne les trois années précédentes. Avec la poursuite de la réduction du nombre de bénéficiaires d’un dispositif public de cessation anticipée d’activité, le taux d’activité des 55-59 ans a progressé, lui aussi, d’environ 3 points en 2011, au même rythme que de 2008 à 2010.
Inférieur de 2,9 points à celui de l’ensemble de la population active, le taux de chômage des seniors s’établit à 6,5% fin 2011, soit un niveau identique à celui de la fin 2010. Hors effet de structure démographique, le taux d’emploi des seniors a, comme le taux d’activité, connu une accélération en 2011, progressant de 3,0 points au cours de l’année. Sa hausse s’élève à 7,4 points depuis le début 2008 et à un total de 10,0 points depuis le début 2003...
URL: http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2012-049.pdf.

Resource Center In 2011, 44.4% of those aged 55 to 64 are active in France, 41.5% are in employment and 2.9% unemployed. Once adjusted for the effect of demographic structure, labor force participation of older workers increased by 3.2 points during the year 2011, after rising nearly 2 percentage points annually from 2008 to 2010. This acceleration is due to an increase of about 3 points in 2011 the rate of 60-64, after about 1 percentage point per year on average the previous three years. More...

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Pour une "flexibilité responsable"

Logo de l'Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie (ARFTLV Poitou-charentes)Le développement de la flexibilité de l’emploi offre aujourd’hui aux entreprises la souplesse indispensable pour affronter un environnement instable et répondre aux demandes de clients de plus en plus exigeants. Il faut ainsi abandonner une vision "honteuse" de la flexibilité pour l’aborder de façon pragmatique, accepter ce fait économique et social afin de mieux l’aménager. En effet, si la flexibilité est nécessaire, toutes ses formes ne se valent pas, ce qu’établit le diagnostic détaillé rédigé par Charles de Froment, auteur du rapport et spécialiste de l’histoire des formes d’emploi dites "précaires".
Et d’énoncer les fondamentaux de la "flexibilité responsable", solutions alternatives visant à combiner la flexibilité de l’emploi avec des formes de protection adaptées et plus équitables. Les propositions du rapport ont été élaborées en croisant ce diagnostic avec les suggestions des nombreux praticiens rencontrés lors de la rédaction.
Les préconisations tournent autour de trois axes: Mieux partager la flexibilité de l’emploi dans l’entreprise; Rendre l’emploi flexible soutenable/durable (en mettant la priorité sur la formation notamment); Agir sur l’éducation et le logement pour réduire la précarité.
Lire le dossier de presse ou le rapport Flexibilité du travail - Dépasser le dualisme du marché du travail, Charles de Froment, décembre 2011.

Logo de l'Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie (ARFTLV Poitou-charentes) Η ανάπτυξη της ευέλικτης απασχόλησης προσφέρει τώρα στις επιχειρήσεις την απαραίτητη ευελιξία για να αντιμετωπίσει ένα ασταθές περιβάλλον και πληρούν τις απαιτήσεις των πελατών γίνονται πιο απαιτητικοί. Πρέπει να εγκαταλείψουμε το όραμα και την «επαίσχυντη» την ευελιξία να αντιμετωπίσει ρεαλιστικά δεχθεί αυτή την οικονομική και κοινωνική προκειμένου να αναπτυχθεί καλύτερα. Πράγματι, αν η ευελιξία είναι απαραίτητη, όλες οι μορφές δημιουργούνται ίσοι, που καθιέρωσε τη λεπτομερή διάγνωση γράφτηκε από τον Charles de Froment, συγγραφέας της έκθεσης και ειδικός στην ιστορία των μορφών εργασίας που ονομάζεται "επισφαλής". Περισσότερα...

