14 décembre 2011

Accompagnement des jeunes diplômés demandeurs d’emploi par des opérateurs privés de placement

http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/squelettes/images/header-site-travail.jpgDe 2007 à 2009, le ministère chargé de l’emploi a confié, sur certains territoires, l’accompagnement vers l’emploi de jeunes demandeurs d’emploi de niveau Bac+2 minimum à des opérateurs privés de placement (OPP) des secteurs marchand et non marchand. Cet accompagnement renforcé a fait l’objet d’une évaluation reposant sur un processus d’orientation aléatoire des jeunes éligibles vers la prestation. Télécharger le Dares Analyses 2011-94: Accompagnement des jeunes diplômés demandeurs d’emploi par des OPP.
À l’horizon de 8 mois, l’accompagnement par les OPP pris dans leur ensemble a augmenté significativement la proportion de jeunes occupant un CDD d’au moins 6 mois. La hausse a été particulièrement marquée pour les jeunes qui n’avaient pas d’emploi au moment de leur orientation vers l’OPP. L’impact de cet accompagnement a été en outre hétérogène: il est supérieur pour les hommes, les plus diplômés et pour ceux pris en charge par des opérateurs du secteur marchand.
À un horizon plus lointain (16 ou 20 mois), l’accompagnement par les OPP n’a plus eu d’impact statistiquement significatif sur le taux d’emploi comme sur le taux d’emploi durable, ce qui laisse à penser que l’intervention des OPP a principalement eu pour effet d’accélérer l’accès à l’emploi des bénéficiaires. Par ailleurs, l’évaluation a mis en évidence des effets d’éviction à court terme: pour certains métiers recherchés essentiellement par des jeunes diplômés, l’accès plus rapide à l’emploi durable des jeunes pris en charge par les OPP s’est effectué en large partie au détriment des jeunes non accompagnés.
http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/squelettes/images/header-site-travail.jpg Od 2007 do 2009, Departament Pracy powiedział, w niektórych obszarach, wsparcie zatrudnienia dla młodych osób poszukujących pracy co najmniej dwa lata studiów wyższych do inwestycji prywatnych (PPO) sektorów rynku i non-profit. Wsparcie to ma wzmocnić przedmiotem procesu oceny na podstawie orientacji młodych osób uprawnionych do zasiłku. Więcej...

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Universités: le Référentiel de compétences Entrepreneuriat et Esprit d'entreprendre

http://www.cpu.fr/fileadmin/img/logo_cpu.jpgPréambule
Ce référentiel de compétences sur l’entrepreneuriat et l’esprit d’entreprendre est le résultat des réflexions
menées par un groupe de travail composé de représentants:
- de la Conférence des Présidents d’Université (CPU).
- de la Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs (CDEFI).
- de la Conférence des Grandes Ecoles (CGE).
- de la Direction Générale pour l’Enseignement supérieur et l’Insertion Professionnelle du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (MESR).
- du Mouvement des Entreprises de France (MEDEF).
- de l’Agence pour la création d’Entreprises (APCE).
Il s’inscrit dans le cadre de la signature de l’accord-cadre entre le MEDEF et le MESR de juillet 2010 ainsi que dans celui de la convention cadre signée entre le MEDEF et la CPU de novembre 2010.
Son objectif principal consiste à faire prendre conscience aux étudiants qu’ils sont acteurs de leur propre avenir et que de multiples possibilités s’off rent à eux, notamment celle de créer leur propre activité, de se réaliser professionnellement, de créer des richesses économiques et sociales et des emplois.
Ce référentiel propose des orientations et des objectifs qui sont à inscrire dans le processus de formation des étudiants et dont la mise en oeuvre relève de la responsabilité des établissements d’enseignement supérieur: universités, écoles, formations courtes professionnelles (souvent proches de démarches entrepreneuriales).
Il est un guide d’actions que tous les établissements d’enseignement supérieur, sont amenés à déployer en leur sein, notamment avec le renfort des 20 Pôles de l’Entrepreneuriat Étudiant (PEE) créés en octobre 2010. L’engagement des organisations signataires accompagnera son déploiement au sein de toutes les universités et les écoles. Télécharger Entrepreneuriat et esprit d'entreprendre.
Introduction

L’esprit d’entreprendre n’est pas inné ou donné, mais se construit. Il combine des représentations identitaires, mais aussi des attitudes et des compétences sur lesquelles l’éducation et la formation peuvent agir. C’est pour cela que le Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et le Secrétariat d’Etat aux PME (MINEFI) ont désigné l’entrepreneuriat et le développement de l’esprit d’entreprendre comme un axe de travail important pour les années à venir notamment en matière d’insertion professionnelle, en lançant le plan entrepreneuriat étudiants en novembre 2009.
En outre, la construction de ce référentiel s’inscrit dans le cadre de la signature de l’accord-cadre entre le MEDEF, le Ministère de l’Education nationale et le Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche de juin 2010 et de la convention cadre entre le MEDEF et la Conférence des Présidents d’Université de novembre 2010. La présentation du groupe de travail est présentée en annexe.
Parmi les priorités de ce plan figure la volonté de sensibiliser tous les étudiants de l’enseignement supérieur à l’entrepreneuriat, quelles que soient leurs fi lières de formation.
Il s’agit donc d’établir et de mettre en place un référentiel de formation concernant tous les étudiants de l’enseignement supérieur (inscrits dans les cycles L, M, D des universités et dans les écoles d’ingénieurs et de management) afin de les sensibiliser aux enjeux de l’entrepreneuriat et d’éveiller leur esprit d’entreprendre.
Par référentiel, on entend des orientations et des objectifs décrits ci-après et dont la mise en oeuvre relève de la responsabilité des établissements.
Conception de l’entrepreneuriat

L’entrepreneuriat est une attitude qui recouvre des situations professionnelles diverses comme la création d’entreprise, mais aussi la reprise d’entreprise, le statut d’auto-entrepreneuriat et les professions libérales, l’entrepreneuriat social notamment dans des structures associatives, ainsi que l’intrapreneuriat dans des organisations existantes.
Plus largement, il s’agit d’amener l’étudiant à être acteur, à entreprendre sa vie et ce, quelle que soit la carrière envisagée…
De nombreux individus passeront ainsi par des phases entrepreneuriales et des changements de statuts. L’entrepreneuriat, qui dépasse la démarche individuelle, doit être vécu par les étudiants comme une possibilité d’ouverture personnelle et professionnelle valorisante.
Objectifs

Principal objectif: faire prendre conscience aux étudiants qu’ils sont acteurs de leur propre avenir et que de multiples possibilités s’offrent à eux, notamment celle de créer leur propre activité, de se réaliser professionnellement et de créer des richesses économiques et sociales, des emplois.
1. Prise de conscience et révélation

• Leur faire prendre conscience de leur représentation de l’entrepreneuriat, de leurs stéréotypes, des peurs/freins autour de cette notion
• Leur ouvrir des perspectives personnelles et professionnelles, aiguiser leur curiosité
• Leur apprendre les qualités fondamentales d’un individu entreprenant et les risques associés
• Leur révéler leur leadership
Cette prise de conscience contribue à leur ouvrir des horizons nouveaux, de nouvelles voies.
2. Apprentissage par l’expérimentation et prise de recul

• Les responsabiliser, leur donner confiance en eux, leur faire relever des défis
• Leur apprendre à gérer des projets: repérer des opportunités, trouver et réunir des moyens, exploiter ces opportunités
• Leur faire appréhender la réalité du leadership et du collaboratif (convaincre, négocier, piloter, organiser, décider, s’entourer, manager) et les grandes lignes de la structuration d’un projet dans sa dimension économique, ce qui permet in fine de les inciter à oser prendre des initiatives
• Leur apprendre à communiquer, à prendre du recul
• Leur faire appréhender le droit à l’erreur et la notion de tâtonnement
Cet apprentissage permet de les inciter à oser prendre des risques.
Orientation du référentiel

