Le service communication du PRES édite le nouveau magazine 4321 axé sur la dérmarche de fusion.
Dans cette première édition des informations sur:
* les spécificités d'une université unique à travers l'analyse d'Hervé Coilland, délégué géneral du PRES de l'Université de Lorraine;
* le détail des collégiums et pôles scientifiques mis en place;
* une interview de Romain Pierronet, vice-président de l'UHP et membre du bureau de la vie étudiante;
* et enfin le calendrier de déploiement de l'Université de Lorraine.
Edito: L’Université de Lorraine en phase de lancement
Le compte à rebours a une double signification : c’est à la fois une projection vers l’avenir mais c’est aussi un engagement sur une échéance précise. Nous sommes exactement dans cette situation.
Une phase historique s’est conclue en septembre 2008 lorsque les quatre universités ont entamé leur rapprochement. Une phase politique a abouti en janvier 2011 au vote de la fusion au sein d’un établissement unique, l’Université de Lorraine.
Trois chantiers marquent la phase opérationnelle en cours:
• Le dessin de l’organisation administrative du futur établissement.
• La réflexion sur les implantations territoriales des services.
• L’écriture des règlements intérieurs des collègiums et pôles.
Chacun de ces chantiers contribue à construire concrètement notre future université. Que ce soit dans le comité de pilotage, dans les groupes de travail « organisation et gouvernance » et « ressources humaines », dans les différents groupes « métier » ou dans les « assemblées constituantes » de collègiums et pôles, nous sommes déjà plus de deux cents à être directement mobilisés sur ce projet (et sans doute beaucoup plus à être indirectement affectés par la charge de travail intense qui en résulte). Partagé ou non dans sa vision initiale, ce projet devient donc progressivement celui de tous dans sa réalisation concrète.
L’idée, un peu visionnaire il y a quelques années, d’une université fusionnée en Lorraine devient une réalité dont nous pourrons collectivement être fiers… et comme dans les salles de contrôle lorsque le compte à rebours s’achève et que le lancement se déroule correctement, nous pourrons symboliquement serrer la main de notre voisin car le succès aura nécessité le travail de tous. Voir l'historique du projet de PRES. Télécharger le magazine 4321. Consultation en ligne.

By Geoff Maslen. Australia's universities face further sharp falls in enrolments of overseas students, with many institutions already suffering the effects of a massive downturn and the loss of millions of dollars in fee revenues. A report released last week predicts a continuing decline following a government clampdown on foreign graduating students gaining permanent residency.
For the past decade, the lure of a permanent resident's visa has attracted an ever-increasing number of Asian students - mostly Indian and Chinese - who have enrolled in universities and technical colleges in their tens of thousands. But the report, based on an analysis of Immigration Department data by Dr Bob Birrell and other researchers at Monash University, says unpublished departmental estimates suggest that under the government's new points test, the number of applicants seeing permanent visas will fall to around 4,000 a year - down from 20,000 two years ago.
"This tougher access to a points-tested permanent residence visa will add a further disincentive for study in Australia. As a consequence it is unlikely that there will be any medium-term spike in net annual migration from overseas students," the report states. "The share of the skilled visa programme allocated to the points-tested visas has been reduced and priority is to be given to applicants with good English and skilled work experience. These visas have been heavily used by former overseas students [and], as a result of the changes, the number of visas issued to former overseas students will fall sharply, thus largely removing the incentive to study in Australia as a pathway to gaining permanent residence." The report is the first in an expected series of online commentaries to be produced by Birrell's Centre for Population and Urban Research at Monash following the forced closure of his long-standing publication People and Place earlier this year.
The 50-page report, Immigration and the Resources Boom Mark 2, discusses immigration to Australia and calls for a savage cut in the number of migrants entering the country, in line with the rapid collapse in foreign student enrolments. Earlier this year, Immigration Department leaks suggested visa applications from China were down by 20% although university leaders feared the slump could be even double this figure. China is now Australia's largest source country for foreign students and they comprise one in four of the 400,000 overseas students enrolled in education institutions and about a third of the nearly 200,000 undertaking higher education courses.
Enrolments from India, the second largest source country, have been affected even more severely by the tighter visa restrictions as well as worldwide publicity last year regarding attacks on Indian students in the eastern state capitals. The rising value of the Australian dollar, along with increasing competition from Britain and America, have added to the pressures on foreign students to look elsewhere to study. It will be no comfort to the heads of Australia's education institutions to know that tens of thousands of former overseas students are nevertheless likely to become permanent residents as a result of the government's changes. Birrell's report says these are students who had applied for permanent visas before the new rules were introduced and they will benefit from the transitional arrangements in place. "Applications for permanent residence from these students will crowd out better qualified applicants for several years. Students, who applied for a points-tested visa prior to 8 February 2010, have been stockpiled - they have been granted bridging visas with full work rights and promised their application will eventually be processed according to the rules that were current when they applied," the report says. "Overseas students who had already been issued with a visa by 8 February, or who were in the pipeline of overseas students awaiting assessment of their application, can also apply for a points-tested visa under the selection rules as long as they do so before the end of 2012."