 

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Conditions de travail et seniors - quelques expériences

Par Annie Jolivet, Serge Volkoff, Laurent Caron, Fabienne Caser, Catherine Delgoulet, Laurence Théry. Que se passe-t-il concrètement quand des entreprises cherchent à améliorer les conditions de travail ou prévenir la pénibilité, en lien avec les réflexions et négociations suscitées par la loi de 2008 sur l’emploi des seniors ? L’étude présentée s’efforce de répondre à cette question en se focalisant sur quatre initiatives, qui illustrent au mieux la diversité des solutions adoptées mais aussi des difficultés rencontrées en matière d’adaptation des conditions de travail aux seniors.
L’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité constituent un domaine d’action durablement investi par des entreprises conscientes de l’enjeu que constitue le maintien en emploi des seniors. L’étude souligne l’importance, pour les directions comme pour la réussite des actions menées, d’une connaissance fine des compétences des salariés et des conditions de réalisation des tâches, sans perdre de vue les performances et la compétitivité de l’entreprise ainsi que le cadre posé par la loi. Télécharger le Connaissance de l'emploi n°92.
La loi du 17 décembre 2008 a soumis à pénalité les entreprises d'au moins cinquante salariés, qui ne concluaient pas d’accord ou ne mettaient pas en place de plan d’action relatif à l’emploi des salariés âgés. Cette loi ainsi que les décrets et circulaires qui la complètent ont produit un double encadrement: un délai d’élaboration très court (six mois, puis neuf mois pour les PME) et des exigences strictes de contenu (en particulier le choix d’au moins trois domaines d’action parmi six). L’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité constituent l’un des domaines d’action prévus.
Les conditions dans lesquelles s’effectue le travail interviennent à plusieurs niveaux sur le maintien en emploi des seniors. Par leur caractère plus ou moins sélectif avec l’âge, elles peuvent fragiliser l’activité professionnelle. Par leur impact sur la santé, elles peuvent être à l’origine de gênes dans le travail, voire de restrictions d’aptitude, qui présentent là aussi des risques pour l’emploi. Enfin, elles interviennent parmi les déterminants des aspirations et des comportements effectifs de départ à la retraite.
Dans les accords ou plans d’action répertoriés, le domaine « amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité » n’est pas le plus fréquemment retenu (Claisse et al., 2011). En outre, le contenu de ces accords ou plans ne renseigne pas réellement sur les dispositifs mis en place.
C’est pourquoi, dans la perspective du renouvellement de ces textes – la plupart arrivant à échéance fin 2012 –, le Conseil d’orientation des conditions de travail (cf. encadré) a souhaité mettre à la disposition des acteurs sociaux une étude sur les initiatives prises dans les entreprises, étude qui fournirait en outre des résultats tangibles en matière d’amélioration des conditions de travail ou de prévention de la pénibilité.
Dans ce cadre, une trentaine d’initiatives a été observée dans treize entreprises (cf. encadré méthodologique). Quatre d’entre elles seront ici plus particulièrement analysées, afin d’illustrer la diversité des démarches adoptées, des difficultés rencontrées (et, dans une certaine mesure, surmontées), et des modes d’application de la loi.
Pouvoir quitter le travail de nuit

Dans un établissement de l’industrie chimique, qui emploie quelques centaines de salariés, l’un des enjeux était de permettre aux seniors qui le souhaiteraient de passer en horaires de jour. Le groupe auquel cet établissement appartient a signé en 2009 un accord sur la seconde partie de carrière, qui comporte notamment un nouveau droit au dé-postage pour les salariés de plus de 50 ans, et, quelques mois plus tard, un accord sur le travail des salariés postés, avec des mesures visant au développement du travail de jour, notamment la ré-internalisation de certaines tâches.
La possibilité de ré-internaliser des postes en journée a été étudiée par le responsable de l’« amélioration continue » et de la compétitivité. Avoir travaillé sur les questions de compétitivité avait amené ce dernier à réfléchir à l’équilibre entre « faire » et « faire faire ». En une quinzaine de jours de travail, il a dressé une première liste d’une trentaine de tâches susceptibles d’être à nouveau assurées par l’établissement: opérations de transformation de produits, de conditionnement, de logistique ou de maintenance, formation des caristes, habilitations, « petits travaux » (espaces verts, peinture, etc.).
Le comité de direction a examiné cette liste au regard de critères renseignés par ce responsable. Certains de ces critères relèvent de la gestion du système de production: coût de la prestation, équipements nécessaires, compétence spécifique, formations et habilitations requises, imbrication de la tâche dans la mission du prestataire, exigences contractuelles, variabilité de la prestation, risques liés à l’absentéisme. D’autres visent à apprécier l’amélioration de la qualité de vie au travail: horaire (seules les missions en journée sont considérées), perspectives d’évolution (pour que les salariés restent insérés dans les filières professionnelles existant sur le site) et, bien sûr, pénibilité de la tâche (il ne s’agissait pas de remplacer une forme de contrainte, l’horaire de nuit, par une autre aussi pénible). Onze prestations ont ainsi été sélectionnées. Ont alors été plus précisément étudiées les conditions dans lesquelles les tâches étaient réalisées et la nécessité parfois de regrouper plusieurs prestations pour constituer des postes à temps plein. Au terme de cette seconde étape, huit postes ont été ouverts à candidatures.
À compétences égales, une priorité était accordée aux plus de 50 ans, en application du droit de préemption issu de l’accord sur la seconde partie de carrière. Au moment de notre étude, la procédure de recrutement interne était en cours.
Favoriser l’intégration des seniors nouvellement recrutés