Ce référentiel propose une structuration des programmes qui sont à inscrire dans le processus de formation des étudiants : universités, écoles, formations courtes professionnelles (souvent plus proches de démarches entrepreneuriales). Avec une focalisation sur la découverte en cursus L et sur la faisabilité en cursus M/D, la dissociation des deux parcours s’opérera sur une différence d’intensité plutôt que de de nature.
Ce processus doit se concevoir comme un continuum.
• Phase d’information
conférences d’entrepreneurs, événements et manifestations sur les campus autour de l’entrepreneuriat, présentation des réseaux d’appui et sources d’information, (statut auto-entrepreneur, Jeune Entreprise Universitaire, Centre de Formalités des Entreprises, Junior Entreprises)
• Phase de sensibilisation
modules de formation (avec délivrance d’ECTS) ayant pour objectif de donner de l’appétence en entrepreneuriat, en particulier autour de l’idée d’entreprendre; c’est l’accession de tout étudiant à ce type de modules qui peut ensuite lui donner envie d’approfondir par d’autres modules. La cible est la licence et équivalent en Ecoles.
• Phase de spécialisation
modules de formation approfondie (avec délivrance d’ECTS) permettant l’élaboration d’un plan d’affaires. Ces modules nécessitent un travail personnel hors établissement. La cible est le master et équivalent en Écoles mais aussi les écoles doctorales en intégrant la valorisation économique de la recherche par l’innovation.
• Phase d’accompagnement
projet réel de création d’activité accompagné notamment par les Pôles Entrepreneuriat Etudiants et leurs réseaux de structures d’accompagnement. Ce cycle LMD de sensibilisation-spécialisation en entrepreneuriat et esprit d’entreprendre s’inscrit dans une validation d’acquis offrant une traçabilité avec le « permis ou le passeport pour entreprendre» et plus largement le portefeuille d’expériences et de compétences (PEC) et le supplément au diplôme.
Référentiel « Sensibilisation Entrepreneuriat et Esprit d’Entreprendre » (niveau Licence)

La sensibilisation à l’entrepreneuriat a vocation à s’articuler autour d’outils pédagogiques faisant l’objet d’intégration dans les maquettes des diplômes via des ECTS.
Ce volet « sensibilisation » s’adresse d’abord aux étudiants de licence et probablement en priorité aux étudiants de niveau L3, année qui fait l’objet de la part de l’étudiant soit d’un choix d’orientation en master, soit d’une insertion professionnelle.
La sensibilisation donne de l’appétence par des témoignages d’entrepreneurs, des jeux de simulation et des méthodes pédagogiques de découverte de l’entrepreneuriat.
Les modules de sensibilisation faisant l’objet d’ECTS s’inscrivent de préférence dans des modules transversaux favorisant la transdisciplinarité des étudiants, la créativité, la projection professionnelle avec une ouverture à la voie entrepreneuriale et la mise en situation.
Il s’agit de gérer des projets sous contraintes (délais, ressources…) et en équipe. La recherche de la cohérence doit permettre d’aborder des éléments de modèle d’aff aires, tout en laissant pour le niveau « spécialisation » (masters et écoles doctorales), le respect des fondamentaux d’un plan d’affaires.
1 - Objectifs

• Révéler aux étudiants leur potentiel entrepreneurial et les amener à identifier les talents
Prise de conscience et révélation

• Comprendre ses propres barrières/freins vis-à-vis de l’entrepreneuriat via
l’appréhension des représentations autour de cette notion (les siennes,
celles de son milieu, celles des autres…)
• S’ouvrir à toutes les formes d’insertion professionnelle
• Donner envie d’oser, d’inventer, de stimuler la créativité, d’expérimenter/Donner de l’appétence entrepreneuriale
• Donner confiance en soi, donner des clés pour mieux connaître ses qualités entrepreneuriales
Apprentissage par l’expérimentation et prise de recul

• Construire un projet entrepreneurial (culturel, sportif, humanitaire, social ou économique) en temps limité/Apprendre à se projeter
• Révéler l’individu et le collectif/Travailler en équipe-projet, intégrer les compétences collectives et de leadership
• Se confronter au monde réel face à un jury de professionnels avec une mise en situation
• Apprendre de son expérience, comprendre le droit à l’erreur, la logique d’avancer en tâtonnant
2 - Déclinaisons du thème

L’enseignement de l’entrepreneuriat relève d’une action pédagogique active qui pousse l’étudiant à se mettre en situation et à mobiliser ses ressources. Cette notion d’esprit d’entreprendre :
• est fondée sur l’humain, l’individu/le groupe: le(s) porteur(s) de projet est (sont) au coeur du processus
• utilise le principe de conduite de projet
• est fortement orientée vers le monde professionnel (entrepreneurs,
réseau d’accompagnement à la création d’entreprise, banquiers, etc.)
• s’articule sur un travail en équipes de manière ludique et compétitive
• est ancrée dans la recherche de questionnements et d’informations plutôt que sur la recherche de « la » bonne réponse unique
De ce fait, ces dispositifs permettent d’apporter aux étudiants qui les pratiquent des capacités à :
• faire émerger un projet
• construire et mettre en oeuvre le projet
• communiquer et présenter le projet
• apprendre de leur expérience
• oser croire en eux/se faire confiance pour affronter l’inconnu par tâtonnement/prendre des risques
Faire émerger un projet

Les étudiants sont amenés à travailler par équipe pour trouver et valider une idée de produit, de service ou d’événement.
Cela implique un processus à plusieurs étapes:
• réfléchir et échanger sur les besoins à satisfaire et les opportunités à saisir dans l’environnement
- Capacités mobilisées: créativité, curiosité, observation, écoute et recherche de l’information
• lister les idées et analyser l’information
• capacités mobilisées: trier et analyser l’information en vue de faire un choix
• choisir la meilleure idée et convaincre les membres de l’équipe
- Capacités mobilisées: prendre une décision, oser et défendre ses idées, argumenter et expliquer son choix pour convaincre
Construire et mettre en oeuvre le projet

Il s’agit de mobiliser des ressources humaines et matérielles en vue de mettre en oeuvre un projet. C’est également un processus qui passe par différentes phases, décidées et appliquées par les étudiants au sein de leur équipe.
• Définir au sein de l’équipe les étapes de construction du projet
- Capacités mobilisées : avoir une vision d’ensemble du projet, le découper
en étapes et objectifs à atteindre, organiser le travail à faire et définir
un planning
• Mobiliser et répartir les ressources
- Capacités mobilisées: identifier les ressources et compétences autour de soi, créer et entretenir un réseau, répartir le travail en définissant les objectifs de chacun
• Mettre en oeuvre chaque étape précédemment définie
- Capacités mobilisées : agir, travailler et tenir les délais, se concerter, gérer la complexité et les contraintes rencontrées, renoncer à des pistes et en explorer d’autres, rencontrer et surmonter un échec, suivre l’état d’avancement global du projet
• Consolider le projet
- Capacités mobilisées : mailler son travail avec celui des autres membres de l’équipe, formaliser le projet
Communiquer et présenter son projet

C’est la phase finale dans le processus du projet, celle de communiquer les résultats du travail de l’équipe, défendre son projet et restituer au mieux les différentes étapes conduites.
C’est une phase aussi importante que les deux précédentes, car c’est celle où l’équipe et le projet sont confrontés au monde extérieur (enseignants, professionnels, commanditaires éventuels, etc.).
- Capacités mobilisées: synthétiser un processus long et mobilisateur en quelques minutes, aisance orale pour la présentation, convaincre et être réactif pour répondre aux interrogations, accepter les critiques et en tirer parti Au niveau L, seule la cohérence générale du projet devra être prise en compte.
Au niveau M/D, la faisabilité doit conduire à une exigence de démonstration et de confrontation au réel plus significative, notamment à travers la maîtrise des fondamentaux d’un plan d’affaires.
Il faut noter que le degré d’implication de l’étudiant dans la mise en place du projet va déterminer l’intensité d’acquisition des capacités entrepreneuriales listées plus haut.
En effet, les exercices pédagogiques de ce type sont l’occasion de révéler le tempérament de leader de certains étudiants, indispensable dans le maintien du cap dans une équipe.
Apprendre de son expérience

Les étudiants sont amenés à se rendre compte qu’ils peuvent apprendre par l’expérimentation, voire que c’est parfois la seule voie d’accès à certaines réponses aux questions posées.
Oser croire en eux/se faire confiance pour affronter l’inconnu

Le travail proposé dépassant le cadre de leurs connaissances habituelles, les étudiants sont amenés à travailler sur eux-mêmes et par équipe pour comprendre les qualités de l’individu entreprenant.
Cela implique un processus de développement personnel:
• Réfléchir et échanger sur leurs schémas de représentations personnels et collectifs sur l’entreprenariat
- Capacités mobilisées: écoute et réflexion sur soi, son avenir et sa place dans le monde pour mieux se connaître et s’auto-évaluer
3 Compétences attendues