The number of students in these categories are substantial. The report says that as of last December, more than 29,000 former vocational education sector students were holding bridging visas while another 26,000 had been enrolled in higher education courses. "Most of those who have not already applied for a points-tested visa can do so under the pre-8 February rules. They will have to be processed eventually and when they are most will succeed, including thousands of cooks," Birrell's report states.

By Michael Gardner. Universities can limit the number of foreigners they enrol if they fear overcrowding, according to an expert opinion commissioned by the Swiss Rectors' Conference. The report was prompted by fears of a huge influx of German students into Switzerland this year. If universities are threatened by capacity bottlenecks, the report states, they may impose restrictions on enrolment of foreign students. These could range from higher tuition fees and making admission dependent on school-leaving marks to setting quotas for foreigners and special entry exams.
Such measures, the report says, would not violate any international agreements that Switzerland has entered into, such as the Lisbon Convention. Switzerland is very popular with foreign students. Out of its population of around 7.78 million, there are 132,000 students at the cantonal universities and the three technical universities. Student figures have almost doubled since 1990. The number of foreign students at cantonal universities and the technical universities has grown by 8%, to 35,700, since last year. Out of these, 30,000 come directly from abroad, that is, they obtained a higher education entry certificate elsewhere. The country also has a number of other higher education institutions.
The debate over levels of foreign students growing out of proportion was fuelled less by right-wing politicians from the Swiss National Party warning of foreigners taking over the country, than by developments in Germany. With military conscription ending there and shorter secondary education resulting in more school-leavers, the number of Germany's potential first-year students is set to swell. Universities in the German-speaking areas of Switzerland are an alternative to overcrowded German institutions or not finding any place to study at home. St Gallen was the first Swiss university to respond to these developments by introducing admission tests for all foreigners, higher tuition fees for them that could virtually double by next year compared to now, and a general 25% quota for foreigners.
However, it now appears that fears among universities are unfounded. "For this autumn semester, there will at most be a slight increase in the number of German students," said Antonio Loprieno, President of the Swiss Rectors' Conference and Rector of Basel University. Institutions have nevertheless toughened up admission regulations for German students. Either applicants already have to be admitted at a German university, or their Abitur or school-leaving certificate marks must reach a certain average.  Still, Loprieno advised Swiss institutions not to resort to the more drastic measures that the new report mentions. "If we start discriminating against students from the European Union, we will be giving the wrong signal," he warned. One-sided sharpening of entry restrictions could trigger reprisals against Swiss students abroad, he added.
The issue of masses of German students possibly going to Switzerland clearly relates only to its German-speaking areas. The Universities of Geneva and Fribourg, in French-speaking Switzerland, are eager to attract as many foreign students as possible. Meanwhile, an intriguing proposal has been put forward by the Verband Schweizer Studentenschaften (VSS) - the Swiss Student Association - and Zug national councillor Gerhard Pfister of the Christian Democratic People's Party.  Students' countries of origin could pay for their studies, and thus contribute to coping with overcrowded lecture halls in Switzerland. Also, this would counter moves to raise tuition fees for foreigners. The VSS is strongly opposed to higher tuition fees for foreigners because this clashes with the notion of a general right to education.
The new model it suggests in collaboration with Pfister is based on what the Swiss cantons are already practising. If a student comes from a canton without a university, the 'home' canton contributes to the canton that the student's university is located in. Rectors' Conference Vice-General Secretary Raymond Werlen said this was "an interesting idea". But he maintained that such an arrangement for foreigners would have to be based on mutuality. And then it could pay its way, for there are far fewer Swiss studying abroad than there are foreign students coming to Switzerland.

Un Arrêté du 25 juillet 2011 définit le logotype associé au label national "Orientation pour tous - Pôle information et orientation sur les formations et les métiers". Label que pourront reproduire les organismes labellisés, notamment "sur tout support conforme à l'objet du label qui leur a été attribué" et "en façade des lieux où ils dispensent informations et conseils à tout public", comme il est spécificié dans le décret n°2011-487 du 4 mai 2011.
Arrêté du 25 juillet 2011 définissant le logotype associé au label national « Orientation pour tous - Pôle information et orientation sur les formations et les métiers » prévu à l'article R. 6111-2 du code du travail. NOR: ETSD1120832A - JOURNAL OFFICIEL, n°0181 du 6 août 2011 page 13434, texte n° 14.
Article 1 En savoir plus sur cet article...
Le logotype mentionné à l'article R. 6111-2 du code du travail est conforme au modèle annexé au présent arrêté.
Article 2 En savoir plus sur cet article...
Le délégué à l'information et à l'orientation, le délégué général à l'emploi et à la formation professionnelle, le directeur général de l'enseignement scolaire, le directeur général pour l'enseignement supérieur et l'insertion professionnelle et le directeur de la jeunesse, de l'éducation populaire et de la vie associative sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l'exécution du présent arrêté, qui sera publié au Journal officiel de la République française.
Annexe
LOGOTYPE ASSOCIÉ AU LABEL NATIONAL « ORIENTATION POUR TOUS ― PÔLE INFORMATION ET ORIENTATION SUR LES FORMATIONS ET LES MÉTIERS » PRÉVU À L'ARTICLE R. 6111-2 DU CODE DU TRAVAIL.