Un centre d’appel a choisi d’adapter le parcours d’intégration de nouveaux embauchés à leurs caractéristiques, notamment lorsqu’il s’agit de seniors. Cette coopérative ouvrière emploie une centaine de personnes. La direction a conscience que les métiers de la relation avec la clientèle sont soumis à une pénibilité liée au stress, au flux d’appels, à la répétitivité des tâches. Dans le cadre d’une démarche pour obtenir le label « responsabilité sociale » et adhérer à une charte régionale en faveur de l’égalité de traitement et de la lutte contre les discriminations, elle a développé une réflexion sur l’articulation entre d’une part, la prévention de la pénibilité et d’autre part, le recrutement et l’intégration de seniors. Faute de représentation syndicale, cette réflexion s’est traduite par un plan d’action.
L’intégration classique comprend deux phases distinctes: deux semaines de formation initiale en salle afin d’acquérir les process de gestion de la relation avec les clients; deux à trois semaines d’accompagnement en situation réelle de travail (après quelques jours en double écoute). L’encadrement adapte le processus aux capacités d’apprentissage des personnes, notamment pour les seniors, car peu d’entre eux ont déjà travaillé en centre d’appel. Ce processus peut être renforcé, tant du côté de la formation (expression orale, diversité de vocabulaire, niveaux de langage…) que de l’accompagnement (soutien spécifique du superviseur en matière de conseils aux clients, reprises après appel, orientation vers des formations supplémentaires).
Les seniors sont plutôt affectés au pôle « professionnels » (traitement des appels d’un seul client, sur plusieurs services) qu’au pôle « particuliers ». Celui-ci est en effet exposé à davantage de conflits avec les clients, d’où une charge émotionnelle plus importante. Le pôle « professionnels » se caractérise, quant à lui, par un impératif de rigueur dans les protocoles, dont l’établissement considère qu’il correspond bien au fonctionnement des seniors. La polyvalence y est considérée comme plus réduite. Le client étant le même, les process le concernant ont une cohérence plus facilement assimilable. La charge mentale s’en trouverait ainsi réduite, car le salarié n’a pas l’impression de passer d’un process à l’autre, mais surtout de déployer différentes étapes au sein d’un processunique global.
Créer une fonction nouvelle