Compétences de gestion attendues
• Identifier des opportunités et utiliser les outils de créativité
• Imaginer et concevoir des nouveaux produits et services
• Structurer un projet
• Découvrir et maîtriser les étapes indispensables d’un plan d’affaires en temps limité (équipe entrepreneuriale, étude de marché et preuve du concept, modèle économique, moyens humains et matériels à mettre en oeuvre, chiffrage et dimension financière)
Compétences transversales attendues Au-delà des capacités techniques et humaines que l’étudiant mobilise et fait évoluer à l’occasion de sa participation à des projets, il développe également des attitudes, dites entrepreneuriales, qui lui seront indispensables dans sa vie future.
Ces attitudes sont:
Etape 1
• La prise de confiance, la connaissance de soi
• La créativité
Etape 2
• La prise d’initiative: être force de proposition et aller de l’avant; agir et impulser l’action
• L’autonomie: décider de ses buts et de ses moyens, assurer son autocontrôle
• La prise de risque: oser, accepter et s’approprier le changement
• Savoir se projeter en faisant abstraction des contraintes
Etape 3
• Le leadership / le dynamisme : être motivé et motiver les autres, individu/collectif
• Le management/le travail d’équipe: travailler avec les autres, les écouter et intégrer leurs points de vue
• Le sens de l’effort: travailler autant que le projet le demande, se surpasser
• La volonté et la détermination: ne pas se décourager au premier obstacle, persévérer et aller jusqu’au bout des choses
Etape 4
• La découverte de l’accomplissement : se réaliser à travers le projet, développement de soi
• Les connexions au réel, la présentation du projet devant des professionnels
Référentiel « Spécialisation Entrepreneuriat et Esprit d’Entreprendre » (niveau master et doctorat)

Ces modules sont davantage à destination d’étudiants de niveau master. Ils s’appuient sur la maîtrise des outils techniques de la construction d’un plan d’affaires et sur un cycle de formation plus long dans le temps (par exemple au cours d’un semestre). Des modules de formation peuvent cibler des pratiques entrepreneuriales particulières comme la reprise d’entreprise.
En l’aidant à accéder à un niveau plus opérationnel, l’objectif est de confronter l’étudiant au réel, à la cohérence et à la maturation. L’étudiant fera preuve de capacité à prendre des décisions, à chercher l’information pertinente pour son projet et à organiser son travail pour atteindre les objectifs assignés au départ. Autant de compétences et d’exigences professionnelles qui lui seront indispensables dans sa vie future.
Le développement de l’esprit d’entreprendre passe par l’acquisition de compétences et l’expérimentation d’attitudes typiquement favorables à l’initiative et à la culture de projet. Les méthodes pédagogiques employées et la nature des travaux demandés aux étudiants doivent permettre de toucher ces deux dimensions.
La finalité est de développer la capacité à prendre des initiatives, à relever des défis, à se poser comme acteur de son propre avenir, à réunir les compétences nécessaires au sein d’une équipe, à se mouvoir dans un environnement évolutif, à repérer des opportunités, à réunir les moyens pour les exploiter afi n de créer de la valeur.
Ce qui se traduit, au niveau pédagogique, par un mode d’apprentissage responsabilisant, expérientiel, coopératif et exigeant une certaine capacité réflexive.
1 Objectifs
Dans la continuité des objectifs du référentiel « sensibilisation », les objectifs
complémentaires de ce référentiel « spécialisation » sont de faire progresser
la confiance des étudiants en eux-mêmes et en leur capacité à faire face
à des situations auxquelles ils ne s’estiment pas nécessairement préparés.
Ils doivent expérimenter leur capacité à s’appuyer sur eux-mêmes, sur leur
équipe et sur le monde qui les entoure pour y puiser les ressources
et les informations nécessaires à la réalisation de leurs objectifs.
Les étudiants doivent acquérir la capacité à analyser les opportunités,
les projets et leur efficacité en fonction d’indicateurs qu’ils maîtriseront
(notion d’arbitrage).
2 - Déclinaisons du thème

La formation doit favoriser l’expérimentation (tâtonnement) pour faire émerger la nécessité de persévérer. Le travail en équipe favorise l’ouverture, la curiosité, la divergence d’idées puis la recherche du possible et du faisable. La formation doit introduire un niveau de complexité permettant le questionnement, la nécessité de recherches personnelles et collectives (pas de réponse automatique ou toute faite, à construire en équipe), la confrontation au réel.
Le processus doit remettre les étudiants en face de leur travail pour qu’ils puissent revenir sur leur projet et en dégager un retour d’expérience extérieur et personnel.
En matière de capacités attendues pour l’étudiant, quel que soit le problème à résoudre ou l’obstacle à surmonter, deux axes se dégagent:
• La conception d’un scénario en prise avec la réalité économique et sociale
• La proposition d’un projet cohérent et faisable.
Conception d’un scénario en prise avec la réalité économique et sociale

L’étudiant est amené à savoir concevoir un projet en identifiant au préalable les grandes étapes à franchir et les objectifs à atteindre pour chacune d’entre elles. C’est un préalable (Cf: la partie sur la construction de projet dans le chapitre sensibilisation à l’entrepreneuriat).
Comme précisé plus haut, l’exigence supplémentaire qu’on demande aux étudiants à ce niveau est d’ancrer leur projet dans une réalité économique, sociale et environnementale.
La confrontation à la réalité doit amener l’étudiant à capter le maximum de ressources du milieu dans lequel il veut insérer son projet. Cette confrontation ne devra pas se cantonner à une démarche théorique ou virtuelle mais intégrer une démarche réelle de rencontre avec les parties prenantes du projet.
Proposition d’un projet cohérent et faisable

A ce stade et s’agissant d’un module de spécialisation, le retour attendu des étudiants doit être réaliste et faisable. Cette dimension découle naturellement de la précédente, car la faisabilité sera déterminée par la capacité des étudiants à imaginer et concevoir un projet en prise avec la réalité et les besoins des clients potentiels tout en ayant consulté des professionnels et prescripteurs du domaine.
Ils devront surmonter des obstacles. Quels que soient le problème à résoudre ou l’obstacle à surmonter, la conception d’un scénario et l’évaluation de sa cohérence seront déterminantes (par opposition à la richesse ou à l’originalité de l’idée).
La faisabilité du projet sera appréciée à travers la pertinence du modèle d’affaires choisi, l’adéquation de la stratégie avec les éléments d’étude de marché et d’analyse de la concurrence, la cohérence du plan de déploiement, un chiffrage crédible et le respect d’un planning temps.
3 - Compétences attendues

Développement de compétences transversales attendues
• Esprit d’initiative: se renseigner, aller trouver les informations et les personnes ressources, se constituer un réseau
• Leadership: savoir convaincre / savoir mobiliser et conduire des équipes ou partenaires
• Expérimentation du tâtonnement pour faire émerger la nécessité de persévérer
• Confrontation à la réalité: tirer tout ce que l’on peut du milieu dans lequel on veut insérer son projet, source de problèmes/contraintes et solutions/ressources
• L’ouverture, le rêve, la curiosité, la divergence puis la recherche du possible, du concret, du faisable
• Savoir concevoir
• Savoir être et maîtriser sa communication dans l’équipe et instauration d’une échéance signifiante pour les étudiants (passage devant un jury de professionnels)
• Produire collectivement un document cohérent et professionnel
• Les amener à se poser des questions sur leur avenir en découvrant le monde des affaires
Développement de compétences de gestion attendues

• Créativité: comment susciter des idées (méthodes, état d’esprit, exercices), s’ouvrir au processus d’innovation
• Structurer un projet, construire un scénario, évaluer différents scénarii, évaluer l’idée et la cohérence du projet
• Analyser un marché et la dynamique concurrentielle, définir une opportunité stratégique,
• Construire un modèle d’affaires intégrant une approche financière dans le temps (prix de revient, point mort, compte de résultats, bilans, tableaux de financement, flux de trésorerie, besoins en fond de roulement)
• Financer un projet (sources et coût; banques, fonds propres, fonds publics, partenariats)
• Identifier et organiser des moyens à mettre en oeuvre (marketing et offre commerciale, techniques, ressources humaines)
• Protéger un projet (propriété intellectuelle) et maîtriser les fondamentaux juridiques (droit des affaires, droit du travail et droit des sociétés)
• Développer une vision stratégique du projet intégrant un déploiement stratégique et opérationnel
• Communiquer auprès des professionnels, savoir-être
• Apporter une expertise entrepreneuriale: leadership et management
Commentaires et recommandations du groupe de travail