1. Le logotype comporte deux versions, l'une en couleur et l'autre en niveaux de gris.
2. La version en couleur est la suivante: Vous pouvez consulter le tableau dans le JO n° 181 du 06/08/2011 texte numéro 14.
3. La version en niveaux de gris est la suivante: Vous pouvez consulter le tableau dans le JO n° 181 du 06/08/2011 texte numéro 14.
4. Le logotype peut être reproduit par les organismes labellisés sur tout support conforme à l'objet du label qui leur a été attribué.
5. Les dimensions auxquelles le label est reproduit sont laissées à l'appréciation de l'organisme labellisé en fonction du support de reproduction: carte de visite, papier à lettres, site internet.
6. L'apposition du logotype en façade des lieux où les organismes labellisés dispensent informations et conseils à tout public et plus généralement sur toute signalétique extérieure doit être d'une taille suffisante pour que sa visibilité soit satisfaisante même lorsqu'il coexiste avec un ou plusieurs autres logos. Ses dimensions ne seront pas inférieures à 42 centimètres pour la longueur et 14 centimètres pour la hauteur.
Voir aussi sur le blog les articles Nadine Morano lance à Marseille le "service public de l'orientation" professionnelle et Label national « Orientation pour tous - pôle information et orientation sur les formations et les métiers ».

Rapport annuel 2010 du Centre d'analyse stratégique (CAS), mis en ligne le 27 juillet 2011. Au sommaire, outre la Présentation du Centre d’analyse stratégique: - L’organisation et les ressources, - Les quatre Départements sectoriels, - Le Centre...
Rapport CPU/CDC - Un learning centre pour l’enseignement supérieur

Le rapport d'activité 2010 du FAF.TT est paru.  Il retrace les grands événements de l'année, avec notamment la mise en place de la période de professionnalisation pour les intérimaires et la refonte des services aux salariés et...

Emploi des seniors : 10 fiches action
Maintien et retour en activité professionnelle des seniors. Ce guide pour l'action est composé de 10 fiches pour l'action cliquables et réparties selon le sommaire interactif ci-dessous.
Il permet de définir la politique de maintien en activité des seniors dans votre entreprise (fiches 1, 2 et 10). Il décrit des actions mises en oeuvre par des entreprises pour recruter et maintenir en emploi des seniors. Ces démarches s'organisent autour de trois grands leviers d'action: préserver la santé (fiches 3 et 4), développer les compétences (fiches 5, 6 et 7), et favoriser l'engagement au travail (fiches 8 et 9). Maintien et retour en activité professionnelle des seniors. Guide pour l'action.

Fiche 6: Actualiser, développer et valoriser les compétences des seniors
Face à la nécessité d’adaptation en permanence, la situation des salariés âgés et expérimentés peut présenter certaines particularités. Cette fiche propose des repères pour mettre en place des conditions favorables à l’actualisation des compétences et à l’acquisition de nouvelles, voire à la reconversion professionnelle. Des exemples concrets d’entreprises, engagées dans ce type de démarche favorisant le développement des compétences, et des points de vigilance complètent la fiche.
Enjeux
Face aux changements importants que connaissent les entreprises: évolution du contenu des métiers, des technologies et des organisations, des relations avec le client, l’anticipation et la formation tout au long de la vie professionnelle sont de plus en plus reconnues comme des leviers d’action essentiels. Face à cette nécessité d’adaptation en continu, la situation des salariés âgés et expérimentés peut présenter certaines particularités. D’un côté, les perspectives de recul de l’âge de départ en retraite nuancent l’argument selon lequel investir dans la formation des salariés âgés ne serait pas rentable. D’un autre côté, un niveau de formation initial souvent plus modeste que les générations suivantes, un moindre accès à la formation continue durant l’ensemble de la carrière, et parfois une grande ancienneté dans un même emploi sont des caractéristiques qui, plus que l’âge en lui-même, peuvent accentuer leurs difficultés à s’adapter. Pour eux, les enjeux en termes d’emploi et de santé mentale sont au premier plan. Pour l’entreprise, nous notons des:
Enjeux de performance:
Comment assurer le développement de l’entreprise avec les salariés d’aujourd’hui? Comment ne pas perdre le bénéfice de l’expérience acquise par les salariés expérimentés, malgré les évolutions?
Enjeux sociaux:
Quelle solution proposer à des salariés fragilisés ayant malgré tout contribué au développement de l’entreprise? Comment faire en sorte que le changement n’en fasse pas des laissés-pour-compte? Comment prêter une attention particulière à ces salariés pour favoriser leur évolution, sans pour autant stigmatiser leurs éventuelles difficultés?
Repères pour l’action
Il s’agit de mettre en place des conditions favorables à l’acquisition de nouvelles compétences, voire à l’apprentissage d’un nouveau métier.