Dans une entreprise familiale employant une trentaine de personnes, spécialisée dans l’installation de stores, fenêtres et portails, il s’agissait d’éviter l’exclusion de salariés – plutôt âgés et anciens, mais pas seulement – rencontrant des problèmes de santé. Depuis 2004, l’entreprise a en effet été confrontée à plusieurs reprises à la nécessité d’aménager des postes de travail ou de transférer une personne vers un autre ser vice, en recourant à des formations longues. La direction, ne considérant pas ces initiatives comme réservées aux « seniors », ne les a pas incluses dans l’accord, qui ne comporte d’ailleurs pas le domaine « conditions de travail ».
Un technicien senior du service après-vente (SAV) présentant une restriction d’aptitude s’est vu proposer une nouvelle fonction construite spécifiquement. Il disposait d’une compétence dans le domaine électrique. Le développement des gammes de produits impliquait une augmentation des tâches dans ce domaine. Dans un premier temps, l’idée était de renforcer les compétences de ce salarié en le formant aussi en maintenance électrique et électromécanique. Il fallait ensuite que cette compétence spécialisée rencontre un volume d’activité suffisant pour justifier économiquement ce poste. C’est là qu’est intervenu ce que la direction des ressources humaines (DRH) a appelé « le pari du sur-mesure ». Le technicien s’est vu confier la gestion du portefeuille des collectivités. Celles-ci présentent en effet deux caractéristiques favorables à une telle évolution: elles sont proches de l’entreprise, ce qui minimise les déplacements; les produits installés sont de petites dimensions, ce qui réduit les efforts liés aux manipulations.
Ces activités ne permettant toutefois pas de « nourrir » un temps plein, la direction en a créé deux autres, en proposant de nouvelles prestations: des visites de maintenance sur les parties motorisées des produits vendus (proposées aux collectivités) et des interventions de préparation de chantier en amont de la pose sur les aspects électriques. Le poste est aujourd’hui devenu rentable.
Ces actions ont pu être conduites essentiellement du fait d’une connaissance fine des compétences des salariés et des conditions de réalisation du travail. Elles ont fait évoluer le comportement des salariés, notamment des plus exposés aux contraintes physiques (poseurs et techniciens du SAV). Il y a désormais des demandes individuelles pour des aménagements du contenu du travail ou des évolutions professionnelles.
Anticiper les adaptations des parcours et des postes

Sur l’un des sites d’une entreprise de l’aéronautique employant quelques centaines de salariés, des entretiens médico-professionnels (EMP) sont réalisés. Ceux-ci sont prévus dans l’accord signé par le groupe sur l’emploi des seniors, reprenant une proposition des médecins du travail : pour chaque salarié à partir de 50 ans, cet entretien vise « à cerner l’adéquation entre les caractéristiques du poste de travail et la santé de l’intéressé ainsi que leurs possibles évolutions sur les années à venir… »
L’EMP est proposé par le médecin, lorsqu’il le juge nécessaire, le salarié étant libre de le refuser. Il est réalisé lors d’une visite systématique du travail, couvert par le secret médical et saisi sur un document conservé dans le dossier médical. En fin d’entretien, le salarié est appelé à donner son « avis sur l’adéquation santé/travail », et le médecin propose à son tour sa propre appréciation en pointant au besoin les suites à donner, en termes de parcours professionnel ou de prise en charge des problèmes de santé. À noter que cette entreprise développe par ailleurs d’importants outils d’évaluation de la pénibilité et de suivi des relations entre travail et santé.
Le salarié est informé de ce que, avec son accord et dans le respect du secret, les conclusions de l’EMP pourront être présentées devant une commission de reclassement. Un suivi médical complémentaire pourra aussi être proposé. L’ensemble du dispositif est conduit indépendamment des entretiens de mi-carrière que la DRH a mis en place par ailleurs.
Les médecins ont d’abord testé une première version de l’EMP. Le bilan d’activité qu’il permettait d’établir était jugé intéressant, de même que sa phase de préparation qui, en général, associait l’infirmière du travail. La conclusion du document, avec le double avis du salarié et du médecin sur l’adéquation santé/poste, s’avérait utile aussi. Cependant, la trame d’entretien était jugée trop longue, notamment sur les aspects concernant la santé, qui faisaient l’objet d’un inventaire détaillé. En outre, la conduite de tels entretiens sur l’ensemble des 50 ans et plus semblait difficile: même en l’allégeant, l’EMP ne peut pas être mené convenablement si l’on n’y consacre pas quinze minutes au minimum, et plutôt trente. Dans une période où les services de santé sont très chargés, ce n’est faisable qu’en limitant le nombre de personnes concernées.
Les médecins ont alors élaboré une trame plus courte, axée sur les questions suivantes: y a-t-il des éléments d’usure naturelle et/ou en lien avec le travail? Comment le salarié voit-il l’avenir? Pense-t-il pouvoir rester à son poste sans difficultés?
Y a-t-il nécessité d’aménager ce poste? L’idée est de réserver en priorité l’EMP aux salariés ayant des difficultés. L’accent est mis sur les 50/55 ans par rapport aux plus âgés, pour que des décisions anticipatrices puissent avoir des effets durables. Les salariés plus proches de la soixantaine ne sont cependant pas exclus, en cas de besoin.
Après quelques mois de mise en place, les acteurs de la santé au travail et les représentants des salariés considèrent que les EMP offrent un temps de réflexion bienvenu, à quelques années de la cessation d’activité, pour s’assurer des éventuelles adaptations que le parcours professionnel nécessite, en prenant en compte les enjeux de santé.
Des accords/plans intégrés dans une dynamique d’ensemble

