06 mai 2010

Les diplômes français s'exportent à l'étranger

ecoles-entreprises : formation professionnelle et partenariats écoles entreprisesL’enseignement supérieur n’échappe pas à la mondialisation. Des établissements français font le choix de délocaliser certains de leurs diplômes à l’étranger.
Du côté des établissements français, le travail que demande la mise en place d’un diplôme délocalisé est compensé par diverses contreparties. Pour Jérôme Rive, les partenariats étrangers valent avant tout sur la durée : "nous avons d’abord eu un diplôme délocalisé avec l’institut franco-tchèque de gestion de l’université d’économie de Prague, ce qui nous a permis de développer ensuite ensemble un double diplôme". Pour le directeur de l’IAE de Lyon, ce type de partenariat est également avantageux pour le réseau qu’il permet de constituer, "une illustration concrète est notre réseau d’anciens, les diplômés de nos cursus délocalisés deviennent ensuite des cadres connaissant notre formation, ce qui signifie des offres potentielles de stages ou d’emplois à l’étranger pour nos étudiants de Lyon".
Les diplômes délocalisés peuvent également être un moyen pour les établissements de réaliser un "sourcing" des étudiants étrangers, de repérer les meilleurs élèves qui pourront ensuite poursuivre leur cursus en France. C’est enfin un élément de prestige pour l’établissement, qui affiche sa dimension internationale, et participe au rayonnement de l’enseignement supérieur français.
Il faut néanmoins se garder de tout idéalisme, car les diplômes délocalisés traînent une réputation sulfureuse. Sans crier au trafic généralisé de diplômes, le problème de la qualité de ces certifications est souvent mis en avant et les motivations mercantiles évoquées. L’enseignement supérieur étant devenu un marché mondialisé "il y a des marchands de soupe", dénonce sans complaisance Jacques Gelas. Les obligations légales, fixées par un décret du 11 mai 2005, laissent une large marge d’interprétation. Ce décret stipule principalement que le diplôme français doit avoir été habilité par l’Etat, que l’établissement partenaire doit pouvoir délivrer un diplôme de même niveau et oblige à établir une convention.
Néanmoins certains établissements peuvent n’être que très peu impliqués dans la formation et n’envoyer qu’un nombre minimal de collaborateurs enseigner ou participer aux jurys de diplômes. Les raisons qui expliquent l’échec de la délocalisation d’une formation sont multiples, et vont de la mauvaise volonté à la préparation insuffisante, en passant par des choix de partenaires peu réfléchis. Une dérive existe enfin pour les universités publiques dont les subventions de l’Etat sont calculées sur le nombre d’étudiants inscrits. Les étudiants des diplômes délocalisés, qui font augmenter les quotas d’effectifs, peuvent alors se révéler une véritable manne financière.
Promouvoir les bonnes pratiques
L’Etat et les organisations de l’enseignement supérieur se sont émus devant le danger de voir la réputation de l’enseignement français écornée à l’étranger. Leur réaction a pris la forme d’un groupe de travail, composé de représentants de la conférence des présidents d’université (CPU), de la CDEFI et des ministères de l’éducation, de l’enseignement supérieur et des affaires étrangères. Leurs réflexions ont débouché en 2008 sur la rédaction d’une "charte de bonnes pratiques".
Des travaux avaient en outre commencé afin de compléter cette charte par la publication d’un guide de bonnes pratiques à destination des établissements et la mise en place d’un label. Le décès brutal d’Elie Cohen, ancien président de l’Université Paris-Dauphine, qui dirigeait le groupe de travail, a stoppé ces projets, mais le flambeau devrait être repris par la DGESIP (direction générale pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle).
Une exigence de qualité
Les établissements eux-mêmes sont conscients de la nécessité d’avoir une politique de qualité et, certains, ont développé leur propre charte. C’est le cas de l’IAE de Lyon, qui finalise actuellement la sienne. "Il est nécessaire d’être vraiment vigilant sur ce type de partenariats", explique Jérôme Rive, qui reçoit une à deux propositions par semaine de la part d’établissements étrangers. "Nous ouvrons au maximum un nouveau diplôme par an" explique-t-il, "notamment pour une raison de ressources humaines internes". L’IAE de Lyon exige en effet que plus de 50 % de ses enseignants participent à ses diplômes délocalisés et qu’ils soient majoritaires dans les jurys d’examens. Enfin, l’ouverture d’un diplôme à l’étranger exige de s’assurer de la pérennité de son financement. "Nous avons souvent des soutiens de la part d’institutions lors de la mise en place des projets, mais il est nécessaire d’avoir un équilibre en cas de retrait", explique le directeur de l’IAE de Lyon.