La pédagogie de sensibilisation et de spécialisation à l’entrepreneuriat est particulière. Elle s’efforce de favoriser l’apprentissage par l’action (« learning by doing »). De ce fait, elle demande un encadrement important et rapproché. Elle nécessite pour chacun des deux référentiels un minimum de 24H de face à face formateur/étudiants.
L’intention entrepreneuriale résulte d’abord d’une envie qui peut venir en grande partie de l’exemplarité d’entrepreneurs, sans tomber dans la mythifi cation risquant de décourager. Elle s’appuie sur des témoignages d’entrepreneurs qui traduisent avant tout leur satisfaction et leur accomplissement personnel.
Il est recommandé d’intégrer et de valoriser les actions des étudiants hors cursus pédagogique formel (conduite de projets, événementiels, engagement associatif, Junior Entreprise) et de développer les missions et stages auprès des entrepreneurs et des petites et moyennes entreprises.
Par ailleurs, il est indispensable de travailler sur la perception de l’échec, sur le droit à l’erreur et sur la capacité de résilience. Le déploiement de cette sensibilisation à l’entrepreneuriat pour tous les étudiants demande de la créativité pour accroître les eff ectifs de formateurs en entrepreneuriat:
• mise en place des Pôles Entrepreneuriat Etudiants sur les campus,
• nomination de référents entrepreneuriat dans chaque établissement d’enseignement supérieur,
• descriptif de modules pédagogiques et échanges de bonnes pratiques
• formations de formateurs notamment les jeunes enseignants-chercheurs, les PRAG, les professeurs associés,
• intégration des doctorants et des étudiants de master 2 (notamment de sciences de gestion) dans des actions pédagogiques par du tutorat,
• mobilisation des réseaux externes d’entrepreneurs et structures d’accompagnement,
• banalisation de journées entrepreneuriat inter-établissements et inter-formations comme élément favorisant la sensibilisation pluridisciplinaire à l’entrepreneuriat, à l’innovation et à l’insertion professionnelle sur les campus.
Le réseau national constitué par les référents entrepreneuriat des établissements et les vingt Pôles Entrepreneuriat Etudiants permettra un suivi de la mise en place de ce référentiel. Au cours de l’année 2011-2012, l’élargissement à de nouveaux eff ectifs des programmes de sensibilisation en entrepreneuriat conduira le groupe de travail à organiser un échange sur les retours d’expérience avec les référents. Ce référentiel sera éventuellement amendé pour sa généralisation dans l’enseignement supérieur à la rentrée 2012.
Enfi n la mise en place de ce plan d’action s’appuie sur des indicateurs: effectifs sensibilisés, évolution de l’intention entrepreneuriale des étudiants, passage à l’acte.
Télécharger Entrepreneuriat et esprit d'entreprendre. Voir aussi 4 ème rencontre Universités et Entreprises, organisée par le MEDEF et la CPU, Rapprochement MEDEF-Universités, quelques repères.

http://www.cpu.fr/fileadmin/img/logo_cpu.jpg Preambula
See pädevus raamistiku ettevõtluse ja ettevõtlikkust on arutelude tulemusel töörühm koosneb:
- Conference Ülikooli presidentide (CPU).
- Direktorite konverents prantsuse ehitus koolid (CDEFI).
- Konverents des Grandes Ecoles (CGE).
- Peadirektoraat kõrghariduse ja kutsealase integratsiooni kõrgharidus-ja Teadusministeerium (MESR).
- Liikumine ettevõtted Prantsusmaa (MEDEF).
- Ameti loomine Enterprise (PACE).
See on osa allkirjastamise vaheline raamleping MEDEF ja MESR juulil 2010 samuti raamistikku vahel sõlmitud MEDEF ja CPU novembris 2010. Velle...

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126 Observatoires Prospectifs des Métiers et des Qualifications ont été recensés

Logo de l'Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie (ARFTLV Poitou-charentes)A la demande des partenaires sociaux, le CEREQ a réalisé un annuaire et un état des lieux du fonctionnement des Observatoires Prospectifs des Métiers et des Qualifications (OPMQ) et de leurs travaux. Au total, 126 OPMQ conventionnellement créés ont été identifiés au 30 juillet 2010.
L’étude indique que seuls 11% des observatoires existaient avant l’accord interprofessionnel de 2003. Dans huit cas sur dix, ils ne couvrent qu’une seule branche et dans un cas sur deux, cette branche concerne moins de 2000 entreprises et moins de 42000 emplois. Leur périmètre se limite parfois à une dizaine d’entreprises et la moitié des observatoires n’occupent au plus qu’une seule personne à mi-temps.
L’étude montre que les observatoires mis en place depuis 2008 ont des moyens humains et financiers limités. En pratique, il s’agit de groupes de travail au sein d’une instance paritaire de branche ou de l’appui d’un chargé de mission du service études d’un OPCA mandaté par plusieurs observatoires. L'activité d'études constitue le dénominateur commun des observatoires puisque deux sur trois en réalisent. 59% constituent des bases de données statistiques et 56% des cartographies/répertoires des métiers.
Dans les trois quarts des cas, les travaux qu'ils réalisent donnent lieu à la formulation de préconisations et dans la moitié des cas à l'élaboration de plans d'actions et d'outils à destination des entreprises et des salariés de la branche. Nombre d'actions visent spécifiquement le public des jeunes (information sur la branche et ses métiers, les formations initiales, l'alternance). Un observatoire sur deux déclare avoir réalisé ou engagé des travaux prospectifs (devenir des métiers, anticipation des besoins en compétences, prospective du secteur).
L'enquête a mis en évidence une forte demande de synergie entre observatoires qui répondrait au sentiment d'un certain isolement et à la nécessité de mutualiser les résultats, les outils et les méthodes.

Logo de l'Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie (ARFTLV Poitou-charentes) At the request of social partners, the CEREQ achieved a directory and an overview of the operation-Looking Observatories Trades and Skills (OPMQ) and their work. A total of 126 OPMQ conventionally created were identified July 30, 2010. The study indicates that only 11% of observatories existed before the central agreement of 2003. In eight out of ten, they cover only a single branch and in two cases, this branch has less than 2,000 companies and 42,000 fewer jobs. Their scope may be limited to ten companies and half of the observatories occupy more than one person part time. More...

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L'activité régionale de contrôle de la formation professionnelle en Poitou-Charentes

Logo de l'Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie (ARFTLV Poitou-charentes)La Direccte vient de publier ses chiffres 2010 sur les contrôles effectués, ainsi que les nouvelles orientations pour 2011. En 2010, 169 nouveaux dispensateurs de formation ont été immatriculés. 61 déclarations d’activité ont été refusées à des structures dont les actions n’entraient pas dans le champ de la formation professionnelle continue.
En 2011, l'activité de contrôle de la Direccte se donne pour objectif de rechercher et réguler les dysfonctionnements repérés pouvant être préjudiciables aux stagiaires, d'inciter les structures à mieux suivre les réalisations de formations prises en charge, et de rappeler à l'occasion des contrôles, les règles applicables en matière de formation (y compris en ce qui concerne l'éligibilité des prestations proposées.). Plusieurs types de vérification seront opérés : les organismes proposant des formations en lien avec la recherche de bien-être, les dossiers de demande de déclaration d'activité déposés par les prestataires en cours de création, ou encore les organismes proposés à la vérification par les unités départementales et les services de la Direccte. Consulter le document de la Direccte.
Logo de l'Agence Régionale de la Formation tout au long de la vie (ARFTLV Poitou-charentes) Direccte wydała w roku 2010 dane dotyczące kontroli oraz nowych wytycznych na rok 2011. W 2010 roku 169 nowych podmiotów świadczących usługi szkoleniowe zostały zarejestrowane. 61 oświadczenia pracy odmówiono przyznania struktur, których działania były poza dziedzinie kształcenia zawodowego. Więcej...