Dans le cadre d’un changement nécessitant une évolution de compétences, ou une reconversion
Expliciter les évolutions attendues et prendre en compte les enjeux des salariés
Le fait de s’investir dans un nouveau métier, d’acquérir de nouvelles compétences, nécessite non seulement d’en avoir les capacités, mais également de le vouloir, c’est-à-dire d’avoir de bonnes raisons de le faire. Ce constat, valable quel que soit l’âge, prend un sens particulier en dernière partie de carrière. En effet, c’est un moment où d’une part, nous savons en général mieux ce que nous voulons: notre identité au travail s’est construite, et un changement qui remettrait fortement en cause des caractéristiques du travail faisant sens face à cette identité sera éventuellement plus difficile à accepter… et où d’autre part, nous apprécions les efforts à fournir pour acquérir de nouvelles compétences au regard d’une perspective de carrière plus courte. A la question « le jeu en vaut-il la chandelle? », il revient certes au salarié de savoir si les évolutions proposées font suffisamment sens pour lui, mais l’entreprise a aussi un rôle à jouer pour l’aider d’une part, à minimiser les efforts à consentir, et d’autre part, à clarifier les avantages qui peuvent résulter de la nouvelle situation.
Rassurer sur la capacité à acquérir de nouvelles compétences
En particulier si les derniers apprentissages sont anciens, les salariés plus âgés peuvent avoir une certaine appréhension pour apprendre des choses nouvelles. Il est important de penser le dispositif d’acquisition de manière à prendre en compte ces appréhensions, et à aider les salariés à les dépasser. Cela passe notamment par le fait de commencer par identifier et reconnaître la valeur des compétences acquises par le passé, et si possible d’établir des liens avec les nouvelles compétences à acquérir. Et par celui d’instaurer le droit à l’erreur dans les modalités pédagogiques.
Adapter les modalités de formation
Il s’agit de tenir compte d’une manière un peu différente d’apprendre: le salarié expérimenté, pour apprendre, a besoin de faire le lien avec ce qu’il a déjà acquis, et avec l’utilité au quotidien des acquis de la formation. Cela incite à s’appuyer autant que possible sur l’expérience des salariés dans la conception de la formation, et de faire des liens avec les situations de travail, au besoin en utilisant la situation de travail elle-même comme espace d’apprentissage (tutorat). Les prises de décision plus précautionneuses que l’on observe chez les salariés plus âgés incitent aussi à anticiper et à prendre en compte dans les dispositifs un temps d’apprentissage qui peut être plus long que pour des générations plus jeunes.
Permettre de découvrir le nouveau métier dans un cadre sécurisé
Certains dispositifs prévoient que la prise de contact avec le nouveau métier s’effectue dans le cadre de stages de découverte, avec possibilité de retour dans l’ancien poste.
Accompagner dans la durée par le management
Au moment de la prise de poste, il s’agit de prévoir un accompagnement dans la situation de travail, avec des points réguliers avec le management permettant de mesurer et de reconnaître la progression, d’évaluer les difficultés.
Accompagner dans la construction d’un projet mobilisateur
Il peut arriver que des salariés n’aient pas envie de s’engager dans les nouvelles évolutions proposées par l’entreprise. Dans ce cas, certains employeurs prévoient de les accompagner dans une réflexion sur un projet d’évolution externe à l’entreprise, avec un dispositif spécifique. Les adaptations évoquées ci-dessus seront facilitées dans la mesure où les salariés auront régulièrement eu, au cours de leur parcours professionnel, des occasions d’apprendre et de faire évoluer leurs compétences.
Tout au long de la vie professionnelle
Rendre lisibles les facteurs d’évolution de l’entreprise et de ses métiers et les communiquer en interne
Il s’agit de mener en continu une réflexion sur les facteurs d’évolution qui risquent d’avoir un impact sur les métiers et les activités, que ces facteurs soient externes (le marché de l’entreprise, le marché de l’emploi) ou internes (la stratégie de l’entreprise, ses moyens technologiques et organisationnels). Certains accords de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) prévoient que cette réflexion soit menée dans un cadre paritaire, au sein d’Observatoires des Métiers.
Organiser des parcours d’évolution professionnelle internes
Dans des environnements qui évoluent très vite, une façon de préparer les salariés à connaître des changements fréquents est de favoriser les démarches volontaires de mobilité. Cela passe par :
• Une mise en visibilité des emplois, de leur évolution, des parcours possibles et des passerelles permettant d’évoluer d’un métier vers un autre;
• Des modalités d’information sur les postes à pourvoir et les règles pour postuler;
• Des dispositifs permettant au salarié de faire le point sur ses compétences, ses souhaits
et possibilités d’évolution, et de construire une nouvelle étape professionnelle.
Sécuriser la mobilité
Une fois décidée, la mobilité doit être accompagnée, notamment par des dispositifs prévoyant le développement des compétences, le suivi régulier par le management au moment de la prise de poste, et le cas échéant la possibilité de retrouver son emploi d’origine au cas où les premiers mois dans le nouveau poste n’apporteraient pas satisfaction.