Les expériences qui viennent d’être résumées ne suffisent évidemment pas pour établir des conclusions générales sur les mesures prises en matière de conditions de travail, suite aux accords ou plans d’action sur l’emploi des seniors. Notre tâche était davantage de repérer et d’analyser ce qui se passe concrètement dans les entreprises en lien avec les réflexions et négociations suscitées par la loi de 2008.
Ce qui a attiré notre attention, c’est la dynamique de ces expériences. Les textes des accords ou plans affichent souvent des démarcations nettes: entre les périodes antérieures et postérieures aux textes; entre les volets « conditions de travail » et d’autres axes proposés; entre actions à visée collective ou individuelle; entre des outils de bilan initial, de suivi des actions, d’évaluation des résultats, etc. Or, dans la pratique, la dynamique des dispositifs peut amener à brouiller ces démarcations.
Ainsi, dans les entreprises étudiées, il n’y a pas vraiment de coupure « avant/après » l’accord ou le plan d’action, en matière de conditions de travail en tout cas. La date du texte respecte les injonctions administratives mais le calendrier des actions s’étale souvent de part et d’autre de cette date. En prise sur des pratiques parfois déjà en place, impulsées le cas échéant par des accords antérieurs sur des thèmes connexes, ces actions peuvent aussi être infléchies après coup (au besoin par des accords complémentaires), au vu de leurs retombées concrètes.
Pour ces raisons aussi, il n’y a guère de séparation étanche entre les conditions de travail et d’autres domaines des accords ou plans. On glisse facilement de la prévention de la pénibilité à des réaffectations des personnels, notamment en seconde partie de carrière – et vice versa. Des actions démarrant par le traitement de cas personnels peuvent avec le temps évoluer vers des dispositifs plus collectifs.
Un autre fossé qui vaut d’être franchi est celui qui sépare les questions de qualité de vie au travail de celles concernant les performances de l’entreprise. Ainsi, la recherche des aménagements de postes ou des réaffectations de salariés vieillissants n’est fructueuse que si elle intègre un souci d’efficience de ces personnels dans la nouvelle situation. De même, les ré-internalisations de tâches ou les créations de fonctions nouvelles trouvent leur justification et leur solidité dans une démarche attentive au maintien d’une contribution productive. C’est pourquoi la tâche des directions d’entreprise, ou des responsables des ressources humaines, n’est pas simple: pour agir dans le domaine des conditions de travail, il leur faut convaincre d’autres décideurs dans l’entreprise, alors qu’elles ne disposent pas forcément d’une bonne compréhension des liens entre âge et travail. La tâche n’est pas plus aisée pour les représentants syndicaux, auxquels il est plus souvent demandé de réagir que de co-construire l’accord ou le plan d’action.
Chaque action sur les conditions de travail est, à quelque niveau qu’elle se situe, riche en informations utiles, dont le suivi global de l’accord ou du plan ne rend pas forcément compte. Le succès du dispositif dépend donc de la capacité des entreprises à dépasser le cadre formel et cognitif posé par la loi, afin de tirer parti des réussites ou des difficultés qu’elles rencontrent en pratique. C’est l’un des enjeux, à présent, du renouvellement de ces accords et plans. Télécharger le Connaissance de l'emploi n°92.

By Annie Jolivet, Serge Volkoff, Laurent Caron, Fabienne Caser, Catherine Delgoulet, Laurence Théry. What happens when he actually companies seeking to improve working conditions or to prevent hardship, related to reflections and negotiations arising by the 2008 law on employment of older workers? The present study attempts to answer this question by focusing on four initiatives that best illustrate the diversity of solutions adopted but also difficulties in adapting working conditions to seniors. The study emphasizes the importance, for directions as to the success of actions, a detailed knowledge of the skills of employees and conditions of realization of tasks, without losing sight of the performance and competitiveness of the company and that the framework laid down by law. Download the Knowledge of Job No. 92. More... 