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Germany: Foreign students need special support

http://www.universityworldnews.com/layout/UW/images/logoUWorld_Special.gifBy Michael Gardner. The success rate of foreign students who go on to universities in Germany after attending school there is improving, but fewer of them complete higher education than German students and many are faced with problems that require special support, according to a new survey.
A growing number of foreign students hold a university entrance qualification that they have acquired in Germany. These foreigners who have completed schooling in Germany are called bildungsinländer, as opposed to the bildungsausländer who hold a school-leaving certificate from abroad.
According to the Datenreport Bildungsinländer, produced by the HIS higher education statistics agency for the German Academic Exchange Service (DAAD), there were 63,500 foreign students with a German Abitur (university entrance qualification) in 2009-10. The total number of students in Germany was just over two million, with 11.5% from abroad.
Statistics show that the number of foreign students with entrance qualifications acquired in Germany is set to grow.
Germany has seen high levels of immigration in the past, especially from Turkey, and well over a quarter of these bildungsinländer have Turkish roots. Other important countries they or their parents or grandparents come from include Croatia, Italy, Greece, Russia, Poland, Austria and Vietnam.
Around 38% opt for studying at a fachhochschule or university of applied science, compared to 32% of German school leavers. Their favoured subjects are informatics and engineering, while law, economics and social sciences are preferred at the traditional universities. Teaching rates relatively low as a university subject. But the bildungsinländer are confronted with a number of difficulties in everyday life.
"There are still too many language deficits among many of them," said Simone Burkhart, who heads the evaluation and statistics department at DAAD. Money often causes problems and, according to Ulrich Heublein of HIS, "no other group of students has to work regularly to cover costs so frequently".
In 2002-05, 59% of the bildungsinländer graduated from higher education, compared to around three quarters of German students. However, they showed a significantly better success rate than students with a foreign school-leaving certificate, only half of whom obtained a degree.
University success has been growing considerably among foreigners for some time. Simone Burkhart believes that this is due to various support measures that institutions are offering, and she expects improvements to continue.
"With our PROFIN programme, which is funded by the Federal Ministry of Education and Research, we are actively promoting the integration of foreign students at German higher education institutions," Burkhart said.
PROFIN (programme to support foreign students) was launched last year and incorporates a range of measures that are also aimed at boosting the international dimension of higher education in Germany.

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Information Gap Hinders Coordination and Reform Among Arab Universities

http://chronicle.com/img/global-header-logo.gifBy Ursula Lindsey, Cairo. The number of universities in the Arab world has nearly tripled in the last decade, yet a lack of information about institutional structure and quality remains an impediment to reform, regional coordination, and the kinds of international linkages Arab universities increasingly aspire to create.
The just-released report "Classifying Higher Education Institutions in the Middle East and North Africa: A Pilot Study," based on a survey carried out by the Institute of International Education and the Lebanese Association for Educational Studies, with support from the Carnegie Corporation, is an attempt to address this dearth of information, and to lay the groundwork for a reliable regional classification system for higher-education institutions. Yet its writers did not have an easy time gathering the data they needed. The report is as much a plea for greater accountability and transparency as it is a preliminary categorization of universities across the Middle East and North Africa.
"We hope institutions in the region—the ones who responded and, most importantly, the ones that didn't—will really look at this information and start thinking about what types of institutional data they need to start collecting in order to be recognized," says Rajika Bhandari, deputy vice president of research and evaluation at the Institute of International Education and one the report's authors.
The report surveys universities in Jordan, Lebanon, Morocco, Qatar, Saudi Arabia, Tunisia, and the United Arab Emirates. It notes the extraordinary growth and variety of the higher-education sector in the Middle East. The number of higher-education students in the region has increased from 2.9 million in 1998-99 to 7.6 million in 2007-8. There are 467 universities today, compared with 174 just a decade ago, and more than 1,500 higher-education institutions, including community colleges and technical institutes.
Institutional models vary widely across the region, and include historic, religiously based universities, national universities, new private institutions, and foreign branch campuses. The Persian Gulf leads the region in terms of international engagement and the availability of private higher education.
The report classifies universities by size, type of curriculum, language of instruction, gender composition, international engagement, and other variables. But few universities shared information about several key indicators, such as their support for research, their teacher-student ratio, their faculty qualifications and publications, and their financial model.
In some cases, institutions are simply not in the habit of gathering such information, say the authors of the report.
"One of the eye-opening things for us," says Ms. Bhandari, "was when we went out to collect information, and administrators turned around and said: You know, that's a really interesting question, and no one has ever asked that question before."
Resistance to Evaluation

In other cases, the report notes, education ministries and universities "were slow and/or reluctant to respond because they were distrustful of an initiative that attempted to in any way classify, assess, or rank their institutions ... there appears to be widespread concern that the data will be used to expose or critique institutions in the Middle East by trying to compare them with higher-quality institutions elsewhere, especially in the U.S."
Another significant gap in the report is that Egypt—home to the region's largest population and number of universities—was not surveyed, partly because of the political upheaval there and partly because of the Egyptian Ministry of Higher Education's reluctance to participate.
Having a regional higher-education classification would be useful and encourage greater student mobility and regional coordination, says Rasha Sharaf, director of the strategic planning unit at the Egyptian ministry. But the ministry felt that "comparing Egypt with Lebanon or Morocco is like comparing apples to oranges, because of the difference in size and the many other differences between higher education in Egypt and in other countries," she says.
"The idea of evaluation, generally, bothers people. It's not in the culture," says Noureddin Mouaddib, president of the recently created International University of Rabat. "But we're starting down that road."
Fewer than half of Moroccan universities responded to the survey. Mr. Mouaddib said his university hadn't been contacted but that sharing the kind of information requested would be "no problem" for the research-oriented institution, which already regularly ranks itself against other Moroccan universities.
The Case for Classification

A regional classification system would not only help governments in the area understand their own higher-education sectors better, and figure out where to focus their efforts for improvement, but could also increase international partnerships.
"We put a lot of stock in academic rankings," says Melody Knutson, regional director for North Africa and the Middle East at the University of California's Universitywide Office of Education Abroad Programs. "It would be great to at least have a classification that addressed what percentage of faculty have Ph.D.'s, and from where."
Faculty and students at the University of California are interested in immersive experiences at Arab universities, says Ms. Knutson. Cultural, curricular, and administrative differences can often be solved, she says, but "the problem is not knowing what the situation really is"—whether students will be able to claim credit for the courses they take abroad; whether they will be regularly assessed; what kinds of foreign student services are really available.
Adnan El-Amine, a former professor of education at Lebanese University and the report's other author, says further efforts at classification of Arab universities should "prepare the ground more with universities and with ministries of education to develop their openness, their data production and collection."
"I hope with the Arab Spring our concept of the role of higher education and the role of data will change," says Mr. El-Amine. "We can't make any progress if we put the data in a drawer or treat is as a national secret. Let people see the data and think and analyze and criticize."

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Séminaire national GPEC Territoriale

http://bercy.congressite.fr/evenement/20111121/images/stories/actes%20gpect.gifGestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences TERRITORIALE, en partenariat avec la Direccte et Pôle emploi Languedoc-Roussillon
« La GPECT nécessite des actions concrètes et adaptées à la fois aux besoins des entreprises et à ceux du bassin d’activité. C’est un enjeu qui appelle, pour les politiques publiques et les acteurs locaux, des partenariats au service de l’innovation. » Xavier Bertrand, ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé. Visionnez l’intervention de Xavier Bertrand.
Anticiper et fédérer, au service du territoire. Hugues Bousiges, Préfet du Gard.

La Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) et Pôle emploi ont choisi la ville de Nîmes pour organiser conjointement, le 21 novembre 2011, ce séminaire national consacré à la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) territoriale. Cette décision a particulièrement été appréciée par Hugues Bousiges, Préfet du Gard, qui remarque le « symbole de l’inscription territoriale pour réfléchir collectivement et apporter des pistes d’action. » Dans ce département, particulièrement touché par les crises économiques et aux secteurs d’activité sinistrés – industrie, agriculture, mines de charbon – les bassins d’emploi sont très diversifiés. L’approche collective a permis d’élaborer des diagnostics précis et de faire émerger des solutions communes.
http://bercy.congressite.fr/evenement/20111121/images/stories/Visuel_BD_20oct.jpgLes propos du Préfet résonnent dans deux thèmes qui ont irrigué l’ensemble des débats: l’anticipation dans les réponses et la mobilisation de tous les acteurs de l’emploi. Hugues Bousiges souligne le dynamisme du bassin alésien pour apporter des solutions innovantes, tout en insistant sur la marge de progrès: « On aurait sans doute gagné en efficacité avec davantage d’anticipation. » Des propos qui rejoignent ceux de Nathalie Hanet, directrice collectivités territoriales et partenariats de Pôle emploi: « La crise remet en question les modèles classiques d’intervention. Il faut inventer de nouveaux modes d’action, pour anticiper plutôt que subir. »
Cette dynamique implique de fédérer tous les acteurs du développement économique et de l’emploi. Dans le cas de Pôle emploi, l’intervention concerne toutes les étapes de la GPECT: le diagnostic partagé, l’élaboration d’un plan d’action, sa mise en oeuvre et l’évaluation de ses effets. « C’est en adoptant cette logique que l’on peut favoriser l’attractivité d’un territoire pour les entreprises, affirme Nathalie Hanet. La GPECT n’est pas une méthode institutionnalisée mais une démarche concrète, adaptée, innovante. » Ce séminaire national présente les expériences de terrain et favorise le partage de bonnes pratiques, dans un programme aussi riche que varié. Pour Pôle emploi, « les exemples d’intervention sur un territoire permettent de construire des outils, une démarche et des modalités de gouvernance éprouvés. »
Nathalie Hanet, directrice collectivités territoriales et partenariats de Pôle emploi. La GPECT: une solution impliquante