Susciter des occasions régulières d’apprentissage dans le travail
En dehors des changements de poste, il est possible et souhaitable de permettre aux salariés
d’entretenir leurs ressources cognitives, en favorisant l’apprentissage non seulement à l’occasion de formations, mais également en situation de travail. C’est le cas lorsqu’ils sont confrontés à des situations de travail nouvelles, ou sollicités pour contribuer à la mise en place d’un nouveau projet dans l’entreprise. Pour que l’apprentissage réalisé dans ce type de situation soit effectif, il est important que les salariés aient la possibilité de prendre du recul par rapport à leurs pratiques professionnelles, par exemple à l’occasion de « debriefings
» organisés autour de la gestion de situations de travail complexes.
Identifier et reconnaître l’expérience acquise
Les bilans de compétences réalisés dans le cadre d’une réflexion sur leur évolution professionnelle, ou le travail réflexif sur les compétences mises en oeuvre effectué à l’occasion de la préparation d’un dossier de VAE, sont généralement très appréciés par les salariés. Non seulement ces moments leur permettent d’identifier et de consolider des acquis dont ils n’ont pas toujours conscience, mais ils les considèrent souvent comme un vrai signe de reconnaissance de la part de l’entreprise, d’autant plus important qu’il n’est pas en lien direct avec un besoin de celle-ci.
Accepter d’investir dans des compétences qui serviront ailleurs
Certaines entreprises vont assez loin dans la logique de développement de l’employabilité de leurs salariés, puisqu’elles acceptent à un moment donné de les accompagner dans des projets qui n’intéressent pas directement l’entreprise.
Illustrations
Organisation de la mobilité interne
Ce groupe de prêt-à-porter annonce la délocalisation d’un atelier de confection de 88 personnes. Avec une moyenne d’âge de 48,5 ans, ces salariés ont pour la plupart connu une seule activité. Il met en place un dispositif de mobilité progressive sur deux ans. Les salariés sont prioritaires sur tous les postes vacants ou créés dans les entreprises du groupe et tout est fait pour faciliter le reclassement:
• Une communication importante sur un enjeu de groupe, qui intervient tôt;
• Une présentation filmée de tous les métiers, des visites sur les postes disponibles et la possibilité de faire plusieurs essais;
• Un suivi individualisé par l’équipe de la direction des ressources humaines : chaque cadre RH se voit attribuer le suivi de 12 salariés;
• Chaque salarié se voit proposer l’appui d’un cabinet extérieur pour un accompagnement individualisé permettant notamment d’identifier les savoir-faire et aptitudes développés au cours d’un bilan de carrière;
• Un dispositif de formation interne ou externe, selon les besoins (informatique, management);
• Un dispositif d’intégration: un accompagnement serré, des points de rencontre réguliers; un tuteur dans le service d’accueil;
• Du temps pour apprendre: 3 mois plus 3 mois d’adaptation et plus s’il le faut;
• Le maintien du salaire;
• Des aménagements de postes pour les salariés reconnus Travailleurs Handicapés.
64 salariés seront reclassés, avec une moyenne d’âge de 47 ans et une ancienneté moyenne de 24 ans. 29 ont plus de 50 ans. Le fait de « donner du temps au temps » fait partie des facteurs de réussite de la démarche.
Evolution du métier et accompagnement sur un projet mobilisateur
Ce groupe de 310 salariés dispensant des enseignements en management a adopté une stratégie de développement de son offre de formation qui transforme fortement le métier des enseignants. Dans l’accord de GPEC signé en 2008, priorité est donnée au reclassement interne en cas de diminution de l’activité d’un collaborateur ou d’un niveau d’exigence non satisfait de l’enseignant, avec la possibilité de réaliser des missions temporaires et le développement de la mobilité interne. Des moyens sont aussi prévus pour accompagner des reclassements externes et sécuriser le parcours de salariés dont le projet ne peut trouver de solution dans le groupe : une prestation d’outplacement, un détachement pour un reclassement externe, l’essaimage et l’accompagnement à la constitution d’un dossier de départ en retraite. Cette dernière mesure apparaît comme nécessaire pour envisager un projet de fin de carrière, en permettant de préciser un calendrier et les conditions économiques qui contribuent fortement au processus de décision.
Employabilité et mobilité professionnelle
Ce grand groupe pharmaceutique a décidé de fermer un de ses sites historiques et a rencontré des difficultés de reclassement, en particulier concernant des salariés qui avaient occupé le même poste pendant de nombreuses années et qui n’étaient pas préparés ni à faire face à la perte de leur emploi ni à réagir pour trouver les moyens de rebondir. Les seniors en particulier furent confrontés à l’obsolescence de leurs acquis mais aussi à l’effort nécessaire pour adapter ou développer leurs compétences. A la suite de cette expérience, l’entreprise a décidé d’agir, avec une politique plus volontariste de développement de l’employabilité. C’est dans ce cadre qu’un dispositif a été conçu et proposé pour : « anticiper, développer les compétences transverses qui permettent de s’adapter, inciter les personnes à bouger ». Ce dispositif n’est pas et à dessein, réservé aux seniors, il s’adresse à l’ensemble des salariés et est accessible à tout âge. Il est conçu en 2 phases:
• Une phase bilan, reposant sur un travail personnel important. L’objectif est de permettre au salarié de se positionner par rapport à sa situation professionnelle actuelle, de formaliser ses compétences et d’analyser son parcours et ses perspectives professionnelles. Cette phase bilan peut déboucher sur des actions diverses permettant de renforcer l’employabilité du salarié dans son poste, en confortant son positionnement actuel (formation, mission particulière);
• Une phase projet: à l’issue du bilan, un projet professionnel peut voir le jour, plus éloigné de la sphère professionnelle actuelle. La phase projet permet alors d’accompagner le salarié dans la formalisation et l’étude de son projet, d’en vérifier la faisabilité, la viabilité, les conditions de mise en oeuvre. Certains projets d’envergure peuvent demander un arbitrage et un engagement important de l’entreprise: ils sont alors soumis à un comité de validation, comité composé de membres de la DRH et de 2 membres du Comité de Direction.