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Higher education in 2030 - A look into the crystal ball

ACAHigher education has undergone enormous changes in the past decades. And it will further change in the future, probably at an unprecedented pace. What will higher education in the world look like in the year 2030? This is the guiding question behind the third ACA European Policy Seminar in 2012, a “foresight” exercise or a “look into the crystal ball”.
In anticipating the future, Higher education in 2030 will take a double perspective: regional and thematic. In regional terms, we are addressing the future global ‘pecking order’ and, in particular, the issue of global higher education leadership. Will the US still lead, or is it going to be overtaken by up-and-coming Asian countries? Will Africa have finally developed its higher education systems, and no longer be in need of development aid? What will be the role of Europe in the geo-politics of higher education and how will we view the Bologna reforms in 18 years from now?
In a thematic respect, we will look into the role of internationalisation in 2030. Will it – finally – have become a salient feature of higher education? What sort of models of governance, leadership and management will there be? Will we have, as the OECD predicts, almost universal participation in higher education in 2030? And will the ‘brick-and-mortar university’ still prevail, or will most teaching be done in the ‘virtual’ mode?
For the look into the crystal ball, ACA has succeeded in enlisting some of the world’s top ‘clairvoyants’ as speakers. The future is one of the hardest things to predict, as Groucho Marx and Woody Allen found out. But our speakers will rise to the challenge.
34th in the series “European Policy Seminars” of the Academic Cooperation Association

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Aspiring to be world class: The case of Australian universities

CSHE - Center for Studies in Higher EducationAspiring to be world class: The case of Australian universities. Jan Currie, Professor Emeritus, School of Education, Murdoch University, Western Australia. Thursday, September 27, 2012, 12noon--1:30pm, 768 Evans Hall (map).
Description:
Aspiring to be “world class” universities, policy makers around the world have introduced research assessment exercises to help their universities gain higher rankings in world league tables. Australian policy makers have followed this global trend to try to increase their universities’ rankings in the top 100. This seminar looks at some of the strategies used to improve Australia’s research excellence and its international collaboration. It will discuss how globalization has altered the pace of these changes and caught academics in a complex interplay between global, national and local contexts, pushing and pulling them in different directions. As universities have become more integrated into the global knowledge economy, the working conditions of academics have altered substantially with greater competition and pressure to be more corporate, more accountable and more international. It discusses the changes that have occurred in Australia since the mid-1990s to reshape the higher education landscape and the impact it has had on academics’ working conditions.
Bio: Professor Emeritus Jan Currie (BA, Purdue, MA, UCLA, PhD, Chicago), School of Education, Murdoch University, Western Australia, has written extensively on the impact of globalization on universities (with Richard DeAngelis, Harry de Boer, Jeroen Huisman, and Claude Lacotte, Global Practices and University Responses, 2003; with Bev Thiele and Patricia Harris, Gendered Universities in Globalized Economies: Power, Careers and Sacrifices, 2002; and co-edited with Janice Newson, Universities and Globalization, 1998) She has also written on academic freedom (with Carole Pedersen and Ka-ho Mok, Academic Freedom in Hong Kong, 2006); on academic work (with Lesley Vidovich, The Changing Nature of Academic Work, In M. Tight, K. H. Mok, J. Huisman and C. C. Morphew (Eds.) The Routledge International Handbook of Higher Education, 2009; and Globalization’s impact on the professoriate in Anglo-American universities, In A. Welch (Ed.) The Professors: Profile of a Profession, 2005); and on governance issues (with Lesley Vidovich, Governance networks: Interlocking directorships of corporate and non-profit boards, Nonprofit Management & Leadership, 2012; and Governance and trust in higher education, Studies in Higher Education, 2011).