« La GPECT n’est pas un remède miracle. C’est une solution impliquante, intégrant tous les acteurs, dont les actifs eux-mêmes. Au-delà de politiques verticales, nous avons besoin de privilégier des projets forts, co-construits par tous les acteurs. Pôle emploi s’implique à chaque étape: diagnostic partagé (notamment par sa connaissance du marché du travail), élaboration et mise en oeuvre (offre de services, orientation professionnelle, parcours de formation, intermédiation vers les besoins actuels et futurs). »
De l’expérience réussie à la stratégie globale

Accords cadres, plateformes RH, groupements d’employeurs… Si les réponses concrètes et adaptées sont au coeur des démarches de GPECT, elles doivent également s’accompagner d’une stratégie complète, orientée vers l’emploi et le développement économique.
« Une action de GPECT nécessite trois éléments: un sens, un outil et des objectifs. » Pour France Joubert, président du Centre européen de ressources pour les groupements d’employeurs, il est important de « se battre non pour l’emploi mais pour l’employabilité. » Il cite en exemple la région Poitou-Charentes dans laquelle plus de trois cents groupements d’employeurs permettent de « combiner les aspirations des salariés, la formation tout au long de la vie et les impératifs économiques des entreprises. »
D’autres expériences de GPECT ont fait leurs preuves. Alain Romero, vice-président de la communauté d’agglomération de Béziers, rappelle l’efficacité de l’accord cadre du bassin de Béziers pour soutenir les secteurs du bâtiment et du tourisme. Il allègue: « Ce sont les rencontres avec les entreprises qui ont permis de définir les axes d’action, et de développer un réseau de dialogue ». Une même logique a animé la création d’une plateforme RH dans le bassin d’Alès où un diagnostic a été réalisé avec les parties prenantes, pour répondre à leurs besoins spécifiques. « Ce choix d’une plateforme s’est avéré payant, au bénéfice de mille cinq cents personnes, indique Christophe Marx, sous-préfet d’Alès. Elle a permis d’accompagner des salariés en termes de sécurisation des parcours et de mobilité interne et externe. »
La gouvernance en question

De ces trois expériences si différentes, tant sur les diagnostics que sur les réponses apportées, se dégagent des enseignements communs. C’est-àdire: l’importance de constituer un réseau et de l’animer, et la nécessité d’avoir une structure particulièrement impliquée – la Maison de l’emploi dans l’expérience de Béziers, la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) dans celle du bassin d’Alès, ou encore le Conseil d’administration paritaire de chaque groupement d’employeurs. Aussi intéressantes soient-elles, ces démarches doivent s’inscrire dans une stratégie territoriale, gage d’efficacité dans la durée. Pour Alain Petitjean, directeur général de Sémaphores, l’attractivité économique d’un territoire est liée à son offre de compétences, à ses connexions avec d’autres territoires, et à son cadre de vie. Ces trois leviers sont, selon lui, incontournables pour animer des bassins d’emploi fragiles. Ainsi, il recommande de développer des stratégies dans deux directions: l’emploi, avec par exemple les plateformes de transition professionnelle ou d’appui-conseil aux PME; et le développement économique, avec notamment la structuration d’un réseau d’entreprises et l’animation d’un plan grands comptes.
Agnès Naton, secrétaire confédérale de la CGT, milite également pour une approche stratégique, en soulignant l’importance de la gouvernance: « Il faut imaginer une autre gouvernance territoriale, repenser une démocratie sociale et participative, et articuler l’ensemble au bénéfice du territoire. »
Gilles Le Blanc Professeur d’économie à Mines ParisTech. Territoires économiques – les grandes tendances en 2040

La démarche d’anticipation nécessite d’envisager le futur, à court et aussi à long terme. L’économiste Gilles Le Blanc, président du groupe prospective Dynamique des territoires industriels qui a imaginé quatre scénarios pour l’exercice de la DATAR Territoires 2040:
Scénario 1, Reconstruction industrielle verte: « Les activités économiques sont réorientées sur des besoins non prioritaires aujourd’hui, comme le vieillissement de la population ou le développement durable. Cette nouvelle logique industrielle s’appuie sur une demande qui n’est pas organisée par découpage territorial, mais par différents facteurs, comme les contenus du travail. »
Scénario 2, Effervescence: « C’est le mode d’organisation qui structure ce scénario. La confiance accordée aux salariés devient la principale forme d’organisation du travail, avec pour conséquence la volatilité des relations professionnelles. Chaque personne est concernée par une multiplicité d’emplois et/ou d’employeurs. »
Scénario 3, Citadelles: « Cette hypothèse est focalisée sur les entreprises qui définissent l’ancrage territorial et les possibilités d’emploi. Les grandes firmes sont globalisées, à la fois très concentrées sur un nombre restreint de territoires et connectées à d’autres bassins économiques à l’échelle mondiale. Dans ce scénario, certains secteurs d’activité ne sont pas couverts. »
Scénario 4, Alter-industrialisation: « Contrairement aux trois premiers scénarios, le primat est ici accordé au local – ville, région, etc. – et défini par un espace politique légitime. Les activités productives sont inscrites sur un territoire, à son bénéfice. Des formes d’organisation sont expérimentées, et de nouveaux besoins sont satisfaits par des réponses locales. »
Des sources d’inspiration pour la GPEC territoriale

Adaptées aux spécificités territoriales ou initiées par des entreprises, des initiatives fortes et innovantes font la preuve de leur efficacité. Des retours d’expériences précieux, qui identifient à la fois des leviers et des freins. D’un côté, on constate une offre d’emploi supérieure à la demande d’emploi; de l’autre des territoires ruraux sont à revitaliser. Dans les deux cas, une réponse collective a été expérimentée, sans s’appuyer sur une action de GPECT – malgré une forte proximité avec cette démarche. Thierry Julier, président de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) de Lozère, a présenté la problématique de son département: un taux de chômage bas, qui ne permet pas d’adapter les perspectives d’emploi aux compétences disponibles, et une majorité de PME dirigées par des seniors, et de ce fait fragilisées par les risques de non transmission. « Nous avons initié un Engagement de développement de l’emploi et des compétences (EDEC) territorial, impliquant les partenaires sociaux pour réfléchir à une vision à trois mois, à six mois et à un an, explique-t-il. Les représentants des salariés nous ont transmis des informations concrètes sur les métiers non pourvus. Cela a débouché sur la mise en oeuvre d’actions de formation en lien avec d’autres territoires. »
Créée il y a vingt ans, l’association Sol et Civilisation vise à valoriser les milieux ruraux et à faciliter leur développement économique. Sa logique privilégie l’anticipation des mutations, en stimulant le dialogue sociétal et en répondant à toutes les problématiques annexes – fracture numérique, attractivité des territoires… Pour Guillaume Dherissard, directeur de l’association, trois enjeux sont en lien avec la GPECT: « une évolution rapide, provoquant des changements de sociologie et de nouveaux besoins à repérer en amont; une mutation des activités traditionnelles vers les services, qu’il faut accompagner; et un contexte de révolution économique, tournée sur le développement durable et les activités vertes. »
Grands groupes et PME, tous concernés