Le salarié présente et soutient son projet devant ce comité de validation, qui peut valider en l’état, recommander des étapes intermédiaires préparatoires, ou émettre un refus si le projet est non réaliste.
Le salarié doit être acteur dans la démarche. Le dispositif repose sur une alternance de travail personnel et individuel, à l’aide de supports fournis et d’entretiens individuels avec un RRH chargé de l’accompagnement (3 entretiens minimums). A chaque étape, le salarié peut décider de poursuivre ou non le processus. Au cours de la démarche, les RRH peuvent mobiliser un ensemble d’outils spécifiques permettant d’approfondir le bilan. 51% des plus de 50 ans ont intégré le dispositif, 90% ont adhéré à la démarche après le premier entretien, environ 30% ont vu leur parcours impacté.
Identifier et reconnaître l’expérience acquise
Cette structure d’aide à domicile de 65 personnes encourage les salariés dont elle estime qu’ils ont le potentiel à passer, dès lors qu’ils ont accumulé 3 années d’expérience et 3000 heures de travail en aide à domicile, un diplôme d’Auxiliaire de Vie Sociale en VAE. La décision de l’engagement dans une démarche de VAE est prise conjointement par la structure et le salarié. En effet, la VAE apparaît ici comme un outil de GRH mutuellement profitable pour chacune des deux parties. L’entreprise y voit un moyen de fidéliser les salariés et de les reconnaître; pour les salariés, la démarche permet à la fois de se professionnaliser, car le fait de réfléchir sur sa pratique permet de se rendre compte qu’on peut encore évoluer, d’acquérir un diplôme reconnu par la profession et d’améliorer son niveau de rémunération. Certains salariés attachent de fait une grande importance à l’obtention de ce diplôme qui vient reconnaître l’exercice de compétences jusqu’alors non identifiées et non valorisées. Pour l’encadrement, proposer à un salarié de préparer une VAE est identifié comme une possibilité de reconnaître la valeur de ce collaborateur.
Le salarié est accompagné et encadré dans la préparation de sa VAE dans le cadre du plan de formation de la structure:
• L’encadrement et la responsable formation informent sur cette possibilité. C’est particulièrement important pour les salariés plus âgés car les seniors ne connaissent pas ce type de dispositif, il faut le leur proposer.
• Les salariés bénéficient d’un appui pour remplir leur dossier, en particulier l’étude de cas à réaliser une fois les conditions d’accès à la VAE vérifiées : la responsable formation est disponible pour répondre à leurs questions, et un organisme de formation les aide à mettre leur expérience en mot et en lien les compétences répertoriées dans le diplôme. Cet appui extérieur est jugé indispensable pour arriver à exprimer des choses que l’on fait inconsciemment. La structure s’est fixé comme objectif d’avoir à terme un tiers de ses salariés diplômés.
Points de vigilance
Dépasser les idées reçues
Les idées reçues sur l’âge conduisent parfois à des équations simples du type, salariés âgés = compétences obsolètes ou difficultés d’adaptation aux nouvelles technologies. Ce genre de raisonnement peut aboutir à des représentations qui stigmatisent cette population. Il est indispensable d’établir un diagnostic qui fasse un point objectif sur la situation des salariés concernés au regard des compétences attendues.
S’appuyer sur les compétences acquises
Lors d’un changement de métier, commencer par aider le salarié à faire le point sur les compétences qu’il a déjà acquises joue un rôle essentiel en termes de reconnaissance et permet d’aborder les nouvelles situations avec une confiance supérieure et des savoir-faire réappropriés. S’il est de plus possible de s’appuyer sur ce socle de compétences pour en développer de nouvelles, l’apprentissage s’en trouvera en principe grandement facilité.
Impliquer le management
Les seniors ne vont généralement pas naturellement vers des dispositifs de type VAE, par exemple. L’encadrement a un rôle important d’information à jouer pour les encourager à s’y inscrire.
Aménager des espaces de transition
Il s’agit « d’ouvrir des possibles » au sein de l’entreprise, notamment en offrant aux salariés volontaires pour une mobilité l’occasion de tester dans de bonnes conditions un nouvel emploi.
Pour aller plus loin et en savoir plus:
« Agir sur la professionnalisation: acquérir et transmettre des compétences », sous la dir. de Patrick CONJARD et Bernard DEVIN, Editions de l’ANACT, 2007, 159 pages.