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European Research and Innovation at the Horizon 2020 - The presentations from Dublin

 

http://www.earma-dublin-2012.com/images/EARMA-2012-logo.jpgThe presentations from Dublin are now available here. On behalf of EARMA Annual Conference Committee. Added by David Lauder on July 16, 2012.
The 18th Annual Conference of the European Association of Research Managers and Administrators will take place from the 8th -11th July 2012 in Trinity College, Dublin, Ireland during the celebration of ‘Dublin, City of Science 2012′ and just prior to the 2012 European Science Open Forum. The EARMA conference will focus on the upcoming HORIZON 2020 programme, ongoing research management and professional development.
Day 1

Patrick Cunningham
: Growing the Knowledge Economy: The Irish Perspective
Sean McCarthy: Getting Ready for Horizon 2020
Kathleen Larmett and Denise Walden
: Developing Leaders for Research Management: Globalization in the 21st Century
Judith Schallnau
: Experiences and Best Practices on Dispute Resolution
Louise Byrne
: Guide to MC Financial Issues
Susi Poli
 Professional Development WG session
Alicia Blaya
: IPR for non-FP7 Projects
Maria Grazia Bonanomi
: Planning Research Activities
David O'Shea
: Guide to Financial Issues in FP7
Simon Kerridge and Keith Jeffery
: RMAS: Research Management and Administration System
Caroline Ang and Lorna Colquhoun
: Breaking Down Silos: The Role of Research Offices in Stimulating Collaboration
Alex Waehry
: Organising Research Support Offices, LERU Examples
Olaf Svenningsen
: Organising Research Support Offices, Mapping Processes and Tasks
Agatha Kellner and Annika Glauner
: How will you re-structure your Support Office for Horizon 2020
Philip Purnell
: Sponsored Session, Thompson Reuters
Valerie Thiel and Peter Darroch
: Sponsored Session, Elsevier
Roumen Borissov
: FET Funding Scheme
Kristel Toom
: New Comer's Meeting
Marie Geoghegan-Quinn:  Keynote, Horizon 2020 and the New Beginning for the European Research and Innovation System not available yet
Day 2

Enora Pruvot
: Sustainability of European Universities: Impact of Horizon 2020
Sean McCarthy
: Giving Impact to your Impact; Impact Writing and Measuring in Fp7 and H2020
Andrea Degen and Dan Nordquist
: Social Media: Another Hype or useful Tools to Improve Communication and Exploitation of Results
Yan Zhang and Feng Zhou
: Chinese Views on H2020
Peter Hartwich
: Workshop: The Participant's Portal
Julia Lane
: Measuring Success, STAR METRICS
Alan Mathewson and Cian O'Murchu
: Towards an Open and Sustainable - ICT Research Infrastructure Strategy
Paul Coughlan and Ruth Kearney:
 The Innovation Academy at Trinity College Dublin -Facilitating University-Industry Collaboration  
Anne Katrin Werenskiold
: ERA Working Group: Academic-Industrial Collaboration in H2020
Rafat Mrowka
: ERA Working Group: From theory to practice – making money from research
Ciaran Dearle
: Smart Specialisation: Stairways to Excellence and the Role of the Future Cohesion Policy  
Kathrin Werner and Annika Thies
: H2020: The Legal Framework
Jorg Langwaldt: Professional Development of EU Advisers and Administrators in a Network of Four Finnish Universities
Dan Nordquist and Kathleen Larmett: EARMA/ NCURA Fellowship Programme
Day 3

Brendan Hawdon
: H2020: Next Steps
Emmanuel Babatunde
: Enhancing Collaboration between Administrators, Advisers and Researchers
Jan Andersen
: Global Collaboration and Professional Development
Katrin Reschwamm: Communication Tools for EU Projects - from Chat to Collaborative Work Spaces
Olaf Svenningsen
: Workshop - Registering for NSF/NIH/Grants.gov 

 

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The Magna Charta Universitatum

Logotipo Observatory24th Anniversary Conference, ‘A Conversation on Academic Freedom: The Magna Charta Universitatum Then and Now - 1988 to 2012’, Bologna, Italy (21 September 2012).
The 24th Anniversary Conference of the Magna Charta Universitatum, will take place on 21 September in Bologna, Italy. The key objective of the conference is to stimulate debate on the role and relevance of the principles (set forth in the Magna Charta Universitatum) to higher education in the modern context.
The target audience for the event includes higher education professionals, students and policy-makers, as well as other higher education stakeholders. To find out more, please visit the conference website.

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