Ces deux exemples confirment que chaque territoire et chaque problématique peuvent bénéficier d’actions portées par un partenariat adapté. Une autre belle réussite est à mettre au crédit d’ARCHER, un pôle territorial de coopération économique initié en 1987 sur le bassin de Romans. « Nous avons réuni dans un même espace d’action les structures d’insertion, les organismes intervenant pour le logement ou pour la formation, les missions locales et Pôle emploi », précise Christophe Chevalier, directeur du groupe ARCHER. Pour soutenir l’activité économique et la création d’emploi, trois directions ont été privilégiées: reprise d’activité dans des entreprises condamnées, « en s’appuyant sur les compétences disponibles », regroupement d’entreprises et mutualisation des services, « pour éviter les délocalisations ». Cette dynamique de développement a notamment permis la création d’un atelier artisanal de chaussures, « sous la marque “Made in Romans” ». Le diagnostic initial peut également relever d’une organisation syndicale ou d’une grande entreprise. Le MEDEF s’est ainsi intéressé au développement de la formation au sein des PME, en proposant des diagnostics d’entreprise pour faire émerger les besoins et les formaliser. « Dès 2012, les OPCA pourront financer ce type d’action, précise Alain Druelles, directeur adjoint de l’organisation syndicale. C’est essentiel pour repérer à temps les pertes de compétences clés. »
Repérer les freins pour les lever

En 2006, le groupe Thalès a signé un accord d’anticipation – emploi, accompagnement des diminutions d’effectif, création d’activité. « L’objectif de l’accord est de renforcer la politique territoriale, qui est au coeur des activités de Thalès », justifie Marc Cécé, directeur général de Geris-groupe Thalès. Un guide de la territorialité a été rédigé à l’intention des directeurs de sites, pour leur présenter les acteurs économiques et exposer les possibilités de partenariat, au bénéfice de toutes les parties prenantes. Par exemple, le développement de l’innovation pour l’entreprise, la sécurisation des parcours pour les salariés, et la diversification des activités pour le territoire.
Aussi différentes soient-elles, les expériences présentées par les intervenants ont toutes en commun un même objectif: assurer la vitalité économique des territoires. Ce qui n’est pas sans difficulté, comme le souligne Thierry Julier: « La multiplicité des acteurs peut diminuer la lisibilité des rôles, il faut clarifier les différentes responsabilités. » Alain Druelles signale l’importance du respect mutuel entre les acteurs, « essentiel pour les fédérer ». Tous les intervenants s’accordent sur les mêmes leviers: l’efficacité du travail anticipatif, qui limite les risques de conflit, et l’esprit de solidarité. Pour Guillaume Dherissard, « avec des acteurs aux attentes différentes, la plus-value générée par la mise en commun d’énergies et d’outils est la meilleure garantie de réussite ».
Odile Chardenot-Fradin, Conseillère formation, OPCALIM Délégation Nord-Est/ Paris. Les seniors en soutien des TPE

STEP: le nom évoque une étape, mais aussi Senior Territoire Emploi Performance. Cette expérience, menée par l’OPCALIM et cofinancée par la CCI et l’État, est partie de trois constats rappelés par Odile Chardenot-Fradin, conseillère formation : « Les petites entreprises recourent peu à la formation, la gestion des seniors s’impose comme une préoccupation, et l’animation des territoires est trop cloisonnée. » Suite au diagnostic, une plateforme a été implantée afin d’organiser des transferts de compétences entre des seniors travaillant dans des PME et des salariés de TPE. Pour s’assurer de son impact, la coopération interentreprises a été initiée par des entretiens avec des dirigeants de PME et TPE.
« Le lancement d’une telle expérience n’est pas aisé, reconnaît Odile Chardenot-Fradin et nous avons bénéficié du soutien de la Direccte pour la mettre en oeuvre. C’est ensuite à chaque territoire de s’emparer de la plateforme pour l’ajuster à ses besoins. » Le prochain objectif est de s’appuyer sur les premiers transferts de compétences pour réaliser un kit d’information à destination des futurs utilisateurs.
L’industrie textile, entre tradition et innovation

Pour s’adapter aux évolutions des secteurs d’activité, le développement des compétences est incontournable. Dans l’Isère, un département traditionnellement tourné vers le textile, deux industries innovantes ouvrent la voie à des créations d’emploi : le textile de luxe, porté par une relocalisation d’activité d’Hermès (deux cents emplois à terme), et le textile à usage technique – par exemple la fibre céramique, pour construire des carlingues d’avion. « Le défi consiste à créer un relais, en termes de ressources humaines, entre la tradition et la nouveauté », estime Philippe Nicolas, directeur régional adjoint et directeur de l’Unité Territoriale Isère de la Direccte Rhône-Alpes.
Une action en plusieurs phases est lancée. À court terme, une offre de formation adaptée va être développée, puis les relations entre les entreprises et l’Éducation nationale renforcées (information des élèves et étudiants sur les métiers du textile, stages d’observation). Comme l’explique Philippe Nicolas, « le travail se poursuivra par une coopération renforcée entre les entreprises, pour anticiper l’évolution des métiers et apporter des réponses aux enjeux communs. »
Des réponses intersectorielles et préventives

La GPEC gagne à s’appuyer sur une méthode globale. Une expérience menée dans le bassin de Mulhouse le confirme. « À l’origine, c’est la CFDT qui nous a sollicités pour intervenir en curatif sur le secteur du textile, explique Dominique Huart, directeur de la Maison de l’emploi de Mulhouse. Nous avons opté pour une réponse préventive, intersectorielle, associant tous les partenaires sociaux et basée sur trois piliers : la délimitation du territoire, une réflexion anticipative à moyen et long termes, et l’implication de tous les partenaires et structures. »
Quatre mois d’échanges ont débouché sur un plan prioritaire, comportant quinze actions. « Le fil rouge est de mettre en cohérence les ressources humaines du territoire et les besoins des entreprises », précise Dominique Huart. Le diagnostic des entreprises vise à identifier les axes de développement, les métiers fragiles, les passerelles entre les fonctions, les besoins de formation. Pour accompagner cette dynamique, un site internet a été ouvert pour informer le grand public: www.monmetierdedemain.com.
Créer un centre d’appel à domicile

Le développement du homeshoring est-il une solution à la crise? Dans le département de l’Allier, peu orienté vers les services, mais touché dans ses activités industrielles, le comité d’expansion économique décide de tenter l’expérience: « Une entreprise a missionné des personnes à la réception d’appels depuis leur domicile, sur des activités comme le secrétariat médical ou le téléachat, explique Daniel Meyer, directeur territorial Pôle emploi de l’Allier. L’intérêt, pour l’entreprise, est de bénéficier du sourcing par nos partenaires. » À partir d’une analyse des atouts, comme la couverture en haut débit ou des structures de centres d’appel adossées à la CCI de Montluçon, l’expérience est lancée sur une dizaine d’emplois, avec pour objectif d’atteindre au moins cinquante postes. Des structures d’insertion ont été associées en remettant à niveau, par exemple, des ordinateurs recyclés à destination des nouveaux auto-entrepreneurs. Cela « a d’autant plus d’intérêt quand elle permet de créer plusieurs activités », confirme Daniel Meyer.
Un partenariat original pour une expérience régionale

Maisons du travail saisonnier, centre de ressources pour les groupements d’employeurs, GPECT… L’État et les partenaires sociaux, par la concertation, ont formalisé une conférence régionale du travail aux objectifs précis. « Un dialogue social à l’échelle régionale, animé par un paritarisme à trois voix. » C’est ainsi que Luc Waxin, secrétaire régional de la CAPEB Languedoc-Roussillon, définit la démarche originale qui a associé la Direccte et des organisations syndicales – employeurs et salariés. « C’est un lieu de concertation innovant », estime-t-il. Le partenariat s’est noué autour des spécificités de la région Languedoc-Roussillon où plus de 90% des entreprises ont moins de dix salariés. L’État et les partenaires sociaux ont cherché un cadre à la mise en commun de leurs réflexions: la Conférence régionale du travail. « Cette instance informelle concrétise le dialogue social sur l’emploi et le développement économique », confirme Didier Rey, directeur régional adjoint chargé par interim de la Direccte Languedoc-Roussillon. Trois projets ont été mis en route: la création de Maisons du travail saisonnier, d’un Centre de ressources pour les groupements d’employeurs, et une GPECT coordonnée au niveau régional par la Direccte et les partenaires sociaux. Luc Waxin insiste sur l’importance de « dialoguer avec les chefs d’entreprise, de comprendre les besoins avant de dérouler le fil d’une action. »
Une plateforme RH pour les artisans