Aux frais d’inscriptions demandés aux étudiants peut s’ajouter le soutien des entreprises. Pour mutualiser leurs ressources humaines et réduire les coûts, certains établissements français choisissent aussi de s’unir et de proposer un diplôme à l’étranger à plusieurs. Une pratique à encourager lorsqu’un établissement n’a jamais développé de diplôme délocalisé. S’adosser à des partenaires expérimentés peut dans ce cas permettre d’éviter bien des erreurs. L’enjeu est de taille, "c’est une question d’image" conclut Jérôme Rive, "car aujourd’hui tout se sait très vite". Il n’existe pour l’instant aucun diplôme d’ingénieur français délocalisé. La délivrance du titre d’ingénieur diplômé, soumis au strict contrôle de la commission des titres de l’ingénieur (CTI), est en effet soumis à une présence physique de l’élève ingénieur dans son école durant une durée minimum de quatre semestres (trois semestres lorsque le projet de fin d’études est réalisé hors de l’école).
L’enseignement supérieur français doit être ouvert sur le monde. Le mot d’ordre, lancé déjà depuis plusieurs années, semble avoir été suivi. La plupart des établissements, aussi modestes soient-ils, se targuent aujourd’hui d’au moins un partenariat de formation international.
Sous cet intitulé se dissimule néanmoins un grand nombre d’accords différents : diplômes conjoints, doubles diplômes, jusqu’aux campus décentralisés à l’étranger. "Dans les faits c’est presque toujours de la dentelle", complète Jacques Gelas, délégué aux affaires internationales de la CDEFI (Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs), "il y a toute une graduation d’intensité des partenariats, les accords peuvent être différents en fonction des statuts des établissements ou des étudiants, des disciplines et des partenaires."
Parmi ces partenariats, le diplôme délocalisé est le plus méconnu. Il permet à un étudiant étranger d’obtenir un diplôme français en effectuant la totalité de son cursus hors de l’hexagone. La mise en place d’un tel diplôme suppose que l’établissement français s’assure que l’enseignement prodigué à l’étranger sera comparable à celui que l’étudiant aurait pu recevoir en France. Il est en principe subordonné à une exigence identique dans la sélection des étudiants, leur notation ainsi que dans les contenus enseignés.
Des diplômes français prisés
Proposer un diplôme dans un pays étranger pose la condition d’un contingent suffisant d’élèves. Dès lors l’enseignement français dispose-t-il de suffisamment d’attrait ? De multiples raisons peuvent intervenir dans l’ouverture d’un diplôme délocalisé, selon Jérôme Rive, directeur de l’IAE de Lyon et vice-président des Développements internationaux du réseau des IAE. "En Europe de l’Est où nous avons établi des partenariats au début des années 90 les entreprises françaises souhaitaient être accompagnées dans la formation de leurs cadres locaux", cite-t-il en exemple, "en Afrique du Nord l’intérêt pour les diplômes d’Etat français répond plutôt à une exigence de qualité".
En Grèce, où le cursus d’études supérieures dépend des résultats de l’examen sanctionnant les études secondaires, les formations étrangères ont également la cote. "Les familles qui ont de l’argent inscrivent leurs enfants qui ont eu des notes insuffisantes à l’examen à des diplômes étrangers, souvent anglo-saxons mais parfois aussi français, selon les affinités culturelles et le prestige encore accordé à l’enseignement français", ironise Ilias, qui a obtenu une licence de l’université Paris XIII à Athènes. Une situation qui se retrouve en Chine, où les établissements d’enseignement supérieur ne peuvent absorber tous les élèves obtenant le "gaokao", sésame obligatoire pour passer dans le supérieur.
学校与商界:职业学校和商业伙伴关系高等 教育也不能幸免于全球化。 法国机构都选择在国外一些外包的程度。
至 于法国机构,涉及的工作中建立的文凭是各对手搬迁补偿。
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Les seniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ?

Blog RH BearingPointPar Olivier Parent du Chatelet. L’étude de la deuxième édition du Panorama des Ressources Humaines BearingPoint, initiée avec le soutien de l’Institut IFOP et le quotidien Les Echos, a été réalisée auprès de Directions des Ressources Humaines des 500 plus grandes entreprises privées et organisations publiques françaises.