Fiche pratique gestion des âges « Booster la formation des seniors »
Fiche pratique gestion des âges « Âge et travail: lutter contre les idées reçues ».

Prendre en compte les âges dans l'entreprise: un guide pratique pour l'action
Destiné aux dirigeants d'entreprises, DRH, membres de CHSCT, préventeurs, ce guide, élaboré par l'Aract Basse-Normandie,  a pour ambition d'aider les entreprises et leurs acteurs à mettre en place une démarche globale à partir d'une prise de conscience des enjeux suscités par la prise en compte des âges en entreprise. Ce guide a été conçu pour montrer que les âges au travail constituent de nombreux leviers pour des actions d'amélioration des conditions de travail.
Sur la base de cas concrets d'entreprises, il s'articule autour de 8 fiches qui traitent des préoccupations rencontrées par l'entreprise:
1 - Comment dépasser les représentations sur les seniors?
2 - Comment gérer les conséquences des conditions de travail passées?
3 - Comment anticiper les enjeux liés à la gestion des âges?
4 - Comment maintenir l'implication des salariés vieillissants?
5 - Comment attirer et fidéliser de nouveaux salariés?
6 - Rajeunir sa pyramide des âges : la solution à tous les problèmes?
7 - Comment recruter seniors dans le cadre d'un plan d'actions seniors?
8 - Comment maintenir en emploi les seniors dans le cadre d'un plan d'actions seniors?
Télécharger "Prendre en compte les âges dans l'entreprise": un guide pratique pour l'action, des leviers d'action pour l'amélioration des conditions de travail.

Elaborer son plan d'action seniors
Le réseau Anact a mis au point un guide, pour aider direction et représentants du personnel en entreprise, à élaborer un plan d'action en faveur de l'emploi des seniors. Ce guide établit les étapes-clés conduisant à l'élaboration d'un plan d'action, et précise quelques conditions de réussite. Il s'appuie sur les recommandations du décret pour vous permettre de déterminer, d'une part l'objectif global de recrutement ou de maintien, et d'autre part les actions correspondant aux six domaines prévus dans le décret. Il s'articule autour de plusieurs étapes-clés:
1. Mobiliser les acteurs
2. Réaliser un état des lieux: où en êtes-vous?
3. Déterminer les enjeux: les scénarios possibles
4. Choisir les actions à engager: sur quoi agir?
5. Assurer le suivi
6. S'assurer de la conformité par rapport à la loi et au décret
7. Identifier quelques conditions de réussite
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Dans le classement de Shangai des universités du monde entier, la France garde trois établissements dans le top 100 et continue de perdre des places dans le top 500.
Chaque année, le classement de Shanghai des universités est scruté par les présidents des plus prestigieuses facultés de la planète et chaque année, la France mesure un peu mieux l'écart qui la sépare de ses confrères. La France garde trois établissements dans le top 100 et continue de perdre des places dans le top 500. Cette année, encore une fois, les premières places sont trustées par les universités américaines et britanniques. Mais les détracteurs de ce véritable hit-parade mettent les critères retenus. Ne sont en effet pris en compte que la recherche, le nombre de publications dans les grandes revues internationales (toutes anglo-saxonnes) et les récompenses (prix Nobel, médaille fields en mathématiques) et non pas la qualité de l'enseignement, difficilement quantifiable.
Masse critique
La France souffre dans ce classement notamment à cause de la taille de ses universités, trop petites pour lutter à armes égales avec les mastodontes anglo-saxons. Elle en pâtit d'autant plus que la recherche dépend dans notre pays à la fois des universités et des organismes de recherche. Or la méthode de Shanghai partage les points obtenus entre l'université et les organismes associés.
Une des ambitions du gouvernement Fillon et de Valérie Pécresse, ancienne ministre de l'Enseignement supérieur, à travers le plan de réforme de l'université était de favoriser les regroupements pour permettre aux universités hexagonales d'atteindre une masse critique. Les «enquêteurs» chinois ont d'ailleurs rencontré des représentants de ces nouveaux pôles à Paris lors de leur visite entre le 23 et le 30 juillet dernier. La délégation avait été reçue par les responsables de quatre pôles: l'Université de Lorraine, Aix-Marseille Université, "Paris Sciences et Lettres" (PSL) et l'Université de Bordeaux.
Harvard, Stanford, MIT : le tiercé gagnant
Comme en 2010, les universités américaines dominent, s'arrogeant 17 des vingt premières places, selon ce classement mondial de 500 universités mis en ligne dimanche soir par l'université des communications de Shanghai. L'université américaine Harvard reste numéro un, Stanford reprenant la deuxième place cédée l'an dernier à Berkeley, qui est cette fois quatrième derrière le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Trois universités britanniques se glissent dans les dix premières places, Cambridge (5e) et Oxford (10e) étant rejointes par le University College de Londres (20e). L'université de Tokyo perd une place pour se classer 21e.