Les partenaires ont développé plusieurs outils, dont un livret d’information sur le travail saisonnier. « On s’adresse non seulement aux saisonniers mais aussi à leurs employeurs », explique Gilles Rousselet, ancien secrétaire général de l’Union régionale interprofessionnelle de la CFDT. Une plateforme RH a aussi été lancée, pour accompagner les artisans dans l’identification des compétences et de leurs évolutions.
À l’heure des premiers bilans, le constat est globalement positif. Pour Didier Rey, « les actions initiées par la Conférence régionale du travail prouvent qu’il est possible de concrétiser les intentions. Cette logique, qui repose sur une meilleure connaissance réciproque, est efficace. » Le Conseil régional suit les travaux, sans être impliqué directement. Ce point interroge Gilles Rousselet: « Comment les instances nationales et régionales peuventelles s’associer sur ce projet? »
Des défis à relever
Réussir à toucher les 95 000 entreprises et artisans de la région, identifier les publics fragilisés, organiser des coopérations efficaces… Les enjeux ne manquent pas pour la Conférence régionale du travail. Les intervenants soulignent deux points faibles: le manque de moyen humains pour concrétiser les actions, et la présence insuffisante des partenaires sociaux dans certaines parties du territoire. Pour Gilles Rousselet, « la Conférence régionale du travail peut atteindre ses limites si elle ne s’ouvre pas à d’autres partenaires institutionnels ». De son côté, Luc Waxin rappelle qu’il peut être difficile de mobiliser les employeurs sur des actions de GPECT: « C’est un des freins à la création d’emploi, qu’il faut réussir à lever par la pédagogie et l’information. »
Marie-Clotilde Bourdette, Directrice de la maison du travail saisonnier d’Agde. Améliorer la situation des saisonniers

En 2003, la Communauté d’agglomération Hérault Méditerranée se retrouve très impactée sur l’emploi saisonnier. « Elle a accueilli à bras ouverts la Conférence régionale du travail, se rappelle Marie-Clotilde Bourdette, directrice de la maison du travail saisonnier d’Agde. La première étape a été celle du diagnostic des spécificités du territoire. » Le comité de pilotage, a réuni dès 2004, des représentants de nombreuses institutions: la Direccte, le Conseil régional, Pôle emploi, les organismes de formation, les OPCA. Pour Marie-Clotilde Bourdette, « il n’est pas simple, du fait de la multiplicité des acteurs, de transformer les objectifs en actions ».
Des commissions techniques ont été créées: logement, santé, professionnalisation, etc. « L’une d’elles se consacre aux parcours des demandeurs d’emploi travailleurs saisonniers, pour leur rappeler leurs droits et les accompagner en matière de formation, précise Marie-Clotilde Bourdette. Si les travaux des commissions débouchent toujours sur des projets précis, il est plus difficile de trouver ensuite le bon interlocuteur sur la question du financement. »
Privilégier la construction collective de solutions innovantes

Conclusion du séminaire par Isabelle Eynaud-Chevalier, chef du service des politiques de l’emploi et de la formation professionnelle à la DGEFP
Ce séminaire national de la DGEFP et de Pôle emploi a permis d’aborder plusieurs sujets passionnants. L’État seul ne dispose pas de tous les leviers utiles pour répondre à la crise. La construction collective de solutions innovantes doit être privilégiée. Ce n’est pas un aveu d’impuissance, mais au contraire une incitation à travailler autrement, par des branchements astucieux qui procèdent du bon sens et permettent la remise en route d’économies locales. Comme Xavier Bertrand l’a rappelé, les démarches de projet doivent s’inscrire dans un cadre d’anticipation.
Les démarches de GPECT bousculent les habitudes, elles obligent à faire sauter les frontières entre institutions. Des outils comme l’EDEC, avec leurs vertus décloisonnantes, peuvent être le moteur d’une démarche concrète pour la mise en réseau. Il faut aller plus loin, en posant le cadre d’un dialogue stratégique global qui aborderait l’emploi, le développement économique, la formation. C’est un défi pour l’avenir, pour mieux comprendre les situations territoriales et gagner en réactivité.
Les échanges ont permis d’aborder la recherche de solutions. Les dispositifs d’EDEC et de GPECT sont de mieux en mieux connus et appréciés. Il y a aujourd’hui une nécessité à mettre en place une démarche de projet avec une gouvernance adaptée. Les cadres de gouvernance locaux ne sont pas toujours bien articulés aux cadres régionaux. Je pense par exemple au contrat de plan régional de développement des formations professionnelles, en support des actions GPEC pour organiser des conférences de financeurs. Concernant le dialogue social territorial, il nous faut aller plus loin, afin qu’il se déploie au niveau territorial le plus fin.
Un autre point concerne l’intérêt, pour une démarche de GPECT, de regrouper des institutions éparpillées. Ce n’est pas seulement une mesure d’économie, mais avant tout une voie d’aération du système, d’allocation de moyens et d’articulation des temporalités. L’État s’est engagé dans cette direction, avec la constitution des Direccte ou la mise en place du contrat de sécurisation professionnelle. Par ce biais on se donne les moyens de brancher un dispositif national, conçu avec les partenaires sociaux, aux actions de GPECT. Le regroupement des OPCA repose sur la même idée fondamentale: améliorer l’offre de services en direction d’entreprises qui manquent d’outils RH. Un autre signe encourageant concerne les démarches contractuelles, qui obligent les acteurs à travailler ensemble en définissant des objectifs communs. Le contrat de plan régional de développement des formations professionnelles implique ainsi le Conseil régional, le Préfet de région et le Recteur pour mettre en place des filières de formation initiale et continue adaptées au développement économique. Le défi est d’animer ce contrat, au quotidien et dans la durée. Faut-il espérer une stratégie économique unique, gérée par un seul pilote? Je ne crois pas à ce scénario, alors que la réalité est celle d’une multiplicité de stratégies qui se croisent. Il est indispensable d’arriver à les comprendre, à les harmoniser. Les expériences présentées aujourd’hui confirment que rien n’est définitivement joué. Les partenariats d’acteurs permettent à des territoires de rebondir, à la fois rapidement et efficacement. »
Documentation

• Pôle emploi -> Document à télécharger: Pôle emploi mobilise et adapte son offre de service dans le cadre des projets de GPEC-T auquel il contribue, par exemple...
• DATAR -> Liens utiles sur le site de la DATAR: Territoires 2040.
• OCDE -> Documents à télécharger: Créer des emplois plus nombreux et de meilleure qualité, Un guide pour reconstruire des emplois de qualité au niveau local, Le programme LEED de l'OCDE. -> Liens utiles sur le site de l'OCDE: L'accueil de LEED, Comment créer des emplois plus nombreux et de meilleure qualité? Les projets LEED auxquels vous pouvez participer pour 2011-2012.
• Sol&civilisation -> Documents à télécharger: La lettre de Sol&civilisation (n°48 de Juillet 2011), Le film : "La GTEC, une démarche d'anticipation territoriale des activités et des compétences". -> Lien utile: www.territoireetemplois.fr.
• STEP -> Documents à télécharger: Les seniors du territoire au service de la formation en TPE.
Retrouvez les sites de nos séminaires GPECT nationaux et régionaux
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http://bercy.congressite.fr/evenement/20111121/images/stories/actes% 20gpect.gif Forward tööhõive korraldust ja tööpiirkonna koostöös poolakas emploi Direccte ja Languedoc-Roussillon
"GPECT nõuab konkreetseid meetmeid ja vajadustele kohandatud nii äri ja basseini aktiivsus.
See on küsimus, mis nõuab riiklike poliitikate ja kohalike osalejate, partnerlust innovatsiooni. "Xavier Bertrand, töö-, tööhõive-ja tervishoiuministeerium. Watch kaasamine Xavier Bertrand.
Prognoosimine ja ühendada teenistuses territooriumil.
Hugues Bousiges, prefekt Gard.

General delegatsiooni tööhõive ja kutseõpe (DGEFP) ja tööhõive keskus valisime linn Nîmes korraldada ühiselt, 21. november 2011, riigi seminar planeeringute kohta tööhõive ja oskused (GPEC ) territooriumil.
See otsus oli eriti hinnatud Hugues Bousiges, prefekt Gard, kes märkab "sümbol territoriaalse registreerimise kajastada kollektiivselt ning pakkuda lahendusteid. "Selles osakonnas, eriti mõjutanud majanduskriisid ja katastroofide sektorid - tööstus, põllumajandus, söekaevanduste - tööhõive valdkonnas on väga mitmekesine. Kollektiivne lähenemisviis on välja töötanud diagnooside ja tuua välja ühiseid lahendusi. Velle...

Posté par pcassuto à 00:14 - - Permalien [#]