1. La gestion des seniors est au coeur d’un phénomène sociétal majeur en termes démographique et financier : le nécessaire allongement de la vie professionnelle
• La gestion des seniors tente de répondre à la préoccupation des Français quant au maintien de leur futur niveau de pension et reporte en partie le problème des retraites sur le monde de l’entreprise. Ainsi selon l’INSEE, un tiers des personnes occupant un emploi en 2005 aura quitté le monde du travail en 2020 ; parallèlement les dépenses de retraites vont presque doubler entre 2003 et 2020 pour atteindre 60 milliards d’euros.
• L’impossibilité de mettre à la retraite les salariés avant 70 ans crée un changement de paradigme pour les DRH et pour le salarié qui se retrouve placé au coeur de la décision.
• Il est encore difficile de donner une définition générique du terme senior au-delà de la notion d’âge. La moyenne d’âge considérée par les entreprises est de 50,6 ans mais selon les sources, l’âge d’un senior varie entre 35 et 71 ans.
2. Des politiques d’emploi RH s’imposent comme une nécessité pour tenir compte de l’allongement de la vie professionnelle
• La prévision des départs devient un exercice périlleux mais majeur en termes de recrutement, de promotion interne et de gestion des carrières afin de faire face à l’incertitude générée par des écarts entre les départs souhaités, les départs envisagés et les départs effectifs.
• Les politiques RH ne peuvent plus se résumer à de simples préparations à la fin de carrière mais se doivent d’être innovantes, soit en termes d’occupation des postes, soit en termes de création de postes.
3. A travers le développement de politiques d’employabilité, il s’agit de valoriser le capital de chaque salarié senior pour son maintien dans l’entreprise ou sa reconversion en externe
• La formation est un véritable pivot de l’employabilité mais son accès n’est pas garanti aux seniors. Ainsi 75% des entreprises interrogées estiment devoir instaurer aujourd’hui des actions de développement des compétences et des qualifications et améliorer l’accès à la formation des seniors. Les formations à la retraite, qui peuvent accentuer la mise à l’écart des seniors, doivent donc évoluer vers des formations métiers qui valorisent la capacité d’adaptation des seniors aux changements de l’entreprise.
• La mobilité des seniors, gage de développement et de polyvalence, peut constituer une mine d’or pour les DRH : les seniors, libérés de contraintes familiales ou patrimoniales, se portent volontaires pour expérimenter d’autres voies en particulier à l’étranger.
4. Un nouveau concept reste à développer : après le développement de la notion de seconde partie de carrière, l’émergence de la troisième partie de carrière
• La période de 50-55 à 70 ans ne peut plus être simplement gérée comme une délicate période de transition vers la retraite.
• La troisième partie de carrière doit être identifiée et préparée en amont, dès la première partie de carrière, afin d’anticiper l’évolution professionnelle.
5. Les entreprises ont encore du mal à appréhender la gestion des seniors en dehors de la contrainte réglementaire et restent à ce stade peu innovantes
• Les entreprises se positionnent très souvent dans une posture défensive ou de contournement du fait de la difficile appréhension des impacts de l’allongement de la vie au travail, tant par les DRH que par les syndicats. 56% des entreprises déclarent ainsi mettre en place des actions de gestion des seniors en réactionà la contrainte réglementaire.
• Les DRH doivent passer d’une gestion de la population senior à une véritable gestion des âges en intégrant la notion de senior dans tous les aspects de la GPEC.
• Les politiques d’employabilité doivent être étendues pour valoriser les compétences des seniors et faire en sorte que leur rémunération ne soit pas un frein au recrutement ou à la promotion interne.
• Pour intégrer le changement, la sensibilisation à l’intergénérationnel ne doit pas être uniquement destinée aux managers, certes premiers relais des pratiques RH, mais à toute l’entreprise.
En conclusion, l’allongement de la vie professionnelle est un thème majeur encore peu pris en compte, dans son ensemble, par les entreprises. Celles-ci doivent passer d’une gestion de la population senior en tant que population potentiellement discriminée à une véritable intégration de la gestion des âges dans tous les processus et à tous les niveaux de l’entreprise, et anticiper les évolutions à venir en termes de GPEC.
Comment les entreprises prendront-elles ces virages en matière d’emploi, de développement RH et de rémunération ? La contrainte réglementaire des accords seniors n’aura-t-elle servi que d’électrochoc ou sera-t-elle durable ? En la matière, il est probable que l’Etat se posera désormais en arbitre vigilant de ces évolutions de mentalités et de pratiques.