Paris-Sud Orsay (Paris XI) gagne cinq places
Le premier établissement français n'apparait qu'au 40e rang, et seulement trois établissements français continuent de figurer dans le top 100: Paris-Sud Orsay (Paris XI) à la 40e place (5 places gagnées), Pierre-et-Marie-Curie à la 41e place (deux rangs perdus) et l'Ecole normale supérieure (ENS-Ulm) à la 69e (deux places de mieux).
Dans le top 500, les Etats-Unis restent premiers avec 151 établissements, suivis de l'Allemagne (39) et du Royaume-Uni (37). Avec 35 établissements contre 22 l'an dernier, la Chine gagne deux places à la 4e. Suivent le Japon (23 établissements), le Canada et l'Italie ex-aequo (22), tandis qu'avec 21 établissements, la France passe du 6e au 8e rang. Elle était 5e en 2009.
Trois universités se classent dans le Top 100 pour la première fois depuis la création du classement en 2003: celles de Genève (73e), Queensland (88e) et Francfort (100e). Dix universités font leur entrée dans le classement des 500, comme celles de Malaya (Malaisie) et de Zagreb (Croatie).
NDLR du Blog. Voici ci-dessous les 21 Universités françaises présentes dans le classement. De facto, le chiffre de 21 est discutable. En effet, Aix-Marseille University n'existera qu'au 1er janvier 2012 et est aujourd'hui encore actuellement constituée de trois Universités. La fusion prévue le 1er janvier 2012 a sans doute contribué à améliorer le classement de la future Université unique d'Aix-Marseille. Les deux Universités University of Provence (Aix-Marseille 1) et University of the Mediterranean (Aix-Marseille 2) étaient respectivement dans la catégorie 201-300 et 301-401. Aix-Marseille University est propulsé dans les rangs 102-150, ce qui est une grande amélioration. Le PRES d'Aix-Marseille n'a donc pas été visité par Shangai en vain. L'Université de Nice Sophia Antipolis étant toujours classée, la Région PACA place donc quatre de ses Universités sur six dans le classement. Il en est de même pour l'Université de Lorraine qui n'existe pas encore et qui regroupe 4 établissements. L'an dernier, seul Henri Poincare University (Nancy 1) était classé en 301-400, alors que University of Lorraine passe dans la catégorie 201-300. Ce sont donc 27 Universités classées, ce qui est une très nette amélioration par rapport à l'an dernier, d'autant que les deux PRES, Aix-Marseille University et University of Lorraine, ont obtenu un meilleur classement qu'université par université, alors que University of Strasbourg qui résulte de la fusion des trois anciennes Universités de Strasbourg, reste à sa place. Fusion et PRES semblent être de bons moyens de grimper dans le classement de Shangai.
40University of Paris Sud (Paris 11).
41 Pierre and Marie Curie University - Paris 6.
69 Ecole Normale Superieure - Paris.
102-150 Aix-Marseille University.
102-150 University of Paris Diderot (Paris 7).
102-150 University of Strasbourg.
151-200 Joseph Fourier University (Grenoble 1).
151-200 University of Paris Descartes (Paris 5).
201-300 Claude Bernard University Lyon 1.
201-300 Paul Sabatier University (Toulouse 3).
201-300 University of Lorraine.
201-300 University of Montpellier 2.
201-300 University of Paris Dauphine (Paris 9).
301-400 Ecole Polytechnique.
301-400 Industrial Physics and Chemistry Higher Educational Institution - Paris.
301-400 University of Bordeaux 1.
301-400 University of Rennes 1.
401-500 Ecole National Superieure Mines - Paris.
401-500 Ecole Normale Superieure - Lyon.
401-500 University of Nice Sophia Antipolis.
401-500 University of Versailles.
Voici ci-dessous les 22 Universités françaises qui figuraient l'an dernier dans le classement 2010. Il faut noter que la moitié des universités de la Région PACA y étaient: University of Provence (Aix-Marseille 1), University of the Mediterranean (Aix-Marseille 2) et University of Nice Sophia Antipolis.
39 Pierre and Marie Curie University - Paris 6.
45 University of Paris Sud (Paris 11).
71 Ecole Normale Superieure - Paris.
101-150 University of Paris Diderot (Paris 7).
101-150 University of Strasbourg.
151-200 Joseph Fourier University (Grenoble 1).
151-200 University of Paris Descartes (Paris 5).
201-300 Claude Bernard University Lyon 1.
201-300 Ecole Polytechnique.
201-300 Industrial Physics and Chemistry Higher Educational Institution - Paris.
201-300 Paul Sabatier University (Toulouse 3).
201-300 University of Montpellier 2.
201-300 University of the Mediterranean (Aix-Marseille 2).
301-400 Henri Poincare University (Nancy 1).
301-400 University of Bordeaux 1.
301-400 University of Nice Sophia Antipolis.
301-400 University of Paris Dauphine (Paris 9).
301-400 University of Provence (Aix-Marseille 1).
301-400 Ecole National Superieure Mines - Paris.
301-400 Ecole Normale Superieure - Lyon.
301-400 University of Rennes 1.
301-400 University of Versailles.
Voir aussi 4th International Conference on World-Class Universities - WCU-4 et Le PRES d'Aix-Marseille visité par Shangai. Voir le classement 2010 et le classement 2009.