BearingPoint HR blogPor los Padres Olivier du Chatelet. El estudio de la segunda edición de Panorama de BearingPoint de Recursos Humanos, que se inició con el apoyo del Instituto IFOP y Les Echos, se llevó a cabo con departamentos de Recursos Humanos de las 500 mayores empresas privadas público francés y organizaciones.
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La alta dirección está en el corazón de un problema social importante en términos de proyecciones demográficas y financieras: la necesaria ampliación de la vida laboral. Más información...

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Le rôle de l’expérience dans les contextes de changement du travail

Séminaire annuel « Ages et Travail » du C.R.É.A.P.T. Centre de Recherches et d’Etudes sur l’Age et les Populations au Travail. 10-11-12 mai 2010 à l’Amphithéâtre du CNAM : 41 rue Gay Lussac – 75005 Paris RER B : station Luxembourg.
Les changements, dans l’organisation des entreprises comme dans les itinéraires professionnels, peuvent répondre à des aspirations des travailleurs, puisque la variété, les occasions d’apprendre, sont des composantes précieuses d’une vie de travail. On sait qu’une carence dans ce domaine, une tâche figée ou routinière, accroît les troubles de santé mentale, ou renforce le sentiment de ne pas pouvoir poursuivre ce travail jusqu’à la retraite. L’intérêt d’un changement, définitif ou périodique, peut être aussi de réduire la durée d’exposition à des contraintes pénibles.
Introduction: « Que fait-on de l’expérience professionnelle lors des périodes de changements ? » Catherine Delgoulet (Maître de conférence, Université Paris Descartes, CREAPT).
« La mobilité et ses conséquences sur l’expérience professionnelle des dirigeants territoriaux » Laurence Durat (Formation des adultes, Université de Haute-Alsace).
« Quand les nouveaux doivent aider les anciens jusqu’à la fermeture – un exemple dans une industrie de la pétrochimie » Corinne Gaudart (Chercheure, CNRS/LISE, CNAM) et Karine Chassaing (Maître de conférence, Institut Polytechnique de Bordeaux).
« Lire/vivre les changements à Pôle Emploi » Sylvette Uzan-Chomat(Syndicaliste, sociologue, Université Paris 7)
« Changer les règles en cours de jeu : une gageure pour les salariés expérimentés ? » Sandrine Caroly(Maître de conférence, Laboratoire PACTE, Université de Grenoble).
« Informatisation, virage managérial et poursuite des carrières dans le privé et le public » Alex Alber(Sociologue, CEE) et Danièle Guillemot(Economiste, INSEE).
« Place et rôle de l’expérience professionnelle face aux changements organisationnels et technologiques à la SNCF » Ghislaine Tirilly(Chargée de recherche en ergonomie, SNCF),Cyril Beuchet(Direction de l’Innovation et de la Recherche, groupe performances humaines et sociales, SNCF), et Catherine Delgoulet (Maître de conférence, Université Paris Descartes, CREAPT).
« Parcours professionnels, expériences du déclassement et risque psychosocial. Les enseignements du questionnaire France Telecom » Loup Wolf(Sociologue, CREST-INSEE) et Xavier Zunigo(Sociologue CREST-INSEE).
«Du nouveau dans les approches gestionnaires du changement ? » Maurice Thévenet (Professeur au CNAM).
Discussion générale introduite par: Dominique Cau Bareille(Maître de conférence, Institut d’Etudes du Travail, Lyon 2-CREAPT), Pascale Duchet-Suchaux(Directrice de la Prévention-Santé-Sécurité au Travail, La Poste).
Inscription et Coordination: Sophie LAM Tél. : 01 45 92 69 85  –  Fax : 01 45 92 68 80  -  sophie.lam@cee-recherche.fr C.R.E.A.P.T. - Centre d’Etudes de l’Emploi -29, Promenade Michel Simon - 93166 Noisy-le-Grand Cedex. Programme.
Seminar "Ages and Work" CRÉ.APT Centre for Research and Studies in the Age Population and Labor. 10-11-12 May 2010 at the Amphitheatre of CNAM 41 rue Gay Lussac - 75005 Paris RER B: Luxembourg station. CREAPT - Centre for Employment Studies -29, Promenade Michel Simon - 93166 Noisy-le-Grand Cedex. Program. "Career Paths, experiences and psychosocial risk decommissioning. Les enseignements du questionnaire France Telecom » Loup Wolf(Sociologue, CREST-INSEE) et Xavier Zunigo(Sociologue CREST-INSEE). The lessons of the questionnaire France Telecom "Wolf Wolf (Sociologist, CREST-INSEE) and Xavier Zunigo (Sociologist CREST-INSEE). More